区块链业务员是怎么做的(区块链公司业务)
那些干区块链行业的人都在干些什么？近年来区块链相关的概念火得发紫，吸引了不少人入行，那这些真正投身区块链行业的人都在干些什么呢？
通常我们说的“区块链行业”是一个泛称，包含了相互关联又独立成型的三大支柱产业：币圈、矿圈、链圈。 就目前阶段来说，“钱”景最好的是币圈，其次是矿圈，最后是链圈。
币圈
币圈主要是围绕着数字货币（也称为虚拟货币、加密货币）的发行、支付、证券等方面做工作。
最早同时也最成功的数字货币是比特币（BTC），至今匿名的大佬中本聪（SatoshiNakamoto）在2008年~2009年发布的比特币白皮书和软件标志着比特币的诞生，在这之后的数字货币发行主要有三种方式：分叉、自研、通证（Token）：
1、常见币种中BCH、LTC、DCR、DASH、ZEC等均是通过分叉BTC而来，主要是在性能、隐私性、加密算法等方面有一些不一样的主张。
2、ETH、EOS等则是比较成功的自研项目，他们往往不是满足于发行一个新币，而是尝试做一套支持开发智能合约、去中心化应用的公共平台。
3、通证（Token）发行则主要是借助前述公共平台的能力，以非常快速、简便的方式发行新的币种，这些新币种通常是在业务层面有些创新或融合；通证（Token）打开了数字货币发行的新世界大门，项目众筹（I-C-O）、稳定币（USDT等）、平台币、I-E-O等轮番上演，可谓是百花齐放、鱼龙混杂。
支付是货币的基本功能，为了让数字货币更快更方便的用于交易和流通，诞生了很多优秀的产品，如支持很多币种的在线或离线钱包、支持点对点或担保交易的结算系统、支持数字货币和法定货币互相兑换的平台等。
交易所的出现，让数字货币拥有了很强的证券属性，常见的交易所通常都支持OTC（C2C）交易、币币交易、合约交易等功能，为投资者提供7x24小时实时在线的数字货币交易服务。 参与交易的投资者多了，也衍生出来诸如量化、基金、借贷等的投资服务。 伴随着几轮大牛市，数字货币被越来越多的人认识、接受并参与投资，证券功能相比支付功能发展得要强大的多。
矿圈
随着技术的发展和竞争的加剧，矿机、矿池、矿池及整合前三者的云算力服务成为矿圈的主要业务模式。
从通俗意义上理解，挖矿是通过计算机产生新的数字货币的过程。 早期的数字货币特别是市值最大的比特币通常采用工作量证明（POW）机制来确保去中心化网络的正常运行，并给予参与者数字货币奖励。 随着数字货币的价值提升，挖矿的竞争不断加剧，产生新币需要的计算能力也在不断且大幅地增加：最早期的比特币通过个人电脑的CPU即可挖矿，之后运算能力更强的GPU取代了CPU，再往后专用的矿机特别是ASIC（专用集成电路）矿机成为主角。 研发ASIC矿机最重要的是专用的高性能芯片的研发，代表着最前沿的技术能力；其次是矿机的稳定性及能效比。 矿机的生产通常是通过代工厂，但强大的供应链、物流管理、营销推广、售后服务等能力也是必不可少。
矿场是集中部署矿机的地方，最理想的矿场是按照数据中心的标准来建设，但因成本考虑几乎无法达到。 最基本的矿场建设需要廉价稳定的电力供应、安全宽敞的场地、专业的运维团队等条件，同时需要配备机架机柜、温度调节、噪音隔离等设施。 而廉价稳定的电力做为最重要的资源通常是少数人（公司）拥有的，他们通常会倒卖资源或建设矿场自营挖矿和提供矿机托管服务。
矿池的出现同样也是因为挖矿难度的不断增长，即时你有一台最先进的ASIC矿机，直接挖到币的概率也很低了。 矿池能将很多矿机联合起来，形成一个庞大的算力池子，增加获取挖矿奖励的概率。 主要原理是将同一个挖矿任务拆分下发给连接到矿池的矿机，并接收验证矿机提交的计算结果，符合挖矿要求则提交到链上获取奖励，同时也会统计不同矿机的算力，根据算力大小分配获得的奖励。
因为矿机、矿池、矿池的专业性和入门门槛较高，参与挖矿的往往只能是规模较大、资金雄厚的团队和机构，而云算力通过整合矿机、矿场、矿池等方面的优质资源，可以直接交付指定大小的算力，打包成简单易用的挖矿服务直接供普通用户购买，大大降低普通用户参与挖矿的资金、时间、资源、精力成本。
链圈
区块链脱胎于比特币的底层实现，从狭义上来讲，区块链是一种按照时间顺序将数据区块以顺序相连的方式组合成的一种链式数据结构，是一种以密码学方式保证不可篡改和不可伪造的去中心化账本的技术。
区块链是数字货币的载体技术，同时经过十几年的发展，人们也逐渐认识到区块链技术的优点和特性可以应用到更为广阔的领域，于是就有那么一些人投身于区块链技术的研究、开发和推广，主要有三部分：造链、DAPP开发、区块链+。
