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广州兆凯广告有限公司企业简介

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陈东升：战略决定一切

战略是所有组织解决往何处去的首要问题。 不论是一个国家，还是一个企业都是如此。 中国这些年取得的成就和企业的蓬勃发展，1978年开启的改革开放居功至伟。 而改革开放的本质，是国家战略转变为以经济建设为中心。 有了这个战略方向的根本转变，才有了后续一系列的改革，并建立起 社会 主义市场经济制度和体系，推动不同类型企业特别是民营企业的发展壮大。 泰康成立24年，已经连续三年跻身世界500强。 泰康保险集团创始人、董事长兼CEO陈东升一直认为，泰康的成功就是战略和价值观的胜利。 这几年，他多次在湖畔大学的课堂上和同学们分享他关于企业战略的思考，收到了同学们的热烈反响，这篇文章系统梳理了陈东升关于企业战略的整体思考，特此分享给大家，希望对想了解泰康的朋友以及创业者有所帮助。

泰康走到今天，我最深刻的体会就是战略决定一切，所有的领域都要服从战略。

泰康保险集团(以下简称“泰康”)1996 年成立， 到 2020 年，连续三年进入《财富》世界 500 强， 用24年时间，成长为一家管理资产超过2万亿元、总资产1万亿元，代理人队伍70万人、年营业收入2000亿元的金融保险服务集团。 我 1992 年开始创业，先后创办中国嘉德和泰康。 在经营企业过程中，我最关心的是战略，一直在思考战略相关问题。 企业作为一个经济组织，要发展壮大，最核心的是要制定正确的战略。

泰康经历了三次关键战略调整:2001年，做大规模，开启全国布局;2009年，回归寿险本源，开启价值转型;第三次是始于2007年进军养老产业的尝试，泰康用10年时间布局医养板块， 最终在2017年形成深耕寿险产业链，打造大 健康 产业生态的全新战略。 每一次战略的转变，都将泰康带往一个新高度。 泰康的长期发展说明，战略决定一切。

正确的定位是制定战略的前提和基础。 定位的核心是 “做什么生意” 和 “做什么人的生意”。

“做什么生意”就是选择赛道。 大水里面才有大鱼，所以 一定要选一个大产业、好行业，天花板要足够高，才有可能做成大企业。 企业越大，才能承担更大的 社会 责任。

对于行业和产业的选择，个人经验是长期看人口、中期看结构、短期看宏观。

长期看人口， 一是要关注人口结构的变化。 传统农业 社会 出生率高、存活率低、人均寿命短，形成典型的金字塔结构。 到了工业 社会 ，生育率和死亡率降低，人均寿命大为延长，自然就演变成柱状结构;同时中产人群形成和不断壮大，人均寿命的延长也带来老龄化的挑战和机会。

二是要关注人口需求的变化。 最好的生意是抓住人的刚 需——工业时代是衣食住行，服务业时代是娱教医养。 再过三五十年，最晚到本世纪末，人类 社会 将进入长寿时代，百岁人生时代到来，人人带病长期生存，所以 健康 时代、财富时代也随之而来。 企业家应该抓住最具消费能力的群体， 根据这些人群需求的变化来布局产业和调整产品。 所以这也是决定一个企业“做什么人的生意”的一个前提。

中期看结构，主要是在 社会 经济和产业结构的变化中寻找机会。 美国100多年的繁荣，先后经历了工业时代、消费时代和数字时代三个阶段，每个阶段都产生了一批伟大的企业和企业家。

中国是三期交叠，工业时代在计划经济时代已奠定基础，所以是以国有企业为主;数字时代诞生了阿里巴巴和腾讯这样的巨头;而在消费时代还缺少领军企业，这就给了创业者和企业家很大的机会和空间。

如今，经过新中国 70 年的建设，特别是改革开放这 40 年的发展，中国已基本完成工业化，向后工业化时代转型;后工业化时代就是以服务业为主导，随着中产人群的崛起和长寿时代的到来，以 “娱教医养” 为主导的服务业和大消费产业将成为拉动经济增长的新动力。

短期看宏观，宏观经济的变化原则上不影响企业的定位与长期战略，但是企业要根据宏观经济的变化来调整短期发展的目标。

什么样的企业有成为大企业的特质呢?只要具备“ 创新、复利、连锁和杠杆 ”这四个要素，甚至不需要全部满足，企业就有做大做强的基础。 创新是企业发展壮大的第一要务， 这已经是所有企业的共识。 复利是人类最伟大的发明，它要求产业或者企业具备长期经营的特质，在长期积累的过程中展现复利的力量。 连锁和杠杆都是企业快速扩张、迅速做大的方式，连锁对管理系统和管理能力有很高的要求。 杠杆就是负债，银行、房地产还有寿险都是负债经营，是天然的杠杆行业。 当然利用杠杆风险是最大的，大到金融危机、小到企业破产，基本上都是因为利用杠杆快速扩张导致的。 寿险行业这四个因素都具备。

定位的第二个关键是“做什么人的生意”。 定位决定战略，而战略就是对客户的定位。 所有产品是根据客户定位来设计，有什么样的客户，就应该根据他的需求，给他什么样的产品和服务。

客户和产品构成了市场，再通过销售渠道(队伍)这个媒介将客户和产品连接起来，使得市场顺利运转。 所以客户、 产品和销售渠道三位一体，称之为“经营金三角”。

客户定位定清楚，才有明确的产品。 泰康 2007年决定进军养老产业，将美国 CCRC 养老社区概念带到中国，还创新性地开发出对接养老社区的保险产品“幸福有约”，实现虚拟保险和实体养老服务相结合。 泰康把“幸福有约”的用户称为“三高一主”—— 高级知识分子、高级管理者、高级干部和企业主 。 普通保单每年交 5000元、交10年，而“幸福有约”一年交20万元，也是交10年。

泰康还推出“幸福有约” 青少版，规划时间更早，缴费金额更低，让中产人群也能享受高品质的医养服务。 买这个产品的人，是买一种生活方式，老了之后到泰康的养老社区来养老，同时每个养老社区都配建了康复医院，可以满足老年人康复护理的需求。

