引言
在当今竞争激烈的市场中，与值得信赖的推广公司合作对于企业成功至关重要。一个好的推广公司可以帮助您接触目标受众，提高品牌知名度，并产生有价值的线索。选择正确的推广公司可能是一项艰巨的任务。为了帮助您找到最佳合作伙伴，我们编写了这本全面的指南，概述了选择值得信赖的推广公司时的关键因素。
评估您的需求
在开始寻找推广公司之前，请花时间评估您的需求。了解您的受众是谁以及您希望通过推广活动实现的目标。考虑您的预算和时间限制。这些信息将使您能够缩小搜索范围并找到满足您特定需求的公司。
研究潜在合作伙伴
良好的沟通对于任何客户-代理关系至关重要。寻找反应迅速、始终如一地与您沟通的推广公司。他们应该能够清楚地解释他们的策略并提供定期更新。有效的沟通对于保持您的安心和确保您的活动按计划进行至关重要。
考虑收费结构
推广公司的收费结构可能因其提供服务的类型和行业而异。了解不同的定价模型，例如按小时、按项目或基于绩效的定价。选择一个适合您预算和目标的结构。透明的定价对于构建牢固的关系和避免意外费用至关重要。
寻求推荐和评价
从业内其他值得信赖的企业或个人那里获得推荐和评价可以为您提供宝贵的见解。询问您信任的人他们使用推广公司的经验，并仔细阅读在线评价。正面的评价和推荐可以作为公司可靠性和专业精神的证明。
试用期和合同
在签订长期合同之前，考虑与推广公司进行试用期。这将使您有机会评估他们的服务并确保您对他们的表现感到满意。明确的合同概述双方的角色、责任和服务条款对于确保清晰的期望和成功的合作至关重要。
结论
选择值得信赖的推广公司是一项重要的投资，可以为您的业务带来丰厚的回报。通过遵循本指南中概述的关键因素，您可以找到最佳合作伙伴，帮助您实现营销目标。记住，信任、专业知识、透明度和创新对于任何成功的推广活动都至关重要。
如果您正在寻找值得信赖的推广公司，我们鼓励您联系我们。我们的团队拥有丰富的行业经验和对卓越的承诺。我们致力于帮助您制定和实施成功的营销活动，以推动您的业务发展。
在生活中我们应该如何有效的给老人普及防诈骗知识？
给老人普及防诈骗知识是非常重要的，因为老年人往往容易成为诈骗犯罪的目标。 他们可能对现代技术不太了解，容易受骗。 以下是一些建议，可以帮助您有效地给老人普及防诈骗知识。 1. 设立教育课程：社区、学校和老年活动中心可以设立专门的课程，教授老人如何警惕诈骗。 这些课程可以包括识别常见的诈骗手段、安全使用社交媒体和互联网、保护个人信息等方面的内容。 2. 利用多媒体教具：老年人对于书面教育可能不太感兴趣，因此可以利用多媒体工具来教授他们防诈骗知识。 通过使用图像、视频和互动模拟等方式，可以更生动地向老人介绍常见的诈骗手段和应对方法。 3. 亲身经历分享：邀请曾经遭受过诈骗的老人来分享他们的亲身经历，讲述他们是如何被诈骗以及如何避免类似情况再次发生的。 这样的分享会让老人更加深刻地理解和记住防诈骗知识。 4. 定期举办讲座和研讨会：定期举办讲座和研讨会，邀请专家和警察来分享最新的诈骗技巧和防范方法。 这些活动可以提供互动交流的机会，并解答老人对防诈骗问题的疑虑。 5. 制作宣传资料：制作易于理解和吸引人的宣传资料，例如海报、手册和小册子，用简洁明了的语言告诫老人如何识别和应对诈骗。 这些资料可以在社区、医院、药店和银行等地方免费发放。 6. 社交媒体和互联网的安全使用指导：教授老人如何安全地使用社交媒体和互联网，包括避免点击可疑链接、不轻易泄露个人信息、谨慎对待陌生人的朋友请求等。 这些技巧可以防止他们成为网络诈骗的受害者。 7. 提供紧急联系机制：建立一个紧急联系机制，让老人可以随时向有关部门举报诈骗行为或咨询有关防诈骗的问题。 这可以是一个热线电话、在线聊天支持或专门的举报应用程序平台。 