区块链技术的火热，导致研发出来的区块链非常多，像BTC、BCH、ETH、EOS等数字货币的载体链，通常是发布到公网上，由开源社区维护，任何人都可以使用的区块链，可以称为公链。 而由FaceBook、网络、腾讯等商业公司主导开发，内网部署，面向应用的链通常称为私链。
DAPP是指在区块链上通过智能合约等技术开发出来的去中心化应用，以公链上面向普通用户的应用居多，如电子宠物、博彩游戏、去中心化交易所、轻度游戏等。 区块链+则更多是商业公司基于私链结合某个业务领域开发的商业应用，如积分系统、版权证明、去中心化存储、银行证券等。
随着区块链技术的发展，相信会有越来越多的链和基于链的优秀应用诞生。
风险提示：本文提到的所有数字货币均不做为投资建议。
原文链接：
区块链到底怎么做
需要建立数据层、网络层、共识层、激励层、合约层和应用层。
1、数据层封装了底层数据区块以及相关的数据加密和时间戳等基础数据和基本算法；
2、网络层则包括分布式组网机制、数据传播机制和数据验证机制等；
3、共识层主要封装网络节点的各类共识算法；
4、激励层将经济因素集成到区块链技术体系中来，主要包括经济激励的发行机制和分配机制等；
5、合约层主要封装各类脚本、算法和智能合约，是区块链可编程特性的基础；
6、应用层则封装了区块链的各种应用场景和案例。
扩展资料
习近平总书记在中央政治局第十八次集体学习时强调，“把区块链作为核心技术自主创新的重要突破口”“加快推动区块链技术和产业创新发展”。
党中央的前瞻判断，让“区块链”走进大众视野，成为金融资本、实体经济和社会舆论共同关注点。
从网络强国到大数据，从媒体融合到区块链，中央政治局集体学习瞄准技术变革前沿，展现出党中央的方向把握力、前瞻判断力和未来预见力，引领着中国产业变革和经济转型的步伐。 中央政治局这次集体学习，专门强调“区块链”，则为区块链的发展和应用打开了想象空间。
从科技层面来看，区块链涉及数学、密码学、互联网和计算机编程等很多科学技术问题。 从应用视角来看，简单来说，区块链是一个分布式的共享账本和数据库，具有去中心化、不可篡改、全程留痕、可以追溯、集体维护、公开透明等特点。
这些特点保证了区块链的“诚实”与“透明”，为区块链创造信任奠定基础。 而区块链丰富的应用场景，基本上都基于区块链能够解决信息不对称问题，实现多个主体之间的协作信任与一致行动。
区块链运营是做什么？嗯，我是一个区块链运营人。
对，在区块链技术行业从事运营工作，内容涵盖社区运营、用户运营、内容运营不等。
是不是有点疑惑，区块链技术在稳步发展，区块链行业却似乎在沉沉浮浮？区块链运营同样也在不断的变化中探索。 我也是。
下面是我的自白。
1.1.不悲不喜，Token并不是全部
在区块链行业做运营，价格必然是避免不了去谈论的。 起起伏伏是常事，涨涨跌跌也是每天的日常，如果没有见怪不怪的心态，恐怕在区块链行业做运营承受不了这样的变化。
2.2.工作还是工作，没有变化
运营是什么？与早期的互联网行业相对比，在目前行业内大多数运营还是停留在相对浅层的社区运营的时候，我们所能做的要超越行业内的平均水平。 运营还是那些运营，并没有因为这是区块链行业，运营的本质就会产生变化。
3.3.虽是摸索，也有套路
在区块链行业做运营的过程中，你会发现有些运营还是停留在简单的社区运营或者是用户运营的层面上，甚至还称不上是用户运营，而有些运营却可以从中华丽转身，对自己的运营套路进行升级迭代，对行业的发展有自己的见解，摸索出了自己的区块链运营方法论。
4.4.专业水平，顶配能力
什么是专业？十分制，做到十二分。 如果说古典互联网时代的运营是有迹可循的，运营的方法论是有路可走的，那么区块链行业的运营就是在古典互联网运营的基础上进行加码。 区块链行业的变化不亚于当年互联网初期的变化，比移动互联网、O2O等产品初期的变化有过之而无不及。 我们需要的，不只是运营的专业水平，而是顶配能力。
5.5.想明白你想要的是什么
进入区块链行业的运营，大多是看中了这个行业所蕴藏着的无限机遇，甚至是从毫不相干的行业直接跨界过来的。 无论你在成为区块链行业运营之前是什么职业背景，相信这个行业都会带给你想要的东西。 但问题是，你在进入这个行业之前，真的想明白自己想要的是什么了么？
6.6.你的核心竞争力及如何持续进阶
