引言
在竞争激烈的亚马逊市场上，有效推广您的产品至关重要。通过实施精心策划的站内推广策略，您可以显着提高知名度、增加销量并培养忠诚的客户群。
亚马逊站内推广策略
1. 关键词优化
- 使用亚马逊A9算法的目标关键词优化产品标题、描述和要点。
- 通过使用亚马逊搜索词报告和第三方工具研究相关关键词。
- 关注长尾关键词，以覆盖更具体的受众。
2. 产品图片和视频
- 使用高品质、引人注目的产品图片，展示产品的功能和优点。
- 添加产品视频，以提供额外的产品洞察和展示其使用方式。
- 优化图片和视频的替代文本，以便搜索引擎能够索引它们。
3. 评价和评论
- 鼓励客户留下积极的评价和评论，以建立社会证明并提高可信度。
- 主动解决负面评论，以展示出色的客户服务。
- 使用亚马逊的 "Vine" 计划，接触有影响力的评论家，以获得公正的评论。
4. 亚马逊广告
- 利用亚马逊赞助产品、品牌推广和展示广告来触达您的目标受众。
- 细分您的广告活动，根据目标关键词、受众兴趣和产品类目进行投放。
- 跟踪您的广告活动并优化它们以获得最佳投资回报率。
5. 亚马逊内容
- 创建亚马逊文章和视频，提供有价值的信息并建立品牌权威。
- 在亚马逊帖子中与客户互动，并推广您的产品和优惠。
- 利用亚马逊流媒体平台为您的产品创建引人入胜的视频内容。
提升站内推广效果的提示
1. 定期监控和优化
- 定期的监控您的推广活动，以跟踪其效果并识别改进领域。
- 使用亚马逊卖家中心查看销售数据、广告表现和客户反馈。
- 根据收集到的数据，调整您的策略以最大化效果。
2. 专注于转化率
- 超越点击量，专注于将流量转化为销售额。
- 优化您的产品页面以提高转化率，例如使用行动号召、交叉销售和追加销售。
- 使用亚马逊提供的工具，例如 "A+ 页面" 和 "增强品牌内容"，以增强您的产品页面。
3. 构建品牌忠诚度
- 建立与客户的牢固关系，提供出色的客户服务和优质产品。
- 使用亚马逊的忠诚度计划，例如亚马逊Prime和Subscribe & Save，奖励忠实客户。
- 利用电子邮件营销和社交媒体来培养客户关系并建立品牌忠诚度。
结论
通过实施这些有效策略，您可以优化亚马逊站内推广，显着提高销售额并建立一个欣欣向荣的亚马逊业务。记住，站内推广是一个持续的过程，需要不断的监控、优化和对客户体验的关注。通过遵循这些准则并专注于您的受众需求，您将能够在竞争激烈的亚马逊市场中脱颖而出。
这八大管理理论会误导你的企业
这八大管理理论会误导你的企业
一、互联网思维与互联网企业
“互联网思维暨企业”本身称不上理论，但其概念误读之严重令人不可坐视。
从历史上看，往往是革命性工具改变世界、并进而改变思维模式，而非所谓思维带来社会变革——个别发明家、哲学家除外。
汽车出现之前，主要交通工具就是马车。 通用等老牌汽车公司都是从马车制造商转型而来，汽车功率也以马力标注。 美国被称为“汽车轮子上的国家”，相对马车时代，“汽车思维”变化何其大?包括速度、安全及产业配套等方面。
与蒸汽机将人类带进工业时代、电脑将世界推入信息时代不同的是，互联网对社会的改变很多是无形、难以预知的。 因而，互联网思维才被搞的神秘兮兮。
雷军提出“七字诀”：专注、极致、口碑、快。
“修合无人见、存心有天知”，同仁堂坚持“炮制虽繁必不敢省人工、品味虽贵必不敢减物力”，难道不就是典型的专注、极致和口碑吗?
或许，用户体验与参与、协同消费与分享、精确匹配与定位，这些互联网工具所带来前所未有的功能提升，才是互联网思维的精髓。
除了惠普、戴尔和联想等，大家不过是电脑使用者而已，绝不能混同为电脑企业。 所谓互联网企业，仅指生产互利网产品及配套设施的企业，包括网关/路由器、服务器等，而我们不过是使用互联网工具或设施罢了。
乱贴标签不仅混淆视听，也将误人害己，导致浅层次竞争和社会资源极大浪费。
马云坚持：我们不是一家互联网公司，而是一家商业交易服务企业，互联网不过是一种工具。将来如果大家觉得到月球上做生意更方便，阿里巴巴就做火箭，我们难道就成了一家火箭公司吗?
因此，小米公司既不是互联网企业，也并非利用互联网技术的服务平台(米聊可忽略不计);而是相对利用互联网工具出色、互联网思维超前的企业而已，本身不过是一家手机暨智能消费品的提供商。
舍本逐末，“雷教主”身上的“新衣”正在脱落。
二、商业模式
所谓商业模式，简而言之就是在满足客户需求基础上的持续盈利模式。
然而，“不创新、毋宁死”的商业模式在迅速走向自身反面。 相关理论日益庞杂，包括利益相关者的六大交易结构、商业模式“画布”的九大维度，简直成了无所不包的企业经营模式。
此时，人们开始对商业模式产生了审美疲劳：为什么基业长青的公司从来不谈商业模式?为什么雅虎、谷歌都是核心业务免费而靠广告盈利，结局却大相径庭?为什么热衷于商业模式创新的企业纷纷成了“流星”?
在世界“500强”排行榜上，长居榜首的是沃尔玛——其诀窍不过是把零售商做到无人匹敌。
1987年，沃尔玛耗资4亿美元由休斯公司发射了全球第一颗商用通信卫星。 这间最大的民间数据库，涵盖了商品来源与流向、仓库管理、顾客、设备投资、管理费用等信息。 2004年，沃尔玛率先启用智能标签技术(RFID)取代传统的条形码。
沃尔玛深知，零售的本质就是进销存、供应链，就是效率和差价。 远在互联网问世之前，他们就解决了运营大数据和管理智能化问题。 从不搞营销广告轰炸、更与商业模式创新绝缘的沃尔玛，其核心竞争力谁与争锋?