明确了客户和产品，再就是销售。 寿险公司的本质是一家销售公司，泰康在全国有70万销售大军，源源不断地把公司的产品理念传递给精准的客户。 因为泰康有了养老社区 和康复医院，还创新了销售方法——体验式销售。 泰康把客户带到养老社区，让他们亲眼看看，转化就容易了。

因为有了新的产品和客户定位，公司也在打造一个新的职业叫 健康 财富规划师，为客户提供全方位的 健康 和财富的规划、管理与服务。 所以对他们首先要求是一名全科医生，然后是一名高级理财规划师。 这些必须通过严格的考试才能持证。 所以新的客户、产品与销售队伍，构成了一个全新的经营“金三角”，甚至是一个全新销售的生态。

定位是确定公司做什么，战略就是公司要怎么做。

战略与愿景、使命和价值观密切相关。 愿景和使命是方向性的，愿景是企业自身的发展目标; 使命更高一层，是企业存在能够给 社会 带来的价值和意义，是一种外部性。 在这两者的基础上，就会有企业的具体战略，从这个意义上讲，战略是实现愿景与使命的途径与方法。 价值观是底层系统，战略是价值观具体化的体现;没有正确的价值观作为基础，公司的战略、愿景与使命就有可能偏离正确的方向。 所以我觉得要把战略、愿景、使命和价值观作为一个整体来看待。

好的战略一定来源于实践，并在实践的过程中不断推进衍变。 泰康刚成立的时候，中国的寿险市场还很小，而且很快遇上了亚洲金融风暴，国家对金融业的发展也很谨慎。 所以泰康那时候就放慢脚步，提出 “不求最大，但求最好” ，做“小而精”。 但是泰康自己心里清楚，金融业要有规模才有影响力，而且坚信寿险是一个很好的产业，中国人口庞大，经济发展潜力也大，只要做好一定能够成为《财富》世界 500 强企业。

到 2000 年前后，中国加入 WTO 的形势已经比较明朗， 金融业面临对外开放，国家也鼓励企业做大做强。 在这种情形下，泰康抓住机会，引入11亿元外资，并在短短三年内在全国开了 23 家省级分公司和 168 家中心支公司，基本完成机构全国网络化布局，为下一步做大规模打下了良好基础。

战略是抽象的，更是具体的。 做大规模是一个长期目标，在这个大的战略方向上，还有一些具体战略来支撑它。

一个是从 2002年开始，银保渠道在中国兴起，泰康的保险业务规模迅速做大，当年保费收入较 2001 年的 16.16 亿元增长超过 300%；2003年也实现超 100% 的增长，首次超过100亿元，2006 年收入又跨过 200 亿元大关。

第二个是泰康在 2006 年开启了县域保险战略，将机构下沉至县级城市甚至乡镇，两年间新设了超过2000个县域网点。 虽然三年里迅速把保费收入做到超过 600 亿元，但存在很多问题，表面上是短期机构发展速度过快，管理和干部跟不上，更重要的是银保渠道短期保费占比较高，背离了寿险产业经营的本质。

寿险是负债经营的产业，更是具备获取复利效应的产业。 复利需要时间的积累才能产生效用，所以对寿险公司来说，长期保单才有价值。 但是银行渠道卖的保险产品通常不超过 5 年就需要兑付，给公司的长期经营带来了很大的挑战。

2009 年，泰康开启新一轮的战略转型，从做大规模转向价值经营，一是夯实县域机构，经营重点回归中心城市;二是逐步减少短期产品销售，降低对银保渠道的依赖。 于是，泰康的规模保费在 2010 年惯性增长到 866 亿元的高峰后，遭遇了连续三年负增长，到 2013 年降至 766 亿元触底反弹; 2015年泰康保费首次跨越 1000 亿元大关，银保渠道保费占比也从 2010 年的 66.7% 下降至 37.9%。

战略既要关注现在，更要着眼未来。对此，企业应该关注两个问题: 现在赚钱，将来这种方式还能不能赚钱?能不能构建新的利润池?

泰康在做大做强寿险主业同时，也一直在观察和思考未来发展方向。 平安是行业的标杆企业，它 1988 年成立，比泰康早了 8 年，保险做得很好，也拿了很多牌照，走的是金融宽带的道路，现在又走向金融 科技 。 但是平安金融宽带的路泰康走不了，一个是很难拿到金融牌照，这个时间窗口已经过去了;第二是市场越成熟，专业化就越重要。 还有就是世界上金融企业走多元化道路很难成功，比如 1998 年花旗银行和旅行者保险集团合并成花旗集团后，又在 2002 年分拆成独立子公司运营，甚至后来被打包出售。

同时我们研究美国保险业的 历史 发现在 20 世纪 60 年代，美国寿险业资产一度占到金融资产的 20%，到 1990 年下降 到不足14%，到 2000年之后，寿险业资产占比只剩下不到 8%;在寿险业内部，传统寿险产品收入占比从上世纪 70 年代的约 60%，降低到2000 年左右的 24%，个人寿险的投保率也从 70 年代的 51% 下滑到 2010 年的 32%。 虽然中国寿险业还处于高速发展期，但行业发展的最终趋势是不会变的，泰康需要未雨绸缪。

另一方面，因为人寿保险聚集了大量的长期资金，而市场上缺少足够的投资标的，就存在资产负债匹配的问题。 2004年泰康人寿的投资中心组建了一个团队研究这个问题，2007年，我们发现养老服务业可能是一个好的方向，开始尝试进军养老产业，后来又扩展到医疗康复。

泰康做医疗养老，一是可以为保险资金寻找可靠的投资出口，二是可以为客户提供养老和医疗服务，后来在实践的过程中逐渐认识到保险业和养老产业的协同效应，更坚定了泰康深耕寿险的专业化道路， 最终形成“虚拟保险支付 + 实体医养康宁服务”的大 健康 产业生态体系的全新战略。