8. 建立互助组织：鼓励老年人建立互助组织，相互监督和支持，提醒彼此如何防范诈骗。 这些组织可以通过定期会议、社交活动和信息分享来加强老人之间的联系。 在给老人普及防诈骗知识时，我们还应该注意以下几点：- 使用简单明了的语言，避免使用过于专业化或复杂的术语。 - 重复和强调关键信息，让老人记住并应用在实际生活中。 - 尊重老人的观点和体验，倾听他们的意见，并解答他们的问题和疑虑。 - 鼓励老人与家人、朋友和邻居分享所学到的防诈骗知识，以扩大影响范围。 通过以上的方法，我们可以更加有效地帮助老人警惕诈骗，保护他们的财产和个人信息安全。 同时，我们也应该不断更新防诈骗知识，以应对不断变化的诈骗手段。
怎样构建企业IT运营管理体系
信息化建设的成功除了有赖于符合未来整体发展战略的业务实现模式和业务逻辑、符合业务模式和业务逻辑的信息技术架构和平台，还需要相应的信息管理组织去支撑业务信息系统的规划、实施、运营、维护和管理。 怎样构建企业IT运营管理体系，使得企业信息管理模式与企业业务管理模式和企业应用特点能够有机的融合，是企业信息组织建设的关键，同时也决定了企业未来在信息化建设方面顺利推进的重要保障。 1 对企业IT管理使命的理解 在充分理解和融合企业业务管理战略的基础上，运用先进的管理思想和信息技术，推动企业改革与发展；建立满足企业需要的一流的IT基础设施，迅速地提升企业IT能力和应用水平，满足企业未来发展战略的需要。 为此，建立高效的IT运营管理体系是首要任务。 一般来说IT运营管理基本定义应包括以下内容： ·IT运营管理基本原则：应作为企业集团IT运营管理体系的基本指南； ·IT运营管理策略：用于确定企业集团各种IT活动间关系的基本原则和出发点； ·IT运营管理组织：明确企业集团各项信息技术活动的授权和责任； ·IT运营管理流程：明确信息技术活动的程序以保障高效的运作； ·IT运营资源和技能管理：提供企业IT管理运作所需要的技能资源； ·IT运营体系的运行与维护：保障企业IT运营体系服务的成本效率和操作性。 2 IT运营管理基本原则 IT运营管理基本原则是指为加强企业在信息技术方面的战略执行能力而提出的基本的准则和指导性的方针。 根据信息技术发展的特点结合企业信息化的发展需求，其基本原则框架应由七个部分组成：总方针 战略的融合：信息技术因素需要渗透到企业战略的制定中去； 业务伙伴关系：企业的IT将与业务用户在工作上建立伙伴关系，以了解和达成企业的业务实现目标； IT项目应视为投资：信息技术项目应该被视为一项投资，它应以支持业务需求为基础； 以客户为中心：信息化管理应以服务水平为基础，重点应关注在满足业务部门的需求； IT组件配置：应遵从IT体系结构和IT标准； IT资源共享：IT资源应被视为企业的一项资产，每一个企业员工都有责任和义务正确的使用和保护这些资产； IT策略和规划的沟通：IT的策略和规划应在企业集团内部进行有效的交流和沟通。 信息组织和流程 熟练和专业的工作团队：保持一个熟练和专业的工作团队管理整个体系结构，以确保达成业务目标, 业务部门从组织上参与信息部门的管理； 策略和规划的管理：为适应业务和技术的变化，有必要对策略、规划、管理、信息服务目标实现的成效作周期性审查和改进； 流程与职责：流程和职责分配要被明确清楚定义。 技术管理 技术创新的使用：主动进行技术创新，以增强企业的核心竞争力； 行业标准的使用：当存在相应的行业标准并能满足所涉及的业务需求时，应采用相应的行业标准； 因特网技术的作用：未来的应用系统和服务的交付要考虑使用互联网/企业内部网/局域网技术。 IT运营服务管理 未来的企业，在信息技术硬件和软件的应用方面会愈来愈集中，即通常所说的物理集中和业务逻辑的集中。 