什么是商业本质的“本质”?这就是商业形态——企业存在于产业链上的组织形态。
在房地产行业，按价值链顺序涵盖了投资商、设计商、开发商、建筑商、销售代理商和物业管理服务商等。 在制造业，商业形态包括加工商、制造商与提供商等。
三、(营销)定位理论
举世瞩目的“凉茶大战”爆发以来，加多宝痛失王老吉商标、广告用语和红罐包装，合计连败21场，真是古今中外罕见的悲催。
将当初销售额不过一两亿元的红罐王老吉，迅速打造成国内凉茶巨无霸，加多宝创造了一个营销定位的经典神话。 但其中恰恰折射出其公司战略的低级失误，甚至是无知愚昧。
众所周知，定位理论来自传播领域，当年里斯、特劳特就是广告公司合伙人。 要对产品形象进行策划，在消费者心智中占据独特、有利的位置，最好的营销定位就是使其成为某类产品的代名词。
实际上，定位理论有助于企业发展初期的产品聚焦，但无以面对做强、做大的扩张需求。如果迷信“龙生龙、凤生凤，老鼠儿子会打洞”，多以代工起家的中国企业何以升级、转型?何谈跻身“世界500强”之林?
不能否认，加多宝暨鸿道集团当年即使不能收购王老吉品牌，也可以买断黄振龙、和其正等，也就不会出现旷日持久的品牌之争了。
可以看出，由于掌控强大的市场渠道，加多宝并没有被痛失王老吉商标击垮，其真正危机是销售额超200亿元时依然单一凉茶打天下。市场占有率超过50%以后，你还能使销量翻番吗?
今年6月，鸿道集团主动与北控集团达成战略合作意向，涉及体育产业商业化、房地产及健康养老、食品饮料、混改、足球俱乐部等五大方面。 这一多元化扩张显然有慌不择路之感。 最近，加多宝又爆出裁员、部分线停产等负面新闻。
收取天价咨询费，依赖“高举高打”策略，导致营销费用、渠道利润奇高而产品性价比极端脆弱的营销定位理论，对中国企业的危害性不能不慎。
我们眼中不能只有产品，不见产业。
四、(产品)竞争战略
依靠“竞争战略三部曲”成名的迈克尔·波特，被誉为当今首屈一指的战略大师，并荣膺哈佛的“大学教授”。
简而言之，波特的核心思想包括：
(一)战略就是与众不同的竞争方法，是取舍。问题在于实践中舍弃容易，但企业如何进取、扩张?路径、规律何在?
(二)作为战略的核心，战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。 问题是有那么多的与众不同吗?而且没有任何独特的竞争策略、运营方法，是企业之间难以模仿的商业机密。
(三)由成本领先、差异化和聚焦构成的“通行战略”，可作为战略定位的代表性活动。问题在于通行策略与企业规模无关吗?小企业容易聚焦，大企业在税收、员工待遇和社会责任等方面责无旁贷，哪来的成本竞争优势?
“好空调、格力造”，作为全球空调业霸主的格力为何跳出单一产品的窠臼，涉足冰箱、生活电器等其它白色家电产品?近来，日益焦虑的董姐更是急火火地玩智能手机、投新能源汽车，这种多元化扩张路径成功概率如何?
应当承认，“只有方法、没有方向”的波特大师，与无休止的价格战、无底线的产品战不无干系，其后果：
一是产业发展“悖论”：一个产业(主要是制造业)，只要中国人进入了，其他人就要出局了;很快，中国人自己也玩不下去了。
二是竞争策略雷同：大小企业一起对外拼价格、对内控成本。
实际上，竞争策略与行业地位息息相关：小企业讲竞争、拼价格，因为缺乏市场影响力;大企业重联盟、讲合作，一来社会有形象要求，二来可以通过整合产业(链)、甚至合谋来赢取超常利润。
五、标杆/赶超战略
标杆管理的要旨是：寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较，得以不断改进，进入或赶超一流公司、创造优秀业绩的循环过程。
麦肯锡咨询即典型代言人：将标杆企业作为追赶目标，将最佳实践予以普遍推广。
毋庸讳言，标杆管理的弊端有：
一是导致企业竞争趋同
由于鼓励企业相互学习和模仿，产品、质量与服务均大同小异，导致运作效率上升、利润率却不断下降。
二是出现标杆管理陷阱
单纯为赶超先进而持续标杆管理，难免陷入“落后、标杆、又落后、再标杆”的陷阱。
实际上，标杆管理就是一种赶超战略，具有后发优势是其成功的前提。
2008年，美国通用汽车遭受金融危机重创，将雄踞77年的全球销量冠军拱手让出。 以精益生产闻名的日本丰田“弯道超车”，随之而来的则是其高达45亿美元的财年净亏损，这也是其71年历史上的首次亏损。
更奇葩的是，2009年10月到2010年5月，丰田在全球累计召回汽车达900万辆，创了业界奇迹。
丰田家族“富三代”丰田章男深刻检讨：赶超通用、全力以赴成为世界最大汽车制造商的战略有误。
无独有偶。 2014年，德国大众赶超丰田成为全球汽车界的新霸主，次年则是“诈骗门”事件爆发，大众危矣。 行业老大的“魔咒”又显灵了?
与标杆管理一样，赶超战略必然加剧同质竞争和产能过剩，其指导思想是将企业发展目标、经营指标等混同为战略方向，如“销售额超过100亿元”、“行业地位进入前三名”等等。
这不仅是典型的目标和手段混淆，实践中也往往将企业拖入崩盘轨道。
再问一句：成为“老大”之后的战略目标何在?
六、阿米巴模式
阿米巴模式，就是将企业整体划分为若干独立核算、自主经营的组织体，而且这种细分可以像阿米巴一样无限裂变下去。
近年来中国企业趋之若鹜的阿米巴，在欧美地区几乎无人问津，原因何在?实际上其前提制约非常明显。
(一)除了会计独立核算，阿米巴离不开企业哲学。
日本企业普遍实行“终生雇佣制”，大和民族的羞耻心、团队性世间少有。 他们从小就自律不能给别人添麻烦，拖累集体、事业失败全是自己的错。
管理说到底是对人的管理，任何模式都必须适合员工特点和文化氛围。 阿米巴得以立足的理念基因，不仅西方人相差甚远，而且大汉民族也难以接受。
所以，阿米巴到中国后出现很多变通：精神鼓励原则退化为“业绩考核与物质奖励挂钩”，聪明的国人以弄虚作假应对核算难问题。
(二)不断裂变难免破坏业务完整性，导致难以独立核算
阿米巴有三大要素：一是独立核算，二是业务环节完整，三是要服从公司战略。
对营销与生产系统之间的利益分配问题，稻盛先生提倡“市场倒逼法”。 阿米巴不断裂变后，各车间、班组之间如何利益切割?稻盛先生提倡凭思想觉悟反复商定合理成本或价格，这在实践中无疑太难了。 显然，经营体业务链条丧失完整性后，独立核算成为难题。
(三)必须“先搞事业部、再做阿米巴”
从上世纪20年代美国通用汽车组织变革起，事业部制早已成为全球普适的一种管理模式。 “二战”后，松下公司率先在日本推行事业部制，很快普及到各大企业。 稻盛先生从上世纪七八十年代力推阿米巴，目前在日本实施的企业不过300多家，这说明什么呢?