对于泰康来说，把寿险主业做好，然后进入资管，进入养老和医疗，不是在跨界，而是深耕寿险产业链。养老和寿险是天然匹配，真正实现商业模式上的“长坡、宽道和厚雪”——

长坡即全生命周期 ，就是“从摇篮到天堂，客户活着的时候我们为您服务，上了天堂，我们还为您站岗”；

宽道即服务领域要足够宽 ——活力养老、高端医疗、卓越理财、 终极关怀，让人长寿、 健康 、富足的服务全部涵盖；

厚雪是面向中产及以上的客户。 只有满足这三个条件，泰康才能像滚雪球一样越滚越大。

除此之外，价值观很重要，企业要一直坚守。 价值观是战略的底层系统，不管企业战略如何变，价值观不能偏。

泰康成立时就确立了 专业化、市场化、规范化 的价值观，在这20多年的发展过程中，公司从一个单一的寿险公司发展成多元的金融保险服务集团，正迈向大 健康 产业生态体系；虽然战略经过三次大的调整，但是从来没有偏离过这个价值观。

并且在经营实践的过程中，泰康不断升华对人寿保险的认识， 把公司的价值观提升到了哲学层面——尊重生命、关爱生命、礼赞生命，这也跟泰康的大 健康 战略相辅相成、相得益彰。 所以在这个基础上， 泰康也有了新的使命和愿景——成为一家“面向大 健康 产业的金融保险服务集团，让人们更长寿、更 健康 、更富足”。

治理结构是战略落地的组织、制度和人才的保证。 企业竞争的本质是治理结构的竞争，是董事会的竞争。

中国严格意义上的现代企业是从 1992年《股份有限公司规范意见》《有限责任公司规范意见》这两个文件出台后才开始出现的，那时候整个中国都没什么经验，所以泰康那时候的公司章程、合同书，基本上就是照抄这两个文件以及《公司法》的条文，早期的章程非常薄，不到 10页。

但 2000年泰康引进外资的时候，章程就有了将近 100 页。 因为西方企业在发展的过程中已经遇到过各种问题，它们的条款会非常严格、精细，把公司治理发展过程中遇到的各种问题和不安定的潜在因素都考虑到了。

治理结构的核心是股东大会、董事会和经营管理层三位一体， 股东大会是最高的权力机构、董事会是战略决策机构、战略决策的执行机构就是经营管理层。 治理结构一定要建立在 阳光透明原则 的基础上，只有这样，管理层才能够深入理解股东和董事会的意志，才能够透彻地理解公司战略，才会形成执行力。

良好的股权结构是公司治理结构的基础，有什么样的股权结构就有什么样的公司治理。 我从做泰康第一天起就非常重视股权结构，经过多年发展，逐渐形成以大股东领衔、外资股东和中小股东共同发展的稳定股权结构。

找股东就像找对象，股东不和谐经常扯皮，企业的发展就会受影响。 所以找股东要找“富贵人家”，要找最优秀的企业。 泰康的外资股东和泰康一起发展了很多年，特别是新加坡政府投资公司，从 2000 年进入后就没有离开。 现在互联网企业发展的方式是速成，这个速成的过程也就是融资的过程，拼命地一轮一轮融资，股权也一轮一轮地被稀释，这对公司的治理结构是一个挑战。

董事会的结构也很重要。 一个一流的董事会，一定要考虑到知识结构的相互补充和完善，此外还要考虑到市场竞争和时代环境的要求。 泰康是中国金融业第一家引入独立董事制度的企业，到目前公司一直坚持三位不同领域独立董事的结构。

一是要有一位宏观经济学家 ，因为泰康上万亿元的资产在股票市场、债券市场、外汇市场，必须密切关注宏观经济走势；

二是要有一名审计师 ，主要是监控风险，要找最好的审计师，帮公司严厉地看着所有财务风险；

第三个是一位 科技 领域的代表， 现在技术的发展日新月异，必须要有这方面的专家。

一定要尊重董事的专业意见，保持独立董事的独立性。 中国的企业还基本是第一代创始人主导，通常创始人和董事长处在强势的位置上。 越是这种状态，创始人与董事长越应该有包容心，要让董事会成员表达他们的意志，发挥他们的专业。

一个好的董事会一定要容许反对意见存在，对很多事情，不同的人会有不同的理解，但这种不同会让大家的思维更加完善。 而且优秀、专业的独立董事，一定是站在股东、公司的利益上来考虑问题，既然选择了他，就要给予他充分的信任，并肯定他的专业能力。 这样你的董事会成员才会有热情，愿意为公司思考，奉献他们的知识和智慧。

同时， 要加强董事和经营管理层之间的互动，创造条件让董事熟悉和深入了解公司的发展。 泰康所有的董事会，公司的核心高管都会参加，这么多年的公司经营报告，都是由 COO、CFO、CIO、董秘还有首席合规官、风险官来做。 这给泰康高管很好的跟董事沟通的机会。 公司也定期安排独立董事去业务一线和养老社区做些调研。 他们在调研的过程中发现问题，回来在董事会上提出来， 更加有利于战略的落实和公司的发展。

通过观察，泰康发现无论是美国还是中国，无论近代还是现代，从公司治理角度来看，发展最好的还是那些创始人、创新者、核心股东和经营者四位一体的公司，比如苹果、谷歌、亚马逊、华为、阿里巴巴、腾讯、平安。 这样一种结构，有着 很顽强的生命力和出类拔萃的竞争力 ，而且也往往容易成为 新时代技术创新的主导者和推动者。

作为企业家，一定要明白，你对企业的影响来自你的思想力。 思想力就是你对战略的思考，对战略的明确描述，以及队伍上下对战略形成高度共识。

执行力就是战略认识的统一。 战略一定要在三个层面达成共识， 在这个方面，泰康是有教训的。

2006 年泰康开启县域保险战略，所有干部不理解，但那时候我觉得自己是董事长也是 CEO，自己说什么他们去做就行了，强行推这个战略。 他们迫于压力做了，但动作变形，严格讲应该是“失败”了。 这件事教育了我，后来再制定新的战略时候，一个很重要的经验，就是一定要在 董事会 形成高度的共识，然后再在 经营高管层 形成高度的共识，还要在 核心干部、基层骨干员工 中形成高度的共识。