信息中心的职能在这种高度集中的模式下，其定义相应地发生了改变。 从组织层面上来看，信息管理组织将企业的IT部门从成本中心转化为服务中心；从具体IT运作层面上来看，它不是传统的以职能为中心的IT管理方式，而是以流程为中心，对复杂的IT管理活动进行管理，比如事故管理、问题管理和配置管理，将这些流程规范化、标准化，明确定义各个流程的目标和范围、成本和效益、运作步骤、关键成功因素和绩效指标、有关人员的责权利，以及各个流程之间的关系。 它的根本目标体现在： （1）提供以业务为中心的信息服务； （2）提供高质量、低成本的服务； （3）提供的服务如需要是可准确计价的。 数据 数据获取：每个数据将仅在企业第一次出现的时间和地点被获取一次，以后在整个企业内部共享； 数据分布：数据分布应遵守完整性和应用的需求，数据容量、数据需求共享、网络能力和数据安全同样也需考虑； 数据词典：应有一个对企业所有应用程序存取并遵循的、全公司范围的数据定义； 数据共享：应用程序应共享已有的数据，除非必须要坚持满足特殊的安全性和完整性需求； 数据所有权：每一个信息单元都需指派拥有者，负责定义数据的使用规则和保护规则； 数据质量：所有的数据在概定的频率内均可得到，保存时间长短要按时间而定，还应经过标准验证流程验证，确保数据的准确性和完整性。 应用系统 用户需求：所有的应用系统的采纳或设计都必须依照用户业务需求，并要得到业务赞助人的认可； 公共评价标准：对企业内部所有的应用系统（包括软件包）将采用一套公共的评价标准进行评价； 引进与管理：采用标准软件包。 对于新应用系统供应商的引入需要建立相应的控制策略及制度，建议重点考虑国际领先的标准软件包。 网络 外部连通性：网络必须使外部连接更方便； 行业标准：行业标准将被用于企业内部和对外的沟通； 单一的逻辑网络：将只有一个逻辑、用于实际运作的网络为各互联系统提供应用和数据存取； 因特网技术：企业的网络支持因特网技术。 系统管理 服务水平管理：资源将被选择、配置和管理以满足业务的服务水平目标； 性能和容量管理：解决方案的设计应便于性能和容量管理； 安全和方便使用管理：安全措施应是全面的，但不能妨碍用户完成工作； 可用性管理：按事先达成的服务水平的协议，用户应该能够随时随地得到所需要的资源； 灾难恢复计划：有能力从灾难中恢复关键业务功能，这些关键业务是按重要程度排序的。 3 IT运营管理策略 在考虑企业未来的IT管理体系时，我们首先需要明确的是未来企业的IT管理策略。 IT管理策略就是提供一些基本原则，用来将各项管理职能及业务、资源，在公司内、外部之间，以及各级管理和业务单位之间合理地分配和组合，以保障企业IT使命实现并充分优化成本和效率目标。 IT管理运作模型 在分析企业的IT管理策略时，我们以下图所示的IT管理运作模型为基础。 该模型在许多IT技术应用较为成熟的国际化大公司得到应用，并取得良好的效果。 企业IT管理运作模式就是在此基础，结合企业自身的实际情况，企业IT使命、定位和战略选择，及未来发展模式，将各项管理职能及业务、资源，在集团及各权属公司之间以及外部关联单位之间合理地分配和组合。 内/外部分配策略选择 业务外包已经成为当今世界范围优秀企业在运作方面的一个重要趋势，尤其是IT业务的外包。 通过利用外部资源，使企业的IT运作降低成本和降低风险，并更加集中于自己的核心竞争力。 我们需要在IT管理策略进行更为具体的思考，以保证这项战略取得成功。 考虑内、外部分配的原则，是根据IT管理职能和业务对企业的战略价值进行区分。 能够对企业战略利益产生重大影响的管理职能和业务，包括基本原则、策略、标准、规划、体系结构、用户需求等方面，应当视为企业的关键能力保持在内部，可引入外部资源提供相关咨询服务支持。 