没有事业部制的核算基础，更小经营单位的利益核算从何谈起?没有老板对经理人的放权，业务单元的自主经营权由何而来?没有放权后的战略管理手段，阿米巴究竟能走多远?
君不见，企业战略迷失、产业竞争乏力的日本企业，与过度追求精益生产、专注极致没有内在关联吗?
七、集团化/管控
“集团管控”这一热门话题，在理论上难以取得明显突破，在实践中鲜有真正助益，实际上是个不折不扣的伪命题。 有谁见过欧美相关著作?这在汗牛充栋的企业管理界真是不可思议。
实际上，企业发展有两条路径：一是不断开设分公司，则不管规模多大本质上始终是家单体企业;二是与其他投资者合资设立公司，“联姻繁殖”出现子公司、孙公司，则成为集团公司。
两种模式在实践中往往交叉重叠，具体企业只是各有侧重罢了。 因此，集团管控的本质是规模化管理问题，不管下属企业在地域上是本地还是外地，在产权上是独资还是合资、控股还是参股。
其次，母子公司体制中的董事会运作至关重要。 现代企业多以股份制合资、合伙起家，至少做到一定规模后或者要给经理层股权激励，或者要引入战略投资者谋求上市，法人治理成为普遍性的课题。
管理本身都是相通的，何况大小企业之间的规模界限并不鲜明。 即使集团管控命题成立，也必须分解为至少五大模块：战略、组织、流程、薪酬和文化。 科学研究离不开不断分化。
另外，行业领先企业需要谋求战略联盟以巩固既得利益，跨国公司应当高举社会责任大旗，以便于整合与利用国际资源。
换言之，并非集团管控这一课题没有任何意义，而在于企业规模化运营有其自身逻辑，不去扎扎实实地循序渐进，何必舍本逐末?
集团管控的“中国热”有两大诱因：一是规模至上、集团化扩张的冲动，二是日本企业集团概念的误读和误导。
本是日本战败后被迫吞下苦果的企业集团体制，在当今中国却总是阴魂不散。 其根源或许是：避开产权改革的“雷区”，保持与计划经济的“联姻”，满足人们的“大跃进”心态。
企业管理是个永恒的话题，特别是上规模了之后。
八、使命与愿景
我们知道，使命(Mission)说明组织或个人存在的目的和理由，或其存在的价值;愿景(Share Vision)是指组织或个人将使命付诸实践，而希望达到或创造的理想图景。
但在实践中，人们对愿景的认知往往发生主体倒置性错误。 要注意，达到所谓理想状态的主体绝非组织/个人本身，而是你所服务的客户或奉献的社会!也就是说，理想的图景(Vision)是与客户或社会共同分享(Share)、后者得到或享有的，绝非企业家或企业自个找乐的。
比如，“救死扶伤、治病救人”是医生的使命，其愿景绝非“受人尊重”、“做大做强”，而是在“疾病面前人人平等”，使“使天下百姓病有所医”。
正是愿景提炼在企业实践中出现普遍性误读，导致“高大上”的愿景难以宣贯落地，无法与战略管理打通，不足以激励广大员工戮力同心，更遑论吸引消费者或社会支持了。
当初汽车只是一种奢侈品，老福特立志：为大众生产一种汽车，人们可以和家人一起在上帝赐予的大地上自由徜徉。
为此，福特发明并大力推广流水线，使单车生产周期从1908年的12个小时，降低到1913年的93分钟，1925年更是减少到15秒。 同时，福特把T型车的售价由1909年的900美元，降低到1914年的440美元、1924年的290美元。 当时，美国非熟练工人的日工资一般为1美元，熟练工人为2.5美元，而福特却付给工人们5美元。
老福特没有高喊“振兴民族汽车产业”，也没有在商业模式创新上下功夫、营销策划革命上动脑筋，而公司汽车销量却从1909年的5.8万辆，迅速攀升到1916年的73万辆。 到1926年T型车停产前，福特年产量已达200万辆，20年内T型车共生产1500万辆。
唯有朴实的愿景才能落地，才得以伟大。
上述八大管理理论之所以局限性明显，其根本原因在于：重视产品竞争而漠视产业发展，只有竞争方法而缺乏战略方向，关注企业竞争而忽略联盟合作。
不破不立，同时不立也不破——突破点就在于确立真正的战略定位。
经过多年的理论研究和实践探索，笔者率先提出了战略定位的开创性定义：战略定位就是企业的发展方向，表现为一定的扩张路径取舍;它是在对企业内外部竞争环境分析的基础上，确定企业的产业边界、商业形态和竞争地位，并奠立战略管理的必要基础。
以下就是战略定位的“三部曲”
其一，产业边界与动态扩张
产业边界即企业提供产品/服务所覆盖产业范畴的宽度，或者涉足产业链环节的跨度。
一般而言，确立产业边界有三大要点：
第一，对产业的理解不能从企业自身专业或技术特性出发，而必须站在所服务的客户角度。
第二，通吃整个产业链的比较少见，确认并掌控产业链关键环节方为成功法宝。
第三，产业边界是动态的。 创业期、成长期的企业一定要高度专注，跻身行业第一阵营后，则必须重视打通、整合产业链，并及时拓宽产业边界或启动产业升级。
因其卓越，西南航空成为战略研究的经典案例。
从营销和产品定位出发，西南航空迎合了对价格敏感、并不刻意追求享受的.客户需求，且采用单一机型、提供点对点的直达航班服务。
再深究一步：为什么西南航空、且唯有西南航空能做到上述模式呢?用低成本解释低价格，实际上是循环论证。服务质量、安全记录有口皆碑的西南航空长期保持惊人的盈利水平，有这样打“价格战”的吗?