到 2007 年泰康开始进军养老产业，我就特别重视共识的达成。 当时公司有两次非常重要的董事会，一次是 2010 年在美国开的。 2008 年我考察了美国和其他国家与地区很多养老社区，最终决定把美国的模式带到国内，在整体战略推动之前，公司的董事参观了美国的养老社区，从东海岸走到西海岸，大家感慨万千，觉得公司医养战略非常正确。

进军养老之后，泰康又觉得养老和医疗分不开，所以公司又有一个重大的战略转移，就是从传统的、一元的寿险养老社区路线进入一个综合的医养和 健康 路线。 泰康要进军 健康 保险、进军医院，这个事情非同小可，董事会其实有很大的担忧，担忧公司是不是跨界跨得太大，是不是有能力把握风险？所以2016年，泰康又在香港开了一次董事会，高管们做了一天的报告，向董事会详细阐述医养战略。 通过这次会议，董事们打消了顾虑。

总的来说，所有这些重大决策成就了泰康“ 活力养老、高端医疗、卓越理财、终极关怀”四位一体的商业模式 ，也有了泰康今天的 大 健康 产业生态体系。

董事会层面解决了战略共识问题之后，在经营管理层和基层也要统一思想。 泰康的方式是 “走出去、请进来”、“自上而下、自下而上” 。

“走出去”是去美国、欧洲优秀机构学习察，“请进来”是把一些国际上的知名专家、企业家请到泰康分享指导。 然后从群众中来到群众中去，广泛发动，全员参与、充分讨论，自上而下、自下而上，反反复复、循环往复，把事情一件一件理清楚，把问题一个一个弄透彻，最终统一共识形成集体智慧。 这样集千钧之力形成的高度战略共识，就会有很强的执行力。

战略共识就是执行力， 没有共识，这个战略也是挂在墙上的战略；凡是执行力不够的，主要原因是对战略的认识不足。 当所有的人理解战略后，执行的问题就解决了。

所以共识就是力量、共识就是行动、共识就是方向、共识就是未来。 如果每个人有自己的想法，那在战略执行上就会打折扣。

泰康走到今天，我最深刻的体会就是 战略决定一切，所有的领域都要服从战略。 服从战略，首先要学习战略、了解战略、理解战略。 所以我常常讲资源服从战略，所有的 CXO 首先要是战略家，要对公司战略理解，然后才能够把战略在各自板块落实。

公司的战略一定要天天讲，月月讲，日日讲，直到你的干部员工听得耳朵长茧，把战略说透，上下形成共识，战略才能落地。 所以我说 共识就是生产力，共识就是凝聚力，共识就是执行力。

战略一定要能够用最明确简洁的语言表述出来。 语言越简单，说明对战略的理解越深刻。 泰康大 健康 产业生态体系的战略，简单说就是“ 长寿、 健康 、富足 ”这 6 个字。 公司的保险、资管、医养三大板块的业务都是围绕这 6 字战略目标展开的。

战略明确与共识形成之后， 干部就是核心要素 。 我讲用人，就是两点，一是要多看优点，少看缺点，用优点补缺点，人尽其才。 二是，不要迷信外来的和尚会念经，核心干部最好自己培养。 泰康对人才的培养有一套自己的体系，有针对校园招聘的“千人计划”，每年公司招 1000 人，进行两年时间的培训；针对 社会 招聘的叫“百川计划”；还有一个服务外勤体系的团队叫世纪组训，是专门培养支持和服务营销员的人才。 在这基础之上，青干班、中青班和领袖计划又构成了我们的干部培养体系。

在这两点之后就是干部的考核。 人力资源的本质是人的预期管理和人才的定价。 是人才一定要上“战场”，所以 KPI 是基础，所有人都是“屁股指挥脑袋”，没有 KPI 这根指挥棒， 干部的当下价值就没有办法体现，短期的奖金、晋升没办法评判。 长期的关键是荣誉体系的打造。 荣誉体系解决为谁而战，是价值观的问题。

制定战略、执行战略最重要的是要有定力，一定不要着急，慢就是快。 总结泰康的 24 年，我们最大的感觉是对价值观的坚守、战略的坚守，可以归纳成 “三化三不”——坚持专业化、市场化、规范化，不偷、不抢、不争。 其中最核心的是对专业化的坚守，不搞多元化，规避商业模式的风险; 坚持市场化，走亲清政商关系的道路，规避政治风险;坚持规范化，不偷不抢不争，做市场和监管的好学生。

企业家要坚持商业理想主义， 做农夫、不做猎人，像农民一样勤勤恳恳，在自己一亩三分地精耕细作， 不断积累、不断思考、不断创新。

这些年从房地产到互联网，大家年年谈风口，但泰康专注于保险，也没人觉得这是个大产业。 泰康就是认准了这个方向，天天琢磨，在这个方向上持续创新，就有了泰康现在的成绩。

*原文刊发在《哈佛商业评论（中文版）》9月刊，编辑：李全伟

集团人力资源与企业文化管控体系设计主要内容？

集团人力资源与企业文化管控体系设计主要内容？

中国集团化管理研究院：该步骤设计内容可能包括集团多层次人力资源规划，经营班子与核心人才人力资源管控机制设计，集团人力资源管理输出计划，子公司人力资源监督控制机制，投资并购中的人力资源管理变革方案，集团本部人力资源管理体系设计，集团分层企业文化体系建设等内容。