而与公司核心竞争力关系较小管理职能和业务，包括方案实施推行、提供运作服务、IT服务和解决方案支持、IT资产和基础设施管理等方面，则可以根据在效率、成本、资源方面的内外部优势比较，考虑由内部管理或是采用外包。 集中/分散控制策略选择 主要包括两个方面： ·规划、控制和标准 ·资源，包括人力资源、技术资源以及软硬件资源 根据对以上两个方面进行集中控制或分散控制的不同考虑，可以构成如下图所示的四种可选择的策略：通过前面的分析我们看到，目前企业IT管理多数是一种“分散资源，分散控制”的方式。 这是造成公司目前信息系统诸多问题的一个关键因素，已经不能适应企业未来发展的需要。 企业需要根据自己的实际情况，结合当今信息管理的最佳实践做出新的选择。 通过对实现规模效益与保障对业务用户需求的快速有效支持方面的平衡考虑，可以适当地提高对IT资源的集中管理控制。 即在IT管理策略方面进行如下图所示的转变：信息管理策略建议 ·企业需要集中IT制度、标准、基础设施方面的管理控制，以确保实现企业对未来信息系统在成本效率、互操作性、对关键业务流程的支持能力方面的要求； ·涉及企业集团主要业务流程及公共的应用系统及相关基础设施包括数据中心、公共网络等，由集团集中建设和管理控制； ·满足具体业务单位特殊业务需求的独立性应用系统，及运行于PC机的个人办公软件等，及PC机、打印机等信息系统终端设备、局部网络，由各权属公司的信息中心在企业集团统一的标准和规范下进行运作； ·考虑到规模效益和管理的有效性，建议在目前模式下适当提高集中度，当企业统一的信息管理平台实施并建成后,成立企业集团信息中心来完成相应的各项管理与维护职能。 4 IT运营管理模式与组织架构 管理组织架构 根据企业IT的使命及定位，应提高未来信息管理组织的地位，使其能够成为： ·充分地掌握公司战略、目标、决策、运作情况等必要信息； ·拥有足够的职权行使其职能，保障信息技术与公司战略的紧密结合，并推动信息建设和应用； ·有能力与其他职能和业务部门充分地沟通与协作，使信息技术能够支持业务目标； ·流程和IT技术：将信息系统的建设和业务流程的梳理、优化紧密结合，使系统建设从技术驱动向业务驱动转变，真正发挥支撑业务运作的杠杆作用，从而给企业带来最大的收益； ·制定与实施IT体系结构标准规范，使企业集团（含权属公司）统一在一个高效的IT平台上运作； ·项目实施和信息系统运作支持分开，使信息管理部门更好地发挥检查和平衡作用。 结合前面对企业信息组织管理策略及运作模型的分析，未来企业信息管理组织机构的设置如下图所示的：信息化委员会 作为企业的IT业务赞助者，由集团总裁领导下的各职能部门、权属公司负责人组成的非常设机构，承担以下职能： ·审批集团信息化建设和业务流程优化战略、规划； ·审批信息系统建设和业务流程优化计划，为业务流程优化和信息系统建设项目确定优先级，并提供所需资金和业务资源； ·审查和评价信息系统建设的收益和风险； ·对企业信息化建设的风险和收益做监控，并对重大问题进行协调和决策。 信息总监 建议由具备企业战略发展思维，能够统筹协调并赋予足够决策权的人担任。 副总裁级人员，同时是信息化委员会副主任，作为企业集团信息战略的执行和管理者，应承担以下职能： ·确保信息系统的运营与公司战略目标的紧密结合； ·管理信息系统的业务价值。 审视集团 (含权属公司)各业务流程的运作状况和信息系统支持情况，促进信息部门与业务部门/单位的沟通和协作，保障信息系统的价值为企业业务部门/单位所共识； ·确定公司信息系统管理规范，向信息化委员会提出信息战略和技术应用方向，保证信息系统对业务的服务和支持； ·管理公司信息技术基础架构和资源，审批公司信息技术方针政策、制度、流程、标准，信息组织机构调整及重要的外部合作等； ·推动和监控集团（含权属公司）信息系统和业务流程项目的实施，并具体监控企业集团信息系统的运作水平，向信息化委员会和集团总裁报告。 