无论在古典互联网行业做运营还是在区块链行业做运营，核心竞争力的不断探索、强化和持续进阶都是我们必须要去做的。 既然擅长，就去深挖。 在起跑线并没有差别太大的情况下，用心才是唯一的要诀。
一个新生事物的发展尚且需要经过许多弯路，一个新兴行业的发展同样必然会经过很多关键性的节点。
吃螃蟹，也要吃出自己的技巧不是么？
区块链合约经纪人是做什么的？区块链合约经纪人主要是做合约代理的，主要为合约交易所增加用户?新手比较适合做这个。 要是想成为区块链合约经纪人可以去牛币普拉斯社区。
新增的两个区块链职业是做什么的？在人社部网站《关于发布区块链工程技术人员等职业信息的通知》中，明确了区块链工程技术人员、区块链应用操作员具体定义和主要工作任务。
区块链应用操作员
是指运用区块链技术及工具，从事政务、金融、医疗、教育、养老等场景系统应用操作的人员。主要工作任务：
分析研究在区块链应用场景下的用户需求；
设计系统应用的方案、流程、模型等；
运用相关应用开发框架协助完成系统开发；
测试系统的功能、安全、稳定性等；
操作区块链服务平台上的系统应用；
从事系统应用的监控、运维工作；
收集、汇总系统应用操作中的问题。
区块链工程技术人员
是指从事区块链架构设计、底层技术、系统应用、系统测试、系统部署、运行维护的工程技术人员。主要工作任务：
分析研究分布式账本、隐私保护机制、密码学算法、共识机制、智能合约等技术；
设计区块链平台架构，编写区块链技术报告；
设计开发区块链系统应用底层技术方案；
设计开发区块链性能评测指标及工具；
处理区块链系统应用过程中的部署、调试、运行管理等问题；
提供区块链技术咨询及服务。
人力资源社会保障部正在会同有关部门（单位）加快新职业的职业标准开发，规范从业者的从业行为，全面提升从业人员素质和技能，为技能人才队伍建设打下坚实基础。
链乔教育在线旗下学硕创新区块链技术工作站是中国教育部学校规划建设发展中心开展的“智慧学习工场2020-学硕创新工作站”唯一获准的“区块链技术专业”试点工作站。 专业站立足为学生提供多样化成长路径，推进专业学位研究生产学研结合培养模式改革，构建应用型、复合型人才培养体系。
北大毕业的学生普遍都混的很好吗？
北京大学学生来答一下
首先毕业后混得好不好是一个仁者见仁智者见智的问题，对于北大的牌子来说，找一份养家糊口的工作肯定是不难的。
至于想获得世俗意义上的成功也会拥有比较高的起点，对于光华的同学来说年薪百万六七年之内大概就没问题了（酸了），作为北京大学外国语学院的学生，外国语学院致力于培养合格的世界公民和外语专家，培养学生具备较强的外语听说读写译等技能，具有较强的跨文化交际能力，成为具有社会责任感和国际视野的优秀人才。
以本科生为例
从上图可见，无论是就业还是继续深造，外院的学生都有很好的发展前景。
但除此之外，对于其他一些人来说，实现自己的家国情怀才是混的好的意义，比如北京大学中文系毕业生宗立东。
离开北大，他选择到黄河边播种梦想。
“我愿把自己小小的梦想种在黄河边，任它饱经风雨洗礼，相信就在不远的某一天，它一定能像塞上江南的万亩稻田一般碧浪接天，茁壮绵远。”
这句话，出自一位北大人之口。
毕业后，他没有选择留在北京，也没有选择回到家乡青岛，而是选择了宁夏农村，选择到“贺兰山下晒脊梁，黄河岸边种梦想”。
他是北大中文系2013届毕业生，宗立冬。
他选择了“一个充满诗意、惊险刺激又大有可为的新世界”。
这就是北大人宗立东。
曾在中秋佳节，挥着杨树枝条，在四边皆是熊熊烈火的玉米田里扑火。 烈焰灼汗，浓烟惹泪，胶鞋烧漏，满面尘灰。 宗立冬抬头一望，有朗朗苍穹中孤悬的一轮皎洁明月作陪。
也曾在大寒子夜，踏着皑皑白雪，暗访私自生产的小散乱污企业，挨家挨户走访再生资源市场里的外地住户。 宗立冬嘱咐他们早日搬离，为他们送去无烟清洁煤。
基层的工作虽然辛苦，但宗立冬坦言收获更多，“应该做点实实在在的工作，不辜负他们的信任，不辜负他们的期望，让他们的生活更好一点。”
“为国戍边，为民解难，这是我选择扎根祖国基层的初心，这点从来未曾改变。
人要知道自己为谁而活，为何而活，该往哪儿走。 ”宗立冬的这首青春之歌献给了祖国基层。
他说，自己就要做好两件事，一是吃世上磨练的苦，二是尽为民服务的心。
正所谓有志者奋斗无悔，宗立冬和很多像他一样的北大青年，正在国家最需要他们的土地上书写别样精彩的人生。
无论是宝马香车还是忧国忧民，北大都可以给予你实现梦想的机会与资格，这应该都是北大人混得好的体现吧。
希望对你有所帮助。
案例:如何评价联想收购INM PC业务的?