人力资源管控对集团企业的重要性

在企业人力资源管理中，人力资源规划不仅具有先导性，而且具有战略性，所以对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。 人是生产力诸要素中最活跃的因素。 当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、资讯、技术等资源的载体。 人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。 美国钢铁大王卡耐基就曾说：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。 这就说明作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。 现在越来越多的中小企业家、企业管理者都逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但在人力资源规划中仍然存在许多问题和困惑。 中国人民大学集团管控专案依托人大雄厚的学科、专业和师资优势，围绕集团化发展进行深入研究，传播更科学的管控知识，引导企业不断优化和升级管控模式，通过多年的教育经验得出集团化人力资源管理的系统解决思路。 1、建立优化而高效的集团化人力资源治理。 2、集团化人力资源战略与规划涉及要点。 3、构建集团化人力资源共享与服务平台的要点。 4、打造集团不同产业经营管理团队与领导力发展。 5、收购兼并中的人力资源与文化整合要点。 6、集团化人力资源系统构建要点。 7、集团化绩效管理体系的建立。 8、集团高管的薪酬与激励。 9、集团化人力资源管控要点。 10、华为发展之道11、华为四大法宝

集团人力资源管控模式设计的必要性

集团人力资源管控模式设计的必要性有:1、集团分支机构多，地域分布广，分支机构成了一个个人力资源资讯“孤岛”；2、分支机构人力资源管理五花八门、管理水平层次不齐；3、集团分支机构业务差别很大，但人力资源政策却“一刀切”；4、集团分支机构业务相关性很高，但人力资源政策却“一国多制”；5、集团各分支机构间无法分享、借鉴和协同管理；

强化集团人力资源管控至关重要，那如何把握管控力度呢？

巨集景软体认为，集团eHR主要分为三类：1、集中模式。 其特点是“平台统一、集中实施”，在同一平台上实现资料、流程的高度集中统一，要求各下属企业按照完全统一的模式进行人力资源业务操作，全部资料自然也集中到集团统一的伺服器上。 2、分布模式。 其特点是“资料集中，分布实施”，各下属企业可以根据自身情况在不同平台上进行分散式实施，各下属企业根据集团要求上报资料实现资料集中。 3、集分模式。 其特点是“平台统一，分布实施“，全集团各企业在同一平台针对人力资源管理不同模组、根据自身需要设定不同的业务流程，并实现资料集中。 需要特别指出的是，大多数集团采用的人力资源管控模式并不是单一的，而是根据集团的整体战略、股权结构、产业板块、各子公司成熟度及管理水平、企业规模等多种因素采用集权-分权适度管理模式，因而集团对于不同企业的人力资源管控的权责划分、管理手段和业务流程也会存在差异。 因此，集分模式是适应性最强、符合大多数企业集团需要的e-HR模式。 因此，集团人力资源部一定要注重管控能力建设与提升，避免无意识地被各方面牵着鼻子走向了过度管控。 要先搞清楚，集团管控模式为何，人力资源管控模式为何，自己的价值为何，又通过怎样的具体手段发挥管控作用；千万不要一味地一竿子插到底，不分情况地滥用“大集中”。 适合集团人力资源管控模式的e-HR系统才能够真正发挥管理价值、促进集团人力资源管控水平的提升。

什么是企业文化专员？属于人力资源吗？需要那些技能

是的也是属于人力资源中的一个比较前沿而重要的岗位来着 技能的话要看每个公司的需求去决定这个文化专员主要要做的事情啊 如果你想多多了解人力资源这方面的东西的话 还是要多多的了解学习中鹏的人力资源相关的知识会比较好一些

企业现有的人力资源模式是否对企业文化存在哪些影响

基于企业文化的人力资源管理，人力资源管理的获取、控制和激励、培训与开发、整合等各项基本功能的实现都受到企业文化直接或潜在的影响，同时这些功能的实现又反作用于企业文化的形成、维持及发展。 企业应致力于构建合理有效的知识共享体系和与之相匹配的人力资源管理体系，但我们需明确这不是一朝一夕的事情，只有正确处理了个体之间以及个体与组织之间的关系，辅以适当的政策激励， 才能发挥出两者真正的力量，为企业谋利益。