集团信息中心 作为信息管理的核心部门，在信息总监的领导下实施信息系统建设应用，并保障信息系统与战略结合，支持业务目标，通过流程优化提高企业竞争力。 承担的职能可分成规划控制、流程管理、项目管理、运行监管四部分，根据企业的具体情况，每个部分可以设置成一个项目组负责，项目组成员可以由相关的部门主管或业务骨干兼任，例如战略发展部可以参与规划控制项目组、人力资源部可以参与流程管理项目组等等，各部分具体职责如下： 1、规划控制 ·与业务部门/单位共同确认业务需求，并制定企业信息系统规划和计划，并对有关的信息系统建设和业务流程管理项目的优先级提出建议，上报信息总监和信息化委员会； ·跟踪信息技术发展及相关管理实践经验，保障企业集团信息系统规划的制订与执行,为提高公司的竞争力服务； ·制定并及时更新信息系统和业务流程管理相关的规章制度、标准和流程，上报信息总监和信息化委员会发布，并监督执行； ·管理企业的信息系统体系结构，以确保信息系统在成本效率、互操作性、对关键业务流程的支持能力方面的要求； ·审查集团范围内(含权属公司)的信息系统建设方案及采购，为信息化委员会的决策提供依据，确保满足有关的体系结构标准和规章制度； ·外部IT供应商的认证和评价管理，确保外部信息系统供应商执行集团有关的体系结构标准和规章制度； ·监控全集团范围内的IT技能和资源状况，为实现公司IT使命和目标提供保障，并就有关技能和资源的开发引进向信息化委员会提出建议。 2、流程管理 ·参加公司信息系统规划和计划，并对规划和计划中业务流程优化项目的方案、计划可行性以及资源需求负责； ·跟踪业务流程相关技术发展及管理实践经验，并推动有关的知识和技能在全集团范围内的有效传播； ·参加集团 (含权属公司)业务流程管理相关的规章制度、标准和流程的制定； ·参与监控业务流程优化工作。 3、项目管理 ·参加公司信息系统规划和计划，并对规划和计划中信息系统建设项目的方案、计划可行性以及资源需求负责； ·管理或组织协调企业信息系统建设项目，对项目的目标、进度、成本、质量负责。 对各权属公司信息化建设项目进行监督； ·负责所有已批准的集团级信息系统建设项目的外部采购。 以及软、硬件选型和项目实施管理。 4、运行监管 ·与业务部门、内外部运行服务提供单位协商确定服务水平和标准； ·参加集团信息系统规划和计划，并对规划和计划中信息系统建设项目的运行服务水平和标准要求负责； ·依据预先制定的标准对建设完成的信息系统项目进行投入运行的验收确认，确保系统未来运行达到有关的管理标准和服务水平要求； ·监控内外部运行服务提供单位的服务和技术支持达到设定的水平和标准，协调解决有关的问题； ·管理和监控集团IT资产和基础设施，以满足相应服务水平和标准的要求，并保障集团有关IT运行服务的长期安全； ·在服务管理的机制下确保信息系统所提供的服务满足业务部门的具体需求。 权属公司信息中心 权属公司信息中心作为本业务单位的IT管理和支持服务部门，在业务上接受集团信息中心的管理和指导，而在行政上可以继续由各权属公司负责。 ·执行集团有关IT管理制度和标准，向本业务单位范围内各业务部门提供IT管理和支持服务； ·参加集团信息系统建设和业务流程优化项目，协调涉及本业务单位的有关工作，并为本业务单位所涉及的业务需求负责； ·管理和维护本业务单位的局域网、PC机及其他信息终端设备等本单位IT资产，以保障本单位所涉及的信息系统的正常运行； ·负责引进开发用于满足本单位独特业务需求的独立性应用系统，并负责相应的维护和技术支持。 