公司创始人凯勒尔有句话发人深省：我们不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通，我们要把高速公路上的客流搬到天上来。
这就是说，西南航空对所处行业的理解及定义与众不同：航空运输不过是一种大众化的客运服务业。
1946年，本田宗一郎开始生产初级的机器脚踏车，并于次年研制出第一台摩托车。 1959年，他顶住日本通产省的压力，毅然进军汽车制造业。
2006年，筹备多年的本田飞机制造公司正式成立，试验用量产型4号机于2012年5月首飞成功，2015年底正式向客户交付第一架飞机。
另外早在2000年，本田公司就推出了全球第一款两条腿行走的机器人。
就这样，本田公司的产业边界，从机动车(摩托车/汽车)制造起家，不断延展、提升到了“个人交通系统解决方案”。
其二，商业形态与转型升级
商业形态是指企业在相关产业中的组织类型和在产业链上的存在形态。 零售领域中所谓“业态”，就是指百货商店、超级市场和专卖店等不同形态;其组织模式各有不同，但所提供的最终产品和服务没有实质性区别。
需要指出的是，商业形态与商业模式有着本质不同。 后者是指企业在满足客户利益最大化基础上的盈利模式。 二者的关联性在于，商业形态决定商业模式，商业模式反作用于商业形态。
不管何种行业或某一行业中的特定环节，一般都存在着多种商业形态。 在房地产行业中，有开发商、投资商、设计商、承造(建筑施工)商、装饰商、(销售)代理商、物业管理公司等商业形态。
对于制造业，商业形态包涵以下三大类。
(一)加工商
一无独立的营销体系，二无自主的产品品牌，只能为品牌企业贴牌生产成品，或为中间商生产半成品、零配件，沦为别人的加工车间。
(二)制造商
亦称生产商，一方面生产成品并自行销售(直销或分销)，另一方面只销售自己生产的产品，所谓自产自销。 他们拥有独立的营销体系和品牌建设，但因依赖自身产能而带有“重资产”风险。
(三)提供商
企业提供产品、服务，而且很大程度上借助分包、外协方式。 在具备相当技术附加值的产业中，企业可以向客户提供系统解决方案。
1988年，韩国三星启动“二次创业”，宣布不再为日本三洋做代工，由此成就今日全球最大的消费电子提供商之霸业。
令人啼笑皆非的是，上世纪90年代后期，三洋开始放弃自主品牌而转向为其他大公司代工。 当时正值日本经济衰退之际，三洋却凭借代工战略而赢利丰厚。 日本产业界曾专门发明“3S”一词，指脱颖而出的三洋、夏普和索尼，年利润均超过500亿日元。
正所谓“此一时彼一时”，代工战略必然忽略品牌塑造和技术创新。 尽管三洋每年研发经费都有所增加，但实际只用于生产线改进。 2005上半财年，三洋净亏损高达13亿美元。
2006年3月，井植家族被迫出让三洋控股权，并黯然退出耗费了大半个世纪心血的企业。 随后的三洋，一再演绎分崩离析、甩卖重组的悲剧。 2012年，曾经位列“世界500强”第277位的三洋彻底消失了。
“为他人做嫁衣”并不可悲，真正可悲的是甘为“他人作嫁衣”。
其三，竞争地位与联盟合作
竞争地位是指企业在所处(竞争)行业中的相对地位或位置。
我们知道，行业一般是由具有不同竞争地位的企业组成的;一般可分为控制(制订规则)、主导(决定价格)、领先(引领趋势)、优势(左右格局)、维持(影响竞争烈度)和挣扎(构成产业生态)等六大类。
小企业讲竞争，因为缺乏与人合作的砝码，拼的就是价格与服务，以求在产业链上分一杯羹，低成本、聚焦几乎是必选的竞争策略;大企业重联盟，因为难免自身综合运营成本高企，打价格战更会“掉价”。 谁都明白，寡头(垄断)盈利远高于竞争性利润，整合行业资源、控制产业链关键环节与谋求战略联盟才是优势所在。 当然，领先者还不能主动犯错以给追赶者留下机会。
近年来，格力终于不再满足于仅做全球空调业的老大，一向强势的董明珠大张旗鼓地进军智能手机。 当然，格力做手机也许旨在布局智能家电暨家居，但充当智能控制终端的并非只有手机。 更重要的问题是格力在智能家电方面一意孤行，始终没有很好的资源积累与合作伙伴。
2014年底，美的与京东签署战略合作协议，并以12.6亿元代价引入小米科技作为战略投资者。 今年初，美的发布了M-Smart智慧生态计划，旨在提供智慧生活整体解决方案，预计到2017年智慧生活服务全面上线运营。
目前，美的智慧生活运营服务平台开放落地的成果有：一是与上汽通用安吉星达成国内首个智慧家居与车联网应用战略合作;二是与华为、腾讯、小米、TCL、乐视、安吉星、科大讯飞等完成开放连接;三是与IBM、阿里云、亚马逊等结成“兄弟连”，共同实现售后服务、设备单体、系统运作的智能化及跨品类设备的场景联动，包括家居安防、通电、照明等各种场景下的智能应用。
市场经济的基本特征是竞争，但其产生的前提就是社会分工合作。 无疑，有市场(核心)竞争力的企业就是优秀企业。 在全球化、信息化和网络化的时代大潮中，懂得资源整合、通过分工合作来引领行业发展，使得社会经济剩余大大减少，这就是卓越企业的特征。 从竞争到合作，从优秀到卓越。
所谓生态圈，其内涵就是相互依存、合作共赢，分享经济更是离不开合作与信任。
当然，对一般中小企业而言，生存才是最重要的。
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孙子兵法全胜谋略的历史意义与现实意义