联想2007年的困惑联想能否像当年的三星那样，幡然醒悟，励精图治，冲破大企业内派系斗争和平衡的桎梏，恢复现代公司作为“公器”的本来面目，是联想到底能够应时进化还是平庸下去的根本所在。 由于收购IBM PC，联想赢得了世界级的荣誉。 2006年8月，《福布斯》杂志中文版公布的“中国顶尖企业榜”中，联想高居榜首。 而2004年8月，《福布斯》中文版主动约我写作《就要失去联想》（刊登在《福布斯》中文版2004年第9期）。 当时，联想多元化与国际化均遭遇失利，一时跌入战略骑墙的尴尬状态。 并购IBM PC，让联想的整个棋局顿时活跃起来。 2004年12月，柳传志兴奋的对外宣布，“收购IBMPC，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了！”那是怎样一幅激情澎湃的景象！2年过去了，联想一如既往的高调，年初发布了洋洋1万多言的《新世界新联想 联想集团2006总结》，杨元庆则在成都对经销商发表了激情演说：“无限风光在险峰”。 看来，杨元庆没有登山的经验。 顶峰无景！王石登上珠穆朗玛峰，稀薄的空气、刺骨的寒冷、雾蒙蒙的天际，什么景象也看不到，甚至他都没有拍一张证明他登顶的照片给世人展示。 现实中的联想，与登顶的王石之切身感受差不多。 联想整合IBMPC的现实并不乐观。 美国市场出现了从盈利到亏损的转换，使得联想不得不裁员1000人。 春节前IBM抛售联想股票兑现10亿港元，表达了IBM一种急于套现的心情。 3月份又不得不宣布在全球召回20.5万块笔记本电池。 联想第一天发布消息，股价当日跌幅达4.0%。 而电池提供商三洋第二天就声称，导致联想主动召回笔记本电池的事故，起因在于一个特定机型的笔记本电脑的电池组受到了猛烈的外力撞击。 三洋只部分承担召回的成本。 联想一反常态保持沉默。 联想的物流不是生产厂家把部件送到联想的生产基地，而需要联想全球采购、入库、转库、内外运输等环节才能抵达车间。 在这一系列环节上，出现的事端都属联想内部问题。 局外人很难看到真实的棋局。 柳传志春节前接受熟悉的记者采访，个人色彩的问题和对话也多一些。 可以让我们透视更多的真情。 柳传志现在代表大股东在联想集团行使“非执行董事”的权力。 他说，“联想连着我的身家性命。 之所以在退出联想集团决策层后着力发展培植另外三家子公司，也是基于分散风险的现实考虑，起码内心不再那么紧张和焦虑了。 ”正因为并购有那么多紧张和焦虑缠绕着联想，才使得柳传志一改先前的乐观：“到现在为止，不得不承认，并购IBM PC业务，联想冒了很大风险”。 当现实与自我评价相背离的时候，一般也是危机敲门的时候。 全球化3.0的推动商业环境剧变,公司物种正在发生一场大变革。 一已经踏上全球化轨道的中国公司面临不容回避的选择：是认真研究时局图寻找公司进化的契机，还是蒙上眼睛固守公司曾经的荣耀？柳传志最放不下的仍然是联想集团在联想的长篇总结报告中，非但感受不到高处的寒冷，相反会给人一种莺歌燕舞的景象。 而早于联想从事收购的TCL与在联想之后收购西门子手机的明基，却预示着中国公司收购式全球化捷径，正在演化成一种全球化陷阱。 一个处于冲锋状态的少年，突然背负养家的重任，而把它可贵的创造时光，投放在并不属于他这个年龄段的守成之中。 冲锋年龄，本来应该义无反顾，一往无前，可是却负重累累。 这是个瞬息万变的时代，两次不能踏入同一条河流，更无法挽救过时的荣誉。 少年中国公司买下西方德高望重的老年公司后，大都有一个觉醒的过程。 反思最为彻底的是明基的李焜耀。 他经历了一个严酷的幻灭。 先前曾寄厚望于西门子的研发能力和先进文化，可是并购后他发现，这个架构已经彻底老旧了。 以明基的活力绝对不足以把这个老的架构重新激活，于是在赔了8亿欧元之后，他情不得已，宣布德国西门子破产而摆脱这个恶梦。 TCL的李东生先前很少论及汤姆逊与阿尔卡特的弊端，岁末年初与李焜耀接连在不同的论坛上同时登台，李焜耀的深刻反思打动了他。 在2007年1月作客中央电视台《对话》节目时，他开始称呼阿尔卡特与汤姆逊为“老旧的机器”，要让旧机器重新工作不是简单上上油就行了，还必须早一点对它重新架构。 