外部IT咨询服务公司： 定位在企业战略性的独立外部IT公共服务及相应的外部能力资源。 因为企业已明确IT咨询服务公司负责管理运作对企业具备重要战略价值的信息系统关键基础设施及提供相应服务，故在这里也将其考虑为企业未来IT的组成部分。 企业内部IT与IT咨询服务公司的业务关系，由企业信息总监CIO负责管理，信息中心及各权属公司的信息部门具体分工执行。 IT咨询服务公司作为企业IT的一个独立组成部分承担以下责任： ·作为指定单位负责向企业提供关键应用系统公共服务，并依照公平的市场原则收取服务费用； ·依照公平的市场原则下承担企业的IT规划、流程优化、IT管理制度标准等方面的咨询； ·依照公平的市场原则下承担企业的信息系统方案设计、实施和开发，及第三方项目监理等服务。 IT管理组织机构过渡考虑 ·信息化委员会建议由企业集团的信息化应用领导小组改造而成； ·从企业集团信息管理角度，近期信息中心可以仍由战略发展部分管，可考虑强化战略发展部的职能，加强/建立其在IT规划控制、流程管理、IT建设和运作管理方面的职权； ·企业集团可以一方面考虑整合现有的信息技术管理人才资源（含权属公司），另一方逐步培养或引进，使信息中心逐步独立承担起管理企业IT的使命； ·在集团即将建设统一的信息系统平台应用方面，建议利用集团在投资方向上的管理权利推动在各权属公司的应用，按照“整体规划、分步实施”的原则，从集团财务管理信息化管理入手，选择试点适当的单位进行实施，用事实来使信息化管理平台的优越性得到充分的体现，为全面推广应用打下坚实的基础。 5 IT运营管理关键流程 为管理好企业的IT运营管理，需要建立和落实一系列的流程。 具体如下： ·集团信息化规划流程 ·权属公司信息化规划审核流程 ·集团信息化招标管理流程 ·集团信息化采购管理流程 ·权属公司信息化采购管理流程 ·信息管理规范制订与维护流程 ·IT项目立项流程 ·IT项目管理流程 ·IT系统维护流程 ·IT系统安全管理流程 ·IT系统安全检查流程 6 IT运营资源和技能管理 面对未来的使命，企业IT的管理和运作依赖于从事相关工作的人员具备合适的技能。 目前企业IT最紧迫需要加强的技能有以下几方面： ·IT管理：吸取IT组织如何在企业或其他有重大使命的行业中产生业务价值； ·业务分析：收集IT客户需求并成功地将业务需求转换为IT需求，这种技能有助于IT更能以客户为中心； ·项目管理：保证解决方案的实施能在财政预算范围内及时的产生所承诺的价值； ·软件包引进和实施：识别适当的软件包并建议相应业务流程变革； ·业务流程分析与优化：发现现有业务流程问题并推动流程变革； ·系统管理：建立系统管理原则，并利用相应的解决方案来简化每天的运作。 企业应当综合考虑如下的资源获取方案，以建立未来IT所需的技能： ·整合内部资源：利用集团（含权属公司）已有的信息技术与人才资源； ·内部培训：逐渐获得技能； ·招聘：迅速获得技能； ·外包：使用外部技能资源。 7 IT运营体系的运行与维护 未来企业的信息中心将承担整个集团的物理系统和业务逻辑的运营和维护。 作为信息服务中心，稳定高效及时的信息收集、处理和发送将直接关系到整个集团日常业务的运营。 因此，合理有效的信息服务管理模式是实现IT信息服务水平的基础。 针对企业的未来业务管理模式和信息系统软、硬件的特点，IT信息服务管理模式如下：整个服务架构是由5个部分构成的，即业务管理（商业视角）、服务管理、IT基础架构管理、应用管理、安全管理，它们的定义如下： 1、业务管理（商业视角）：从业务部门而不是IT服务提供者（技术）的角度理解IT服务需求，也就是说，在提供IT服务的时候，我们首先应该考虑业务需求。 