孙子兵法的现代应用 《孙子兵法》作为揭示竞争规律的顶尖之作，展现出引导人们走出现代竞争迷宫的“理性之光”。 这种“理性之光”，通过一系列“以智克力”、“以柔克刚”、“不战而胜”等深刻的战略理念展示出来，通过蕴涵在其中的“以德服人”、“天人合一”等深刻的哲学 理念展示出来。 这部名著的影响力已经远远超出了国门，让许许多多著名的国外战略家陶醉沉迷于博大精深的中国传统战略文化之中。 这部名著不仅跨越了国界，而且超越了时空。 正如英国空军元帅约翰·斯莱瑟在《中国的军事箴言》一文中所言：“孙子的引人入胜的地方是他的思想多么惊人的‘时新’——把一些词句稍加变换，他的箴言就像是昨天刚写出来的。 ” 这部名著已经不是简单意义上的战争著作，而成为政治、经济、外交各个领域领导者的必读书。 孙子的思想不仅在现代军事领域而且在政治、经济、外交、体育等各个领域得到广泛的应用。 在这种广泛的应用中，人们不仅在古人的深邃的思想中获取启迪，同时又为孙子兵法注入了新时代的活力。 一、孙子兵法的应用现状 孙子兵法的应用现状首先表现在它的极高的普及率上。 据有关媒体报道：《孙子兵法》在西方被译作《战争的艺术》(The Art of War)，在世界最大的“亚马逊”网上书店里，目前有多达102种与“孙子”相关的书目，其中由萨谬尔·格里菲斯翻译、牛津大学出版社1986年版的平装本《孙子兵法》最受欢迎(见图)，常年位居该书店科学类畅销书排行榜的前几位。 据美国《洛杉矶时报》报道：“9.11”事件后，这个版本《孙子兵法》在一个月内就卖出了1.6万册。 经常出国的朋友会发现，许多机场的书店柜台上摆满了《孙子兵法》，在候机或候车的场所也能够看到许多人在翻阅《孙子兵法》。 一位著名的美藉华人作家谈道：“随着中国经济的蓬勃发展，美国商界人士对中国千年的《孙子兵法》愈来愈好奇，如何利用孙子兵法，成了西方人探讨商场必胜的另一秘诀。 走进美国各大图店的商业书籍栏目下，作者不同，内容各异的《孙子兵法》解释与感悟俯拾即是，就连给美国商学院学生讲演时，《孙子兵法》刚被我提起，一个微型《孙子兵法》的小语录已经被美国学生高高举起。 ” (一)孙子兵法在军事领域的应用 孙子兵法在现代军事领域得到广泛应用。 世界许多著名的军事分析家认为，中国著名的军事思想家孙子去世将近2500年之后，正在深刻地影响着现代战场。 据有关资料报道：美国自20世纪70年代末以来，在国防部官员和美军军官中举办了上千次《孙子兵法》讲座。 美国陆战队指挥官凯利将军认为《孙子兵法》是所有机动战的基础。 他将该书列为部队的年度读物，要求每个陆战队员必须阅读。 最近，有一位名叫马克·麦克尼利的专家写了一部《孙子与现代战争兵法》。 他谈到：“《孙子兵法》是高层军校学生必读的一本书，已经融会在美国陆军和海军陆战队的军事学说之中。 ”这部书的出版商在向西方读者介绍此书时，称《孙子兵法》是军事理论上的一把“瑞士军刀”，足以应对任何局面。 有一位翻译过《孙子兵法》的美国人詹姆斯·克拉维尔说：“如果我是最高统帅，或被选为总统或当上总理，我要以法律的形式确定下来：所有军官，特别是将军，每年都要参加两次《孙子十三篇》的考试，一次口试，一次笔试，及格分数为95分。 考试不及格的将官立即自动罢免，并不准上诉，其他军衔的军官则自动降级。 ” 第二次世界大战后，西方发达国家的战略家再一次发现孙子兵法的重大价值，运用其中的战略原理思考现实疑难的战略问题，均获得满意的答案和结果。 例如，有的专家依据孙子战略威慑理论制定了国家核战略。 尼克松在其《真正的战争》一书中，直接运用孙子兵法的思想，批判美国当时的“相互确保摧毁”的战略。 许多出台的现代军事理论都是依据孙子兵法创立的。 美国著名战略理论家、美国国防大学校长理查德·劳伦斯中将在阐述《空地一体战——纵深进攻》时，认为这一作战原则所根据的原理是《孙子兵法》的“奇正之变”和“避实击虚”。 美国1982年新版《作战纲要》，直接引用了大量孙子兵法的名言。 这部《作战纲要》编写组的成员对孙子兵法进行了长时间的认真研究。 1983年美国出版的《军事战略》，第二章的标题是《军事战略的演变——孙子的智慧》。 许多战略决策者直接依据孙子兵法来思考现实的战争问题。 有资料说，在1990年海湾战争爆发时，美国总统布什的桌子上摆着两本书，一本是《凯撒传》，一本是《孙子兵法》。 据媒体报道，在这次战争中，有90页之厚的《孙子兵法》英译本运往沙特阿拉伯沙漠，供参战人员阅读。 美国记者从战云密布的海湾战场发回的消息称：“尽管中国在这里没有派驻一兵一卒，有一个神秘的中国人却亲临前线，操纵着作战行动，他就是2500多年前的孙子。 ” 在最近发生的伊拉克战争中，美国司令就称自己的作战理论是根据《孙子兵法》提出的。 媒体报道说：在伊拉克战争中，担任美国中央司令部司令的弗兰克斯是个熟读《孙子兵法》的人。 美军在这场战争中采用的许多战法都与孙子的思想相合，其中，孙子的“用间”思想不战而下巴格达之役堪称一绝。 有一篇题目为“孙子出现在伊拉克战场”的法新社的文章说：“中国著名的军事思想家去世将近2500年之后，正在深刻地影响着在伊拉克战场上英美战地指挥官们的思维和行动方式”。 “孙子的经典著作《孙子兵法》的战略思想贯穿在攻克巴格达的整体战略构想之中”。 孙子兵法对其他国家的作战理念也产生了极大的影响。 利德尔·哈特这位“间接路线”战略的倡导者说：他在20多年中论述的战略战术原则几乎全部体现在孙子的13篇之中。 芬兰科协主席、前国防部战略问题研究所所长尤玛·米尔蒂宁在谈到西方“新技术决定一切”的观点时指出：“早在两千多年前，伟大的战略家孙子就列举了决定战争胜负的一些因素。 ”他批评现代一些军事家忽视了孙子所说的“士气”这个最重要的因素。 在一部印度人写的《印度军史》中写道：印军之所以能取得第三次印巴战争的胜利，是因为他们成功地运用了孙子避实击虚的打法。 (二)孙子兵法在经济领域的应用 孙子兵法在我国经济领域的应用由来已久。 据《史记·货殖列传》记载，最早将《孙子兵法》引入经营管理的是战国魏文侯时的白圭。 他将孙吴兵法和商鞅之法的原理，用于生产经营，善观时变，采取“人弃我取，人取我与”等策略，取得了成功。 目前，有许多企业家和经济学家对孙子兵法的商战应用价值有深刻的体会。 北京大学北大国际MBA中方院长胡大源说：“《孙子兵法》是对两千多年前大量战争实例的精辟总结。 当今MBA教育的核心就是要培养学生深入观察现实问题进而找出其规律的能力。 每个企业都欢迎善于解决问题的经理人。 ”中国人民大学商学院院长徐二明说：“在国外学习战略是将《孙子兵法》作为经典的参考书，他们认为战略中的许多思维方式早在2000多年前就解决了。 