阿尔卡特因为问题暴露早，早作了大调整，现在就度过了最困难的时候。 而汤姆逊彩电则由于早先的歌舞升平，延误了调整的时机，错过了平板电视革命性的技术进步。 2006年10月，TCL不得不停止在欧洲的品牌电视机业务(不包括OEM)，因为收购法国汤姆逊的电视机业务，两年累计亏损20多亿港元。 联想集团的宣传机器永远都是把差距当潜力，把危机当机会，把困难当创造的契机。 然而，在柳传志、杨元庆、马雪征、刘军等高管不同场合的答记者问中，才透露出个中隐情。 把这些散乱的思索汇总起来，可以大致勾画出联想当下的困境。 收购完成时，柳传志曾经兴奋地宣称，“联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBM PC业务后都拥有了！”可是，在2006年12月份柳传志答美国《商业周刊》记者问中则表示，尽管没有出大事，但是最危险的时期还没有过去。 在另一个访谈中则更为直接：“今天谁也怨不着，他们（指杨元庆等新一代联想高层）当时都是最主张收购的，所以现在的煎熬必须认了。 ” 1月26日柳传志坦言，联想控股旗下的五大板块，“最放不下的仍是联想集团”。 杨元庆的“险峰”说，也不是毫无来历。 在2007年1月答《中国经营报》的记者问中，杨元庆坦言，“我们很清楚，进一步的改善将不再来自于简单的像协同效应、减员增效这样的手段。 新的变革是痛苦的，需要耐心的过程。 ”这个痛苦的需要耐心的过程，在杨元庆的口吻中，短则3-5年，长则5-10年。 投资者会否有这般耐心，不得而知。 李焜耀之舍弃西门子，部分原因是出于抗不过投资者的压力。 首席财务官马雪征，看上去忧心忡忡。 她直言不讳：“美国的形势最令人担心。 我们在这个市场面临强大的价格压力。 我们多次提到的供应链问题使情况更为复杂——我们创造了需求，但却未准备好去满足这种需求。 ” 马雪征抓住了关键问题：冷落消费者，会使消费者很快离你而去。 他们已经对你的说法心存戒备，你的各种说法今后很难在他心目中有位置。 这样的感知观念对品牌是灾难性的。 先前统筹联想全球供应链建设的刘军一番话，验证了马雪征判断的严酷。 年轻的少帅在离任前表示，整合联想与IBM PC供应链的困难比想象的要大得多。 他说：“过去的半年是我职业生涯里最刻骨铭心的半年。 ”2006年9月份，刘军就以脱产进修的名义而让出了执掌供应链的帅位。 联想集团领导层对遭遇困境的反思，并不偶然。 跨国并购的确是一条荆棘丛生的路。 联想觉醒中的遗憾在现实的摩擦中，联想在不断修正着对IBMPC的认识，在修正着对IBM文化的膜拜心理。 过去2年有三个标志性事件，既可以视作联想的觉醒，也显然带有遗憾。 第一个标志性事件是改组经营团队。 联想于2005年底用戴尔的威廉•阿梅里奥换掉IBM的CEO斯蒂芬•沃德。 接着于2006年8月几乎在同时引入5名戴尔的高管担任联想全球高级职位。 以全球化的团队改组IBMPC团队，这是联想运作的特色。 改组经营团队实际上是对市场运作和效益的渴望压倒了对技术官僚的敬畏。 与其继续摆放着一个美丽的技术花瓶，还不如把真正懂市场的人请进来。 而且，改组也是一箭双雕。 既可以抵消IBM文化的影响，又可以把戴尔的底细摸清楚，以便今后跟这个行业老大展开肉搏。 在欧美市场上戴尔还没有把联想当作真正的对手，但是这并不妨碍联想以戴尔为假想敌。 引进戴尔的人才不是要放弃自我，是在近期通过引入新的人才引入新的思想和新的模式，同时发觉和找到戴尔的软肋。 杨元庆解释，“并购之后由于有了两种不同的企业文化，因此在某些问题上内部依然有观点不统一、质疑的时候，但第三种力量（戴尔文化）出现之后，很多工作做起来却更容易了。 因为在三种做法里面如果有两个成功的企业都这么做，那么反对者就不能再说什么了”。 看上去有点像小孩子过家家，整合者缺乏一定的判断力和说服力，只能引进第三种力量来置股子。 这对强权柳传志的联想来说，还真是新鲜事。 看来，全球化真让联想取得不少进境。 包括容忍完全不同的价值观和管理模式，这或许就是柳传志告诫杨元庆要知道妥协的结果。 即便这样，联想的容忍也必定是有限度的，联想文化使然。 