偶想要人力资源的资料，从入门开始，一直到企业文化。

偶和你私聊吧，资料太多了。

结合国内或国外的著名企业，简述其企业文化的主要内容

你可以写麦当劳的企业文化，并结合起企业文化分析其对员工的培训的特点。 下面有一些内容你可以参考：第一部分是一些关于企业文化作用和盆逊关系的一点介绍。 企业文化培训是培训员工的重要内容现代企业的竞争归根结底是人才的竞争。 加快人力资源开发，提高劳动者素质已成为“第一要务”自然，企业员工培训就成为企业开发人力资源、培养人才的重要途径。 因此，搞好企业员工培训显得尤为重要，而企业文化培训则是培训员工的重要环节。 随着我国经济体制改革的深入和市场经济的发展，企业文化越来越受到理论界和企业界的重视。 所谓企业文化，就是一种体现人本主义管理思想的管理方法，是企业在长期生产经营活动中形成的以全体成员共同价值观为基础的思想观念和行为观念的综合。 而企业培训则主要是针对企业员工技能及文化素质等方面的培训。 随着人世及知识经济时代的到来，企业培训也已上升到了智力开发、技能提高、综合发展等方面的一个新的高度，同时还注入厂更深更新的内涵，赋予了更多人力资源开发管理的新理念。 它为企业的经济发展提供了强有力的智力支撑。 因此，可以说，企业培训是创造企业文化的基础和前提。 没有好的企业培训机制就不可能营造良好的企业文化，而建立良好的企业文化可以有效地提高劳动生产率，树立企业良好的社会形象，增强企业竞争力。 它也是企业发展战略的灵魂。 只有成功的企业培训才能塑造良好的企业文化。 这是因为：一是企业精神是企业文化的核心和基石，是企业的一种无形资产。 因此有必要通过培训等各种手段和途径使积极向上的企业精神扎根于员工心中，激发他们的事业心和责任感，从而有效地引导员丁按照市场经济的要求去做，引导企业把自身的发展目标与企业的改革紧密结合起来，并在企业内部引导员工围绕中心工作和价值取向协调工作，使企业发展拥有无穷的力量源泉。 二是提高员丁的文化素质有助于增强企业的竞争力。 知识经济时代是一个全面创新的时代，而作为生产、传播、交换和利用知识的人力资本将演化成生产要素中最为活跃、最具创造力、最有价值的要素，必将成为未来世界经济持续增长的核心资源。 为此，加强企业的员工培训要充分按照现代企业制度的要求建立现代企教育培训和人力资源开发管理机制，以利于提高企业员工的综合素质。 三是企业培训要注意融入企业文化的内涵，并形成制度。 只有这样，才能更好地树立良好的企业形象，增强企业的辐射力。 从这里开始，你可以开始结合麦当劳的培训谈他的企业文化是如何影响其员工培训的。 传授价值观与技能企业的价值观是影响培训成效的因素之一，麦当劳最主要的价值观就是“以人为本”，一个快速餐饮服务(Quick Service Restaurant)，在培训过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值，带人到每一个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。 延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的培训上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。 在这样的工作环境中，每一位学习者在每一种不同的经验里，学到一生受用的价值观跟技能，这就是麦当劳培训员工的一个很重要的观念。 正是在这种价值观的指导下，企业内部员工素质不断提高。 麦当劳总裁经常对各级管理人员强调“麦当劳应该先是育人的学校，然后才是快餐店”。 这一观点也深刻说明了在麦当劳这个企业中首先注重的是对员工品质的教育。 麦当劳招募新员工的同时，在管理与培养方面有很独特的育人方式。 员工第一天在麦当劳餐馆工作需要学会的东西很多，包括顾客的点膳、熟悉单价、操作收银机、进行配餐、操作煎炉的方法，等等。 麦当劳认为，人是企业最重要的资源，麦当劳致力于成为员心目中的最佳雇主。 麦当劳视员工为麦当劳大家庭中的一员，同时也是麦当劳的资产。 不仅提供培训及升迁的机会，还设有完善、良好的员工福利。 麦当劳的人才核心价值观主要体现在为系统的最佳利益而行事、开放的沟通、积极聆听、接受个人责任、教练他人也向他人学习。 在大多数服务性公司，见习员第一天上班就会领到一套新工作服，然后当班的头儿会告诉他去做这个或做那个。 然而这种事情在麦当劳根本是不可能发生的，新员工必须经过严格的训练，才可以去服务顾客。 新员工基本训练的第一课是“麦当劳企业文化的教育”。 “Q、S、C、V”精神就是麦当劳的企业文化。 “Q”代表品质优秀，以质量为中心。 为保证质量，麦当劳制订了各种规程与细节，它的经营原则是，绝对不卖味道差的食品。 克罗格规定：汉堡包出炉10分钟后，如果没有顾客买走，立即废弃。 “S”代表服务周到。 麦当劳的服务主要包括店铺建筑的舒适感及销售员的服务态度等等。 克罗格十分重视选拔部门经理，据有关资料表明，在全球的快餐行业中，麦劳的服务态度堪称第一。 与希尔顿经营的旅馆一样，麦当劳的服务是“微笑服务”。 、在这方面，公司制定了详细的行为规范，如服饰统一、不能同顾客争吵等。 “C”代表环境干净卫生。 麦当劳的卫生标准规定非常严格：不许留长发，女员工必须戴发套，店内不许出售香菸与报纸，必须使用不锈钢器具，必须做到店铺环境优雅、一尘不染。 “V”代表价值。 麦当劳有句口号是“给顾客提供更有价值的物品”。 每一位员工都要接受有关“价值观”方面的教育。 习惯上，麦当劳的服务员都称作“船员”，经理则一般被叫作“船长”。 这些称呼使新来的见习员感到同所有的员工们都是一条船上的水手，而航行的安全与否关键就在于全体水手之间是否能同心协力，是否能相互进行沟通、配合和协调。 《麦当劳手册》要求每个见习员第—天跨进餐馆工作就能感染上这种气氛，并迅速融入这个团体中。 新“船员”的训练一般由训练员负责。 训练员对麦当劳的介绍，特别强调的是其经营原则：“质量、服务、清洁”(QSC)。 在开始训练的时候，新生总会听到训练员这样说：“顾客最大的满足就是麦当劳的最高目标。 ”“为了实现这个目标，所以我们有QSC。 ”“让顾客享受到QSC的最高境界，就是我们服务员最荣幸的工作。 ”麦当劳对新员工的基本要求可以用3个词汇来形容：要做、想做和能做。 要做是指提供让每—位顾客感到满意的服务，充满热情；想做的含义是人可以被启发，但必须喜欢做和想做才有动力，把想做的事情做到最好，同时能很好地利用公司的有利资源；能做指有能力胜任自己的工作，甚至在顾客没有提出帮助要求之前，就要给予帮助。 而且，新员工要把这份工作当成职业生涯来看待，用轻松的心情面对，要学会找出工作中的快乐。 等到新员工初步熟悉麦当劳文化以后，便要开始训练第二专案标：要求员工对自己的每项工作承担责任的心理准备。 训练员会告诉这些新人，在麦当劳中所有的雇员将来都可能成为负责全店管理工作的“计时组长”(副经理)，甚至成为经理，因此，是否能独立承担工作责任至关重要。 除此之外，麦当劳还具有强大的培训体系，除了美国总部的汉堡大学、香港汉堡大学，麦当劳在中国还有六大培训中心。 其中香港地区的麦当劳汉堡大学的“高阶营运课程”(AOC)充满创造力和实用性，曾获得多所国际知名大学的学术评鉴，充分显示出它的成功和信誉。 麦当劳之所以把公司各级员工的培养作为首要事项来处理，就是因为他们始终坚信员工的多样性和特长，能为企业取得竞争优势提供最大机会。 就像麦当劳的创始人雷•克洛克先生说的那样，麦当劳就是麦当劳所有人的集合，也就说，麦当劳是所有员工创造出的。 当然你也可以对比其在中国和其他国家的一些不同，来强调麦当劳对人才的重视。 同时引用一些在其他国家的例子，来说明其和中国相同的地方，这样更能强调他的连锁标准化经营是如何奏效的。 Good Luck!

中国石化释出新《企业文化建设纲要》,主要内容是什么?