其实外国人喜欢看的书，反而是我们的《孙子兵法》，他们觉得很有用。 近年来，很多管理学学者发现企业竞争与战争有很多相似的地方，他们已经将《孙子兵法》的理念应用于管理运作上。 ” LG中国总裁卢庸岳说：“我很喜欢中国的《孙子兵法》，里面有很多智慧的东西。 对于经营管理也很有用。 ” 20世纪60年代，日本将《孙子兵法》引进了企业管理。 日本学者村山孚说：日本企业的生存和发展有两个支柱，一个是美国的现代管理制度，一个是《孙子兵法》的战略和策略。 日本企业家大桥武夫撰写了《兵法经营学》，讲述如何将兵法理论运用于商战，其中特别强调以孙子兵法管理企业。 日本的“经营之神”松下幸之助，公开宣称孙子兵法是他们成功的法宝。 他说：“中国古代先哲孙子，是天下第一神灵。 我公司职员必须顶礼膜拜，对其兵法认真背诵，灵活应用，公司才能兴旺发达。 ”日本麦肯齐公司董事长大前研一写了《孙子对日本经营管理产生的影响》一文，指出日本企业所以能战胜欧美企业，原因就在于日本“采用中国兵法指导企业经营管理，比美国的企业经营管理更合理有效”。 他在《战略家的头脑》一书中，大量引证《孙子兵法》的内容，宣称《孙子兵法》是日本企业的“最高经营教科书”。 美国的经济学界和企业界在对孙子兵法顶礼膜拜上并不比日本人逊色。 美国著名管理学家乔治在《管理思想史》中则说：“你想成为管理人才吗？必须去读《孙子兵法》！”美国当今著名经营战略学家哈默在他的文章中多次引用孙子的语录。 他说：“仅估计已知竞争者的当前战略优势无助于了解潜在竞争者的决心、持久力与创造力。 孙子，一位中国军事战略家，3000年前就曾论证道：‘出其不意、攻其不备’。 ”美国福坦莫大学商学院副院长、北京大学北大国际MBA美方院长杨壮说：“《孙子兵法》是战略理论领域的传世之作，是世界兵法史上的经典之作，是一本企业致胜之道的巨著。 ” 其他国家的有头脑的成功企业家也同样看到了孙子兵法的价值。 意大利埃尼公司总裁贝尔纳贝说：“关于战略这一题目，我正在读《孙子兵法》，这是一本大约2500年前由一位中国将军孙子所写的经典教科书，这是一本关于战略的全面的教科书，今天仍能运用到人类的各种活动中去。 ” 孙子的思想已经在现代经济战略理论上打上深深的印迹。 美国营销大师菲利浦·科特勒也曾在其《营销管理》一书中，探讨了兵法在营销中的应用。 日本企业家非常推崇孙子“上下同欲者胜”的思想，将其与儒家思想结合创立了温情主义的合作型管理模式。 在现代经济战略管理学中，有一个叫做“SWOT”的概念(Strengths ,Weakness,Opportunity and Threats),即“强弱、机遇和风险”。 来华讲授经济学的美国学者约翰·阿利，将“SWOT”与《孙子兵法·虚实篇》联系在一起。 他指出：“《孙子兵法》的虚实之分及其倡导的以实击虚的效果，与现代SWOT分析方法的效果如出一辙。 SWOT分析法是营销中流行的策略性方法。 这种方法给出公司强弱的领域，给出市场的机会与风险。 应用实力去追寻机遇的观点，可以说是《孙子兵法》的再版。 这完全是换一种说法说出了我们计划要做的事情。 ”这位学者还专门撰写了一篇文章，题目是“孙子七字谋略——营销经理如何应用孙子兵法》。 他在文中写道：“《孙子兵法》虽然古老，却可能成为未来的蓝图。 ” 孙子兵法帮助许多企业家获得了巨大商战的战果。 美国通用汽车公司董事会主席罗杰·史密斯在1984年销售汽车830万辆，居世界首位。 他说他成功的秘诀就是“从2000年前中国一位战略家与的《孙子兵法》一书中了许多东西”，从而使他获得了一个“战略家的头脑”。 “兵无常势，水无常形，能因敌变化取胜者，谓之神”。 市场是瞬息万变的，经营者应依据市场变化灵活采取对策。 索尼公司应用孙子的这一思想取得了成功。 50年来，索尼“以正合，以奇胜”，不断根据市场需求，推出新产品，占领市场，支撑企业发展。 “夫兵形象水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚”。 这种思想已成为企业的重要战略思想。 许多企业避开市场竞争主战场，独辟蹊径，开辟无人涉足的细分市场，一举获得成功，达到了扬长避短，避实击虚的效果。 在这方面，日本的任天堂公司就是一个成功的例子。 它原是一家生产扑克牌的小公司，1980年独辟蹊径开发出普及型家庭游戏机，打开日本市场，1986年推出适合美国家庭的游戏机，又开辟了美国市场，现在正席卷欧洲市场。 我国著名企业家张瑞敏对孙子兵法有深入的研究。 他认为，抢占市场要有速度，这就是孙子所说的“激水之疾，至于漂石者，势也”，而这个“石”就是顾客。 他运用孙子兵法的战略思想，在激烈的商场竞争中获得巨大成功，使中国的海尔走向世界。 沃尔沃中国区首席执行官吴渝章是一位运用孙子兵法非常成功的企业家。 1997年他刚加盟沃尔沃时，该公司在中国年销售量只有27辆。 经过5年奋战，他击败了主要竞争对手，将沃尔沃年销售量提高了30多倍，占据了中国大车市场的主要份额。 他深有体会地说：市场就是战场。 不懂市场战争学的企业家，不可能带领企业在长期市场竞争中取得最终的胜利。 不懂孙子兵法的企业家，不可能是真正的成功者。 古语云：半部《论语》治天下。 今朝云：半部《孙子兵法》打江山。 《孙子兵法》是商战中的“圣经”。 特别是在今天中国从计划经济向市场经济飞速过渡的时代，也就是在各个行业的商战中从一统“周天子”天下的局面向“春秋”，再飞速向“战国”发展的时代，《孙子兵法》对我们的企业家们更具有深远的指导意义和实际的使用意义。 这是我个人最爱的一本书。 每个月保证读一次而因所处情况和位置不同，感受和体会自然不同。 《孙子兵法》是我事业上的“充电器”。 我国山东的大王镇，拥有70多亿资产。 它的成功也与孙子兵法的应用有着密切关系。 这个镇的“大王精神”反映了以孙子兵法为代表的传统的中国兵学文化。 (三)孙子兵法在其他领域的应用 孙子兵法在其他领域也同样得到广泛的应用。 