第二个标志性事件是提前终止IBM品牌的借用，直接推广Lenovo品牌。 在都灵冬奥会上获得了试验，紧接着在全球市场上推出了lenovo品牌电脑系列。 这不是一时的冲动，而是联想回到PC市场的本质上来了。 这不是个高端客户高端价值的市场，而是一个大众消费品市场。 在这个市场上，有着IBM所不曾接受的文化和特质。 统计数据显示，在全球电脑市场，交易型占71%、关系型只占29%。 而联想并购的原IBM全球PC业务的销售结构却是75%为关系型客户。 在INM，电脑只是实现IBM高端服务的一个载体，没有把它当作一个独立的行当来对待。 这就给联想把PC作为大众电子消费品来发展留下了空间。 打造lenovo品牌，有着重要的意义。 此前，对IBM高品质高端存在迷恋，杨元庆当时曾说，“我们将坚持IBM高价值高端品牌的原则。 对此，我们毫不妥协。 ”现在，杨元庆的态度发生了变化：放弃IBM品牌，“是迟早要做的事情，我们不可能永远躺在IBM的品牌上做事。 联想自己品牌建设的确还有一个段比较长的路要走，要做到联想在中国这样的知名度，那绝不是一两年的事情，也许要5到10年”。 不再寄希望于马到成功，看来联想成熟了。 但是，从联想对品牌的运作上看，则依然沿袭了最早在中国起家使得做法：即无孔不入的广告宣传。 继做2008年奥运会顶级赞助商后，联想又于2007年2月2日宣布，作F1赛车的顶级赞助商，为了在车身上印个联想的字号，一年要花费4000万美元。 而与此同时，同居全球前四位PC商的戴尔、惠普和宏基，则走上了一条针对性很强的敏捷供应链和自主创新板块的推陈出新。 两相比较，立见高下。 第三个标志性事件是联想宣布要在全球复制联想中国的业务模式。 从2006年准备放弃IBM品牌开始，联想就宣布要在全球复制联想的双业务模式。 在杨元庆看来，“联想将从经营理念的转变入手，在全球范围内，就组织结构、人员、业务方面做出彻底的变革。 作为重要的一环，‘中国模式’将加速向全球市场推进。 ”联想的双业务模式是联想的核心竞争力的思想，反映在了《新世界新联想 联想集团2006总结》中：“联想的交易型模式有着巨大的增长潜力，而且这部分市场正是决胜未来增长的制高点所在，也将是联想未来全球业务拓展的决定性因素之一。 ”所谓的“双业务模式”，是联想针对大客户与中小企业和普通消费者的不同，采取的不同通路政策。 交易型模式的核心是针对客户的共性需求，整合4P（产品、价格、渠道和促销）资源，打通整体价值链，面向最终客户实现资源最优化配置。 而关系型业务模式，则是指大客户的量身定制一类的服务交易。 这种原本很简单的两种通路策略，被联想上升到了核心竞争力的高度，还是有点让人惊讶。 全球化3.0的推动商业环境剧变,公司物种正在发生一场大变革。 当局者很容易会洞悉一种公司器官的不适应，并且会从“往昔之井”中挖掘出一个过硬的器官，来仓促对接。 联想正面临着这样的困局而不自知。 那个自以为是的判断，还有待于得到新环境变化的验证。 因此，需要我们往深处去省察事物的本质。 杨元庆的误区“不只是要照菜谱做菜，更要自己写菜谱”。 柳传志的比喻左右着杨元庆的思维，使他对一些拿捏不准的事情有了一个尺度。 靠分销起家的杨元庆，贸然宣布在全球复制联想中国模式的判断，离不开他的“往昔之井”。 中国市场是杨元庆的福地。 当年起家在这里，于今全球并购的胜负手还在这里。 面对对联想双业务模式质疑的记者，杨元庆侃侃而谈：如果每家企业都可以在全球去调用、去配置，那么企业与企业之间不同处在哪儿，竞争力在哪儿？我告诉你，就在于他的业务模式。 未来的创新，对于企业来说不仅仅在技术、产品，更重要的还在于自己的业务模式。 “联想刚刚并购IBM PC部门时，我还不知道海外市场的底细，也不敢肯定交易型模式一定会在海外成功。 购并完成后，我们先在印度做了试点，很成功，接着联想又选择了德国，本季度，联想在德国的总体增长达25%，交易型业务增长40%。 现在，我可以肯定地说，联想会在法国、意大利乃至美国市场以后会实现类似的增长”。 这个判断过于大胆。 杨元庆所理解的业务模式，很难说就是核心竞争力。 