中国石油化工集团公司企业文化建设纲要（2014年修订版）2011年以来，集团公司党组提出了许多新的发展理念，确定了市场化、国际化等新的发展目标、战略和模式，公司文化需要与之相适应、相支撑。 同时，国资委党委要求中央企业以“企业使命、企业愿景和核心价值观”为核心塑造企业文化，增强企业文化对企业战略的匹配能力。 为此，党组对2009年下发的《中国石油化工集团公司企业文化建设纲要》进行了修订，形成本纲要。 一、持续推进企业文化建设的重要意义当前中国石化正处于打造世界一流能源化工公司的新阶段，需要在继承“爱我中华、振兴石化”优良传统的基础上，与时俱进，更加突出市场化、国际化，更加突出绿色低碳和社会责任，对公司企业文化内涵进一步调整完善，以更好地发挥企业文化对公司改革发展的引领和支撑作用。 （一）有利于统一思想、凝聚力量。 企业文化具有良好的导向功能，可以使干部员工在文化的潜移默化中接受共同的价值观念，有利于统一思想与协同行动，有利于公司发展战略与发展模式的实施推进，形成推动改革发展的强大合力。 （二）有利于国际化经营。 在国际化经营过程中，跨文化管理将促进不同文化背景下员工之间的沟通，有利于建立相互信任、相互尊重的关系，并在经营理念与管理模式等方面达成共识。 （三）有利于提升企业管理水平。 文化管理是现代组织最有效的管理方式之一，是改善企业管理的重要途径。 通过有序推进制度文化、专项文化与基层文化建设，能够促进企业管理水平不断提升。 （四）有利于提高员工职业素养。 随着企业文化建设的持续推进，员工将逐渐达成理念认同与行为养成。 在企业使命的感召和企业愿景的驱动下，通过文化理念培育和行为方式养成，有利于员工形成敬业高效的职业素养。 （五）有利于提高执行力。 企业文化对内具有激励和凝聚人心的作用。 感悟企业使命和追求企业愿景，有利于在员工和企业之间建立长期的驱动关系，鼓舞员工为实现共同目标而自觉自发地努力，不断提高执行力。 （六）有利于塑造企业形象。 企业文化是企业形象与品牌的内在根基，企业形象与品牌是企业文化的外在表现。 企业文化将通过业务关系、提 *** 品和服务等方式向外界传播，有利于集团公司树立良好的企业形象和品牌。 二、企业文化建设的指导思想和基本原则（一）指导思想。 继承中华民族和石油石化优良传统，按照国家倡导的核心价值观要求，吸收借鉴国内外现代企业管理和文化管理的优秀成果，建设与世界一流企业相匹配、与社会共同价值观相融合，具有国际化公司特征的企业文化。 着力培育引领公司改革发展的核心价值理念体系；加强制度文化、专项文化和基层文化建设，发挥企业文化对公司改革发展的引领和促进作用；关注环境保护和社会责任，塑造企业的良好社会形象。 （二）基本原则。 1.源于实践，引领发展。 坚持从企业改革发展实践中提炼文化理念和管理模式，用先进的企业文化引领企业改革发展的新实践。 2.继承传统，与时俱进。 继承和发扬企业优良传统和管理经验，结合时代发展要求，借鉴国内外先进企业的文化管理模式，持续优化推进企业文化建设。 3.突出共性，相容个性。 在坚持集团公司企业文化统一性的前提下，尊重成员企业的差异性，培育和塑造符合各单位实际的特色企业文化，实现集团公司共性文化与成员企业个性文化、本土文化与海外文化的有机融合、相得益彰。 4.统筹规划，有序推进。 企业文化建设是一项长期复杂的系统工程。 要围绕改革发展的重点工作和突出问题，找准切入点和着力点，增强工作的系统性、针对性和时效性。 5.领导带头，全员参与。 各级领导者是企业文化建设的倡导者与推行者，必须身体力行，充分发挥示范带头作用。 全体员工是企业文化建设的主体，要在实践中不断学习、践行和传播，共同建设和发展企业文化。 三、企业文化建设的主要任务（一）培育集团公司核心价值理念。 价值理念是企业文化的核心和灵魂。 引导全体员工认知、认同和自觉践行核心价值理念，是推进企业文化建设的首要任务。 1.企业使命。 中国石化以“为美好生活加油”作为企业使命。 坚持把人类对美好生活的向往当作企业发展的方向,致力于提供更先进的技术、更优质的产品和更周到的服务，为社会发展助力加油；坚持走绿色低碳的可持续发展道路，加快构建有利于节约资源和保护环境的产业结构和生产方式，为推进生态文明建设作出贡献；坚持合作共赢的发展理念，使公司在不断发展壮大的同时，为各利益相关方带来福祉。 2.企业愿景。 中国石化以“建设成为人民满意、世界一流能源化工公司”作为企业愿景。 ——致力于成为人民满意的企业。 中国石化要更加突出发展质量和效益，更加突出技术进步，更加突出绿色低碳，更加突出以人为本，努力提供一流的产品、技术和服务，展现一流的社会责任形象，让员工、客户、股东、社会公众以及业务所在国（地区）的民众都满意，努力成为高度负责任、高度受尊敬的伟大企业。 ——致力于成为世界一流企业。 世界一流企业不仅需要一流的规模、质量和效益，也需要一流的企业管理和社会形象，更需要一流的市场化、国际化竞争能力。 中国石化要对照世界一流企业的标准，通过艰苦不懈的努力，成为治理规范、管理高效、文化先进，市场化程度高、国际化经营能力强，拥有世界一流技术、人才和品牌的先进企业。 ——致力于成为绿色高效的能源化工企业。 以能源、化工作为主营方向，做好战略布局和业务结构优化，在发展好传统业务的同时，不断开发和高效利用页岩气、地热、生物能等新兴能源，研制开发化工新材料，促进煤炭资源清洁化利用，成为绿色高效的能源化工企业。 上述三个方面是有机统一的，体现了经济全球化背景下对企业发展的要求，体现了国际化企业的本质特征，也体现了能源行业的发展趋势，是中国石化改革发展的自觉追求。 