例如，在外交领域，美国著名国际战略专家布热津斯基在他的《运筹帷幄》一书中，直接依据孙子的思想阐述对苏的不战而胜战略，并通过对孙子“得天下之众”的“衢地”的理解，提出了“关键性国家”的概念。 在体育领域，据报道说，巴西足球教练斯科拉里带《孙子兵法》出征世界怀，并应用孙子兵法的思想获得了世界怀。 我看到过一篇孙子兵法与象棋的文章，其中写道：“如果我们能够精熟地理解《孙子兵法》，并把其运用到象棋的实战当中，我们可以说是把握了大部分象棋战术的源头，我们的棋艺也会有一个飞跃似的发展，我们的水平会越来越接近一个高手的水平，甚至超越他们。 ”除此之外，孙子兵法在领导艺术、人事管理、人生追求甚至家庭关系等方面，也有着这样或那样的应用性的联系。 我们如果细心地浏览一下图书馆和书店的书目，可以轻易地找到这些方面的应用书籍。 (四)孙子兵法应用活动和成果 近几年来，孙子兵法的应用正在向更高层次和更大范围拓展，组织了许多精彩的孙子兵法应用活动，涌现出许多优秀的孙子兵法应用专家和应用成果。 1、孙子兵法应用研究交流 国内外许多地方举办了各种类型的孙子兵法应用研讨会或座谈会。 例如，山东孙子兵法研究机构成功组织了三次孙子兵法应用国际论坛，组织了海峡两岸孙子兵法应用论坛。 山东惠民、广饶等地举办了不同专题的孙子兵法应用论坛。 苏州孙武子研究会组织了自身的孙子兵法应用活动。 天津孙子兵法研究理事会做出开展孙子兵法应用的系列规划。 北京大学组织了孙子兵法俱乐部，组织或参加一些孙子兵法应用交流活动。 中国孙子兵法研究会关注国内外孙子兵法应用的研究，例如，参加国外孙子兵法应用著作出版的新闻发布会，关注全国高校孙子兵法应用研究的情况，关注各地孙子兵法应用性讲座的情况，关注马来西亚孙子兵法研究会的孙子兵法应用情况。 中国孙子兵法研究会前几次组织的孙子兵法国际研讨，已经进行过大量的孙子兵法应用研究的交流。 我们这次第六届孙子兵法国际研讨会，以“战略文化”为主题，更加突出了应用方面的内容。 2、孙子兵法应用性培训 组织孙子兵法的培训，是孙子兵法应用的一项重要内容。 美国的哈佛大学和哥伦比亚大学的商业管理学院都开设孙子兵法的课程，要求学生熟背《孙子兵法》。 孙子兵法培训已经在国内各个领域展开，在北京有的孙子兵法短期培训班的入场券价值高达5000多元。 中国孙子兵法研究会在山东惠民、郯城、孟良崮和北京小汤山龙脉温泉等地建立了孙子兵法教研基地和培训中心。 值得一提的是，中国孙子兵法研究会将孙子兵法的应用培训定位在高层次上，与北京大学国际MBA一道，成功组织了企业精英的孙子兵法体验战略教学。 这一教学受到了媒体的高度关注，受到了学员的高度赞誉。 下面是参加过这一教学的北大学员的实际感受。 北京正荣网际科技有限公司董事长魏真正说：通过这次战略体验教学，使我更清醒地认识到什么是战略，什么是商业战争。 战略是远远超过了战争之外的智慧和思想的聚合。 《孙子兵法》中孙子曰：“凡用兵之法，全国为上，破国次之。 故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”已经非常经典地将战略思想上升为全胜的高度。 我认为，BIMBA的实地战场的战略案例教学，给我们提供了一个广大战略思考空间，使我们跳出了现代商业战略运作的思想局限。 同时我们吸纳了古代几千年征战谋略的博大精深和缜密完整，以及中华的悠久历史和人文文化的精华。 壳牌(中国)有限公司项目经理谷静说：在这次活动当中，通过研究以前的成功案例，学习军事战略理论，与各位军事专家进行交流，我感觉收获很大。 虽然不一定把《孙子兵法》的哪一计照搬到实际工作当中，但是这种战略的思维方式可以帮助我分析和解决问题。 中国网通综合部总经理方竹认为，实地体验不仅能够体会到《孙子兵法》中的精髓，还可以使自己深入一线，感受到了身为领导者的决策会对一线的实施带来什么样的影响，作为决策者也不能纸上谈兵，所有决策都要从实际情况出发。 商业竞争与军事战略本是同根生。 3、孙子兵法应用成果 这方面的成果有很多，不可能一一列举，只是在我们接触到的范围内择其有代表性的成果做举例性的介绍。 (1)在著作出版方面： 国内有中国孙子兵法研究会副会长吴如嵩的《孙子兵法新论》、该会副会长于汝波的《孙子兵法在现代战争中的应用》、该会副会长洪兵的《孙子兵法与经理人统帅之道》、该会副秘书长黄朴民的《新读孙子兵法》、该会副秘书长刘庆的《兵法商战基本原理》、北大国际MBA教授胡大源编著的《孙子兵法体验战略教程》、苏州孙武子研究会会长管正的《孙子兵法与行政管理》。 除此之外，国内还有大量孙子兵法应用方面的著作和论文，非常有价值。 国外有日本企业家大桥武夫撰写了《兵法经营学》。 马来西亚孙子兵法研究会会长吕罗拔的《我与孙子》、《孙子兵法散论》，《The Iraq War in the eyes of Sun Zi》、加拿大马克马斯特大学金融、工商经济学教授陈万华和南开大学管理学系教授陈炳富合著《孙子兵法及其在管理中的一般运用》。 最近美国出版的一本有影响的新书――《经理人的六项战略修炼――孙子兵法与竞争的学问》(Sun Tzu and the Art of Business: Six Strategic Principles for Managers)。 这是一位名叫麦克内利的美国人写的。 他担任美国IBM公司的战略顾问，曾是美国陆军的军官。 在这本书的推荐语上有这样两段话： 如果你曾经感到商场如战场，那么，这本基于中国古代大师教诲的书会告诉你许多东西。 ――美国《企业家》杂志。 终于有人写了一本透彻地说明如何将《孙子兵法》运用于企业经营的书！这本书使我欣喜若狂。 ――布里安·布卢姆 英国大东电报公司总裁、CEO。 (2)在影视制作方面： 上海亚洲电视艺术中心拍摄了大型专题艺术片《中国将校世纪谈兵》；中央电视台播放了《孙子兵法与三十六计》；据说，香港著名电影演员成龙准备投资六亿拍摄电影《孙子兵法》。 (3)在文物开发方面： 由于《孙子兵法》的文化带动作用，与中国古代军事有关的中国古代名将、中国古战场、中国古兵器等方面的文物开发也展现出广阔的前景。 矽感公司的张伟是一位对孙子兵法文化开发有特殊贡献的企业家。 他集中了一百位有名望的书法家书写了一部极有收藏价值的《孙子兵法》。 他现在正筹建一个包括孙子兵法在内在中华文化主题公园。 许多与《孙子兵法》有关的文物复印品和纪念品，在市场上占有很大的份量。 西宛出版社最近推出了精美的《孙子兵法》金书，成为国家对外赠送的礼品书。 孙子兵法被制成游戏软件。 社会上已经推出了孙子和《孙子兵法》的纪念邮票。 (4)在特色旅游方面： 孙子的故乡、孙子建功立业的地方，以及成功运用《孙子兵法》的古代、近代战场，已经被旅游界所关注，都将成为今后旅游的热点地区。 山东惠民投巨资建成了孙子兵法城。 山东临沂银雀山竹简馆也呈现出新的面貌。 二、孙子兵法在现代应用中存在的主要问题 当前，孙子兵法现代应用，有很大的成就，也存在不少的问题，有些是认识上的，也有些是在现代应用过程中客观形成的。 我们必须关注并花大气力解决这些问题，尤其是尽快解决那些对全局有重大影响的突出问题。 否则，孙子兵法现代应用将会被引入歧途，先祖留下宝贵遗产将会被断送。 问题一：妄自菲薄，总是认为外国的月亮比自己的圆。 我非常痛心地看到过这样的现象，当国外对孙子兵法津津乐道的时候，我们国内一些人确对孙子兵法不屑一顾。 有些国内的专家，甚至连《孙子兵法》读都没有读过，就对其妄加评论，将其说得一无是处，而把国外的《战争论》、《海权论》、《君主论》捧到了天上。 在这些人的心目中，孙子兵法连起码的地位都没有，如何谈得上应用。 对这种现象，有一位记者曾做过报道：“笔者走访部队了解到，一些官兵却对《孙子兵法》知之不多，研究不够，有的甚至不屑一顾。 认为现代战争特别是高技术局部战争实行超视距精确打击，与短兵相接的战国时代相去甚远，作战方式和形态有了根本变化，《孙子兵法》已经过时了。 这种看法显然是片面的。 ” 我们不否认孙子兵法有其历史的局限性，其中一些论述并不完全适用于现代，我们也不否认国外一些名家名著有其独到之处，但是，我们不能由此否定孙子兵法的现实价值，不能忽略孙子兵法基本原理的普遍指导作用。 我们不能因为自己古代知识和战略知识的浅薄而导致出孙子兵法“浅薄”的错误结论。 现在我们运用孙子兵法中最重要的内容是其战略思想。 有些外国人甚至也包括一些中国人，认为战略产生于外国而不是中国。 他们认为，中国只是到了近代才从外国引进“战略”一词。 这是一种错误的看法。 实际上，早在春秋战国时代，中国已经形成了较系统完整的战略思想。 中国战略思想已经对力量的对抗进行了高度的抽象和概括，达到哲学的层次，具有十分明显的辩证和宏观思维特征。 《孙子兵法》已是战略理论成熟之作。 《黄石公三略》、《淮南子·兵略训》，都已远远超出军事范畴，揭示了战略最深层的一些原理。 我曾经在《中国战略原理解析》一书讲过这样一个观点：真正的战略在中国。 中国的战略博大精深。 有人对中国经济迅速发展的奇迹感到惊奇和着迷。 其中的奥秘是什么？当然不能排除高深莫测的中国战略思想。 我认为，在谈战略方面，中国最有发言权，中国的战略家是西方战略家的老师。 我们不要妄自菲薄，我们应当有信心。 我们要建立我们中国自己的战略学理论，培养我们自己的各个领域的战略专家。 网上有一篇重要的文章能够帮助我们更深刻认识这个问题。 这篇文章的题目是“东边看过来西边看过来，谁来弘扬传统的管理文化？”。 文中写道：“《孙子兵法》、《论语》、《道德经》，这些中国古代先哲们的智慧正在被黄头发蓝眼睛的老外们研究着，并奉为管理圭臬；当国内的企业家们将“洋管理”神化而趋之若鹜的时候，“洋人”们却在挖掘我们中华民族的传统文化宝藏，他们一个个捧起了《孙子兵法》、《论语》、《道德经》，研究起了中国的诸子百家，并且取得巨大的成功。 这是一个很有趣的现象。 ”“如今，当国内企业家们正在津津乐道于西方MBA管理学课程的理论与实践时，他们的国外同行正在潜心研究如何将东方古老的哲学思想运用到企业管理和战略决策中。 据《环球时报》近日报道：英国一家名不见经传的小公司通过研究《道德经》焕发出新的活力，创出赢利激增200%的不俗业绩，引起了英国多家主要媒体的关注。 问题二：低层次，庸俗化，将“大智慧”与“小计谋”混为一谈。 现在，许多人把孙子兵法降到很低的层次上，将其与一些生活上、官场上的琐碎之事联系起来，甚至将其与夫妻关系联系在一起，把这部兵学圣典搞得庸俗不堪。 有人认为，这是对孙子兵法最好的应用，这是孙子兵法具有现代应用价值的最好体现，实际上，这是把孙子兵法用歪了，完全扭曲了孙武子的本意，是对孙子兵法的玷污。 出现这种现象的一个原因，是这些人根本不懂“战略”与“谋略”的区别。 战略，是一种着眼全局和长远的筹划，是一种在高层理性指导下的运用力量的科学和艺术，是大智慧；而谋略，是一种缺乏理性支撑和道德要求的用诈之术，是小计谋。 战略着眼于“大”，谋划大事，而谋略无所谓大小，什么人或什么层次都可以用；战略强调“以正合，以奇胜”，奇正统一，而谋略无所谓奇正，只要达成目的，什么手段或什么诡计都可以用。 由于没有把“战略”与“谋略”区分清楚，一些人则用一种微观实用的“小计谋”的理念去诠释孙子兵法，用一些老百姓民间的经验之谈去解读孙子兵法。 例如，有些出版物把孙子兵法与三十六计混为一谈，在一些“借刀杀人”、“笑里藏刀”、“美人计”、“苦肉计”等一些平常手段上津津乐道。 甚至还有人说，现在谈孙子兵法已经过时，要用所谓“谋略”来替代孙子兵法。 因此，我们必须明确指出：孙子兵法是大智慧，是“统帅之道”，是有着深层哲学底蕴的揭示竞争规律的科学，是一种在战略层面上理解和使用的学问，与人们常说的所谓“谋略”完全不是一回事，绝对不能够相提并论。 我们不能片面理解“兵以诈立”的思想。 在不了解战略的情况下运用战略，有很大的危害性。 有专家对中国企业存在的类似问题做了描述，他们说，当今中国企业界在制