业务模式充其量仅仅是核心竞争力的一个构成部分，绝对不能说是核心部分。 作为核心竞争力，应该是卓有成效而且不易被其他公司复制的东西。 联想的交易型业务模式，是否具备其他公司不可复制性？是不是真正能够固化为联想的核心竞争力？是不是可以把简单的行销常识说成是联想的独门法器？并且能在世界范围内行之有效的东西？联想交易型业务模式，在印度和德国小试见效，但是却抵不过宏基在欧洲的渠道经营，比不下惠普在印度的专卖店，更无法撼动戴尔在美国的零库存直销模式。 口号化的提法一直左右着联想的神经。 概括出一些别人一时搞不清的口号，转口就说这是核心竞争力，这是一种习惯性思维模式。 企业家当具有充分的警惕，要警惕事物昙花一现的本质。 否则，只能是一厢情愿的自娱自乐。 戴尔模式在业界独享盛名，可是没见到哪一个戴尔高管把戴尔模式宣布为核心竞争力。 与那些一人定乾坤的传统公司不一样，戴尔既像一个盘根错节的组装商，又像一个体系广布的渠道商，又像一个产品线广阔的投资银行，还像一个具有全球化视野的设计师，但是这些都不是戴尔独一无二的东西，因此也都算不上戴尔的核心竞争力。 据我观察，戴尔模式起作用的是巨大的体系，是一个可以保证戴尔做到零库存的敏捷供应链。 PC产品走过了产品、价格、产能、服务等的数量比拼，正走向敏捷供应链的角逐。 现代制造业的竞争，已经不再是产品竞争，也不仅仅是产品加服务的竞争，而是敏捷供应链之间的竞争。 单体企业的一体化供应链已经不够，上下游资源纳入一系列相关的联盟体的敏捷供应链正取得势头。 戴尔的敏捷供应链，支持了戴尔的敏捷制造、敏捷物流、敏捷设计等等，是戴尔模式的重点所在。 不从这样的高度，而仅仅区分两种业务模式，怕是联想乏力的根本所在。 现代制造业的竞争，已经不再是产品竞争，也不仅仅是产品加服务的竞争，而是产业链之间的竞争，更确切地说，是敏捷供应链之间的竞争。 一体化供应链建设，一般多停留在单体企业生产要素组织整合的概念上，而敏捷供应链则是组建一个虚拟大企业，把不同的厂商纳入到以一家公司为盟主的供应链联盟体中；单体企业一体化供应链整合把社会优势资源为我所用，而敏捷供应链打出的旗帜是让所有相关利益者资源共享与价值共享，由盟主确定中间商的服务价值。 联想CEO阿梅里奥与杨元庆有着不同的看法。 他认为，无论是IBM的业务模式，还是联想的业务模式，都是需要打破重来，组建新的供应链。 联想供应链与IBM供应链是两个不搭界的链条，一个是产品销售为导向的供应链，一个是服务为导向的供应链。 现在要建立以欧美大卖场、最终客户为主供的供应链，两者都不合适，需要一条敏捷供应链的体系。 联想2006财年第四季度公布了裁员1000人的计划，主要是适应供应链建设的需要。 联想还在更早的时候，一下子在全球招收了2400名员工。 现在又要裁减人。 一般裁减IBM 的一个老员工需要50万美元的花费，现在裁减1000人需要1亿美元，说明所裁减的人员，不全是IBM 老员工。 这样，边招聘边裁人，联想的整合有许多无用功。 看来，联想高层还没有对当下紧迫要做的事情有一个统一的认识。 联想敏捷供应链的危机一个公司能否整合成一个全球有竞争力的敏捷供应链，是关系竞争能力核心的东西。 联想内部一直对戴尔的供应链效率艳羡不已。 戴尔的核心供应商均在其厦门电脑生产基地旁边建厂，联想却需要在全球范围进行采购。 现在中国以外的联想客户下订单需要8天才能到达生产地点，而戴尔仅仅需要1小时。 数据显示，并购前，联想产品的库存天数是22.7天，已经接近全球平均PC库存水平。 并购后，供应链成本占联想总成本的6％左右，而并购前联想只有1％多一点。 戴尔敏捷供应链是联想无法望其项背的。 联想计划在全球设三个供货中心：中国、美国和日本。 三个供货中心的设立，是一个很大的决策。 在这方面明基和TCL都提供了很好的借鉴。 明基有许多错误，其中一个最基本的错误就是高估了西门子制造和研发基地竞争力。 结果导致了8亿欧元的亏损。 TCL李东生沾沾自喜的地方，就是没有在美国和欧洲设立生产基地。 甚至研发基地TCL都在快速中国化。 这也是中国公司经理幻灭以后的自我保护。 而联想可谓勇气可嘉。 