3.核心价值观。 中国石化以“人本、责任、诚信、精细、创新、共赢”为企业核心价值观。 人本--以人为本，发展企业。 从广大客户和社会公众的需要出发，确定企业的发展方向，研发一流产品，提供一流服务。 把员工作为企业发展的主体力量，为员工全面发展创造条件，让员工生活得更加幸福。 责任--报国为民，造福人类。 在履行好国有企业责任、贡献国家的同时，要同步贡献业务所在国（地区），履行好相关的经济、法律和慈善责任；还要履行好国际化公司的责任，研发一流产品，提供一流服务，努力造福全人类。 诚信——重信守诺，言出必行。 坚持“每一滴油都是承诺”，把信用立企作为企业的发展之基，教育引导每一位员工做老实人、说老实话、办老实事，依法诚信经营，规范运作，为企业树立良好品牌形象。 精细——精细严谨，止于至善。 以严格的要求和一丝不苟的态度，养成全员精细严谨的工作作风，追求生产上精耕细作、经营上精打细算、管理上精雕细刻、技术上精益求精，努力提升生产经营管理水平。 创新——立足引领，追求卓越。 把创新贯穿于公司生产经营的全过程，大力推进观念、体制、机制、管理、技术、产品、服务等方面的创新，引领市场发展，打造行业标杆，成就卓越品质。 共赢——合作互利，共同发展。 坚持开放包容，精诚合作，遵循和尊重业务所在国（地区）法律法规、文化习俗，汲取、融汇合作方的优秀文化和先进经验，帮助客户提升价值，做到企业与利益相关方共同发展、互利共赢。 （二）指导推动制度建设。 1.促进价值理念转化，确保制度建设体现文化理念。 要以企业文化新理念为导向，逐项修订完善现有制度，指导制定新制度，建立体现文化导向、覆盖全面、流程清晰的制度体系。 各部门、各单位要对既有的文化、制度等进行梳理，确保与集团层面协同一致、相辅相成。 2.推动文化落地，确保核心理念变成干部员工的自觉行为。 把文化理念落实到生产经营的全过程，落实到每名员工的岗位工作中，以文化力提升执行力、竞争力。 持续完善和推行《员工守则》和《职工违纪违规行为处分规定》，以共同的行为准则引导和规范全体员工的行为。 （三）推进专项文化建设。 专项文化包括企业在某一经营管理领域用于指导经营管理实践的价值理念、行为规范、管理模式等内容。 积极开展专项文化建设是企业文化融入经营管理实践的有效方式，是提高企业基础管理水平的有效途径。 集团公司将分阶段、有重点地推进专项文化建设，如安全文化、环保文化、质量文化、法制文化、廉洁文化等。 （四）提升企业形象。 1.统一形象标识。 规范使用集团公司形象标识，不断提升标识的价值和影响力。 根据企业文化新内涵，适时修订《集团公司视觉识别手册》，严格按照有关规定规范使用，切实维护集团公司的整体形象。 2.加强品牌规划。 根据企业文化新内涵，加强品牌战略研究、规划、整合及传播，规范品牌、商标的使用与管理，充分发挥中国石化品牌及组合品牌的市场影响力和辐射力，不断提升品牌价值。 3.履行社会责任。 通过为社会提供安全可靠的产品和服务、努力创造就业岗位、诚信交纳税款、积极参与社会公益事业等方式，切实履行好企业应尽的社会责任。 4.注重形象塑造。 以宣传企业文化新内涵为契机，动员全体员工像爱护眼睛一样维护企业声誉，加强企业形象正面宣传，维护好社会公共关系，提高突发事件应对能力，营造良好的社会舆论环境。 四、企业文化建设的组织实施集团公司企业文化建设是一个长期过程，需要遵循企业文化建设规律，循序渐进，持之以恒，逐步深化推进，还需要随着公司发展战略演进和经营环境的变化不断调整完善。 （一）重点环节。 1.宣传推广。 利用各种宣传手段，设定专题专栏，进行持久深入宣传。 制作相关标语、课件、广告，纳入培训课程，集中1-2年时间进行强力宣贯，确保核心价值理念入脑入心。 选树典型人物、讲好企业文化故事，引导员工自觉践行核心价值理念。 2.整体推进。 推进制度文化和行为文化建设，完善集团公司业务流程、规章制度和行为规范体系。 规范品牌、商标的使用与管理。 推进专项文化建设，加强境外企业文化建设，形成较为完善的集团公司企业文化体系。 3.巩固提升。 开展企业文化建设示范单位选树工作，培育一批企业文化建设示范点。 调研、总结企业文化建设工作情况，制定新的工作规划。 （二）形式载体。 开展主题鲜明、形式多样的企业文化建设活动，总结推广企业文化建设经验，引导员工自觉践行核心价值理念。 通过提供优质的产品和服务，策划开展社会公益活动，加强品牌宣传,展示和传播中国石化企业形象。 （三）保障措施。 1.组织保障。 在集团公司党组领导下，建立完善企业文化主管部门统筹策划、相关部门分工落实并及时反馈的工作体系。 各单位党政主要领导是企业文化建设的第一责任人，要及时落实企业文化建设的各项任务。 2.机制保障。 按照企业管理的基本要求建设企业文化。 不断完善核心价值理念转化机制，将有助于企业可持续发展的先进理念融入公司制度；逐步建立完善企业文化建设评价机制，注重过程管理，将企业文化建设工作纳入公司绩效考核体系；完善企业文化建设交流机制，学习借鉴企业文化建设的优秀成果。 3.人才保障。 企业文化建设具有很强的理论性和专业性。 要通过专项培训、考察交流等方式，加快培养企业文化建设人才，提高企业文化建设工作水平。 4.经费保障。 集团公司与各成员单位要设立企业文化建设专项经费，并纳入年度预算，为企业文化建设提供必要的资金支援和物质保障。

青岛海纳人力资源公司的企业文化有了解的吗？

是诚信创新高效,希望我的回答能解决你的问题。

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