遗憾的是，先前IBMPC没有什么现成制造基地可供选择，要另起灶炉。 现在我们知道联想在北卡罗来纳州获得了一块享受政府补贴的土地。 在北卡罗来纳州，能否形成一个敏捷供应链的气场，很值得怀疑。 北卡罗来纳州会提供便宜的土地，但是却提供不了有竞争力的供应商群落。 联想贪图得了便宜，就要为便宜付出代价。 北卡罗来纳州特征有二：第一，农业方面，烟草产量每年可达七亿磅，在各州中，列第一位。 第二，棉织工业为各州冠。 以沙洛特Charlotte为中心，周围有许多的小型纺织工业都市。 哈伯特岛肯制淡水工厂。 本州主要作物是烟草、棉花、大豆及玉蜀黍。 火鸡、肉鸡、乳牛、肉牛之畜养亦盛。 本州出产云母，产量为各州之冠。 要在一个农业大州建立消费电子产业群落，谈何容易。 戴尔的美国基地不一样。 那是经过了20多年的积累，核心供货商纷纷跑到制造基地去开办工厂。 这样，戴尔就没有必要像联想一样到全球去采购，而是全球的供货商王戴尔的生产基地汇集。 这也就是单体供应链建设与敏捷供应链建设的最大区别。 感受到联想供应链的不和谐或落后的，不只是马雪征。 一位联想高层主管抱怨，“我们后端经常遇到某个主板断货几星期的情况，各个分区客户经理都在抢货、屯货”。 究其原因，她认为有几方面，一是上游厂商Intel和AMD打价格战导致整个产业出现振荡；二是联想内部的一套“商机预测”机制对下一个季度的预测失准，前后端相互责怪；三是零部件全球采购工作做的确欠佳；四是联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化。 这个高管的分析，直戳联想供应链的心脏。 这不是个内部IT技术和流程的问题，这是个更长期的积累和建设问题。 2006年，英特尔和AMD都推出了双核以至四核CPU，使CPU不再像原来只强调高主频，由于两大CPU厂商的竞争加剧，使PC厂商在技术研发上变得越来越难以应付。 新的CPU出来后，主板得换，软件得重写，所有的应用得重测，甚至机架、机箱结构都得重新设计，使PC厂商这一年下来非常劳神。 而上游厂商的价格战和产业震荡，应该是对所有PC生产厂商都有影响，为什么戴尔感觉不到，而联想则反映过敏呢？后三个问题是关键。 联想内部的一套“商机预测”机制，是一个没有敏捷供应链机制下面的补偿机制。 既然当自己需要货的时候，供应商并不是优先满足自己。 同时招标也需要时间。 因此对“商机预测”成为重要的弥补手段。 也就是需要不断预测市场，提前进行招标，满足供货需求。 但是，商机预测本身就难以准确。 预测不准有客观不能避免的原因，而更加可能的原因是，市场端的信息和生产端的信息共享不够，由此导致全流程各个环节相互责怪和整体效率不高。 前端震荡和商机预测机制失灵，使得零部件全球采购工作欠佳。 压缩成本基本上有两条，或是通过内部管理的提升，或是压缩外部采购成本。 2006年，联想决心裁员1000人，表示了压缩成本的决心。 而压缩采购价格，莫过于将供应商的备件市场变成竞争市场，不断进行招标，每次选择价格最低的合作伙伴。 公开招标是柄双刃剑，在可以有限度压价之外，也就很难给供货商建立合作伙伴的观念，同时可能导致供应商市场预测紊乱，打乱供应商的全盘市场计划。 最后导致供应商付出的成本最终要转移给联想。 故此，在备件紧缺的时候，供应商先供谁就不是个简单的采购问题了。 持续招标采购，使得供应关系没法稳定，一旦供货吃紧，供应商首先剔出联想这种利润微薄的客户，在所难免。 联想的产品线深度细分，对信息分享提出了很高的要求。 一旦做不到产品线之间信息共享、经验共享、设计共享以及零部件共享，就会导致零部件需求复杂化和紊乱。 联想因此库存管理成本提高，单品采购规模降低采购价格上升，久经考验的设计不能共享导致新推出的系统稳定性和其他性能降低。 最终导致不仅质量下降而且成本上升。 这个问题，只有深知制造业的精髓和长期积累的公司才能够完全掌握。 中国公司在把握工业经济的精髓方面都不够。 离虚拟大企业（无边界组织）的差距就更加远了。
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