业务管理这个模块就是用于帮助业务管理者如何利用商业思维分析IT问题，深入了解IT基础架构支持业务流程的能力和IT服务管理在提供端到端IT服务过程中作用，以及协助他们更好地处理业务部门和信息部门之间的关系，以实现商业利益； 2、服务管理：服务管理模块是整个服务架构的核心，它以一系列典型流程的方式把大部分IT管理内容进行了合理划分和管理。 服务管理模块由服务支持和服务提供两个子模块构成。 其中服务提供由服务级别管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和能力管理组成，服务支持由事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理等职能组成。 服务管理取决于所实施的系统和业务部门的业务需求特征； 3、IT基础架构管理。 IT服务管理的本质也是对IT基础架构的管理，只不过它采取的是一种与通常的管理方法不同的方式，即将对IT管理的任务标准化和模块化，然后打包成服务按需提供给客户。 IT基础架构管理模块覆盖了IT基础架构管理的所有方面，从识别业务需求、实施、部署以及支持和维护基础架构。 其目标是确保提供一个稳定可靠的IT基础架构，以支撑业务运作； 4、应用管理：IT服务管理包括对应用系统的支持、维护和运营，而应用系统是由业务部门或信息中心或第三方开发的。 IT服务管理的职能应该合理地延伸，介入应用系统的开发、测试和部署。 应用管理模块解决的是如何协调这两者，以使他们一致地为服务于业务部门； 5、安全管理：其目标是保护IT基础架构，使其避免未经授权的使用。 安全管理模块为如何确定安全需求、制定安全政策和策略及处理安全事故提供全面指导。 服务管理模式的应用 可以想象，未来数据信息中心将是一个庞大和复杂的，如此高度集中的物理系统和业务逻辑系统给信息管理部门提出了非常高的运营和维护要求，服务管理模式的提出为信息中心在确保信息服务质量，提高服务满意度方面给出了一个结构性的管理架构。 在未来企业的系统中，在确认系统满足业务需求的前提下，还需要以这里所提出的“服务管理模式”的思想建立这样的服务管理控制系统，并与信息中心的组织架构相融合，对整个信息中心的信息服务进行监控和管理，从而提高业务系统应用水平的同时，降低系统维护的强度。 “服务管理模式”是未来信息中心必需的，但就目前企业信息化建设的情况来说，从降低风险和资源需求的角度上分析，不是目前的重点。 一般，在业务部门业务运作基本上已运用信息系统进行时，服务管理模式才开始启动。
为什么要开展农业对外交流与合作
一、充分认识推广运用政府和社会资本合作模式的重要意义政府和社会资本合作模式是在基础设施及公共服务领域建立的一种长期合作关系。 通常模式是由社会资本承担设计、建设、运营、维护基础设施的大部分工作，并通过“使用者付费”及必要的“政府付费”获得合理投资回报；政府部门负责基础设施及公共服务价格和质量监管，以保证公共利益最大化。 当前，我国正在实施新型城镇化发展战略。 城镇化是现代化的要求，也是稳增长、促改革、调结构、惠民生的重要抓手。 立足国内实践，借鉴国际成功经验，推广运用政府和社会资本合作模式，是国家确定的重大经济改革任务，对于加快新型城镇化建设、提升国家治理能力、构建现代财政制度具有重要意义。 （一）推广运用政府和社会资本合作模式，是促进经济转型升级、支持新型城镇化建设的必然要求。 政府通过政府和社会资本合作模式向社会资本开放基础设施和公共服务项目，可以拓宽城镇化建设融资渠道，形成多元化、可持续的资金投入机制，有利于整合社会资源，盘活社会存量资本，激发民间投资活力，拓展企业发展空间，提升经济增长动力，促进经济结构调整和转型升级。 （二）推广运用政府和社会资本合作模式，是加快转变政府职能、提升国家治理能力的一次体制机制变革。 规范的政府和社会资本合作模式能够将政府的发展规划、市场监管、公共服务职能，与社会资本的管理效率、技术创新动力有机结合，减少政府对微观事务的过度参与，提高公共服务的效率与质量。 政府和社会资本合作模式要求平等参与、公开透明，政府和社会资本按照合同事，有利于简政放权，更好地实现政府职能转变，弘扬契约文化，体现现代国家治理理念。 （三）推广运用政府和社会资本合作模式，是深化财税体制改革、构建现代财政制度的重要内容。 根据财税体制改革要求，现代财政制度的重要内容之一是建立跨年度预算平衡机制、实行中期财政规划管理、编制完整体现政府资产负债状况的综合财务报告等。 政府和社会资本合作模式的实质是政府购买服务，要求从以往单一年度的预算收支管理，逐步转向强化中长期财政规划，这与深化财税体制改革的方向和目标高度一致。 二、积极稳妥做好项目示范工作当前推广运用政府和社会资本合作模式，首先要做好制度设计和政策安排，明确适用于政府和社会资本合作模式的项目类型、采购程序、融资管理、项目监管、绩效评价等事宜。 （一）开展项目示范。 地方各级财政部门要向本级政府和相关行业主管部门大力宣传政府和社会资本合作模式的理念和方法，按照政府主导、社会参与、市场运作、平等协商、风险分担、互利共赢的原则，科学评估公共服务需求，探索运用规范的政府和社会资本合作模式新建或改造一批基础设施项目。 财政部将统筹考虑项目成熟度、可示范程度等因素，在全国范围内选择一批以“使用者付费”为基础的项目进行示范，在实践的基础上不断总结、提炼、完善制度体系。 （二）确定示范项目范围。 适宜采用政府和社会资本合作模式的项目，具有价格调整机制相对灵活、市场化程度相对较高、投资规模相对较大、需求长期稳定等特点。 各级财政部门要重点关注城市基础设施及公共服务领域，如城市供水、供暖、供气、污水和垃圾处理、保障性安居工程、地下综合管廊、轨道交通、医疗和养老服务设施等，优先选择收费定价机制透明、有稳定现金流的项目。 （三）加强示范项目指导。 财政部将通过建立政府和社会资本合作项目库为地方提供参考案例。 对政府和社会资本合作示范项目，财政部将在项目论证、交易结构设计、采购和选择合作伙伴、融资安排、合同管理、运营监管、绩效评价等工作环节，为地方财政部门提供全方位的业务指导和技术支撑。 （四）完善项目支持政策。 财政部将积极研究利用现有专项转移支付资金渠道，对示范项目提供资本投入支持。 同时，积极引入信誉好、有实力的运营商参与示范项目建设和运营。 鼓励和支持金融机构为示范项目提供融资、保险等金融服务。 地方各级财政部门可以结合自身财力状况，因地制宜地给予示范项目前期费用补贴、资本补助等多种形式的资金支持。 在与社会资本协商确定项目财政支出责任时，地方各级财政部门要对各种形式的资金支持给予统筹，综合考虑项目风险等因素合理确定资金支持方式和力度，切实考虑社会资本合理收益。 三、切实有效履行财政管理职能政府和社会资本合作项目从明确投入方式、选择合作伙伴、确定运营补贴到提供公共服务，涉及预算管理、政府采购、政府性债务管理，以及财政支出绩效评价等财政职能。 推广运用政府和社会资本合作模式对财政管理提出了更高要求。 地方各级财政部门要提高认识，勇于担当，认真做好相关财政管理工作。 （一）着力提高财政管理能力。 政府和社会资本合作项目建设周期长、涉及领域广、复杂程度高，不同行业的技术标准和管理要求差异大，专业性强。 地方各级财政部门要根据财税体制改革总体方案要求，按照公开、公平、公正的原则，探索项目采购、预算管理、收费定价调整机制、绩效评价等有效管理方式，规范项目运作，实现中长期可持续发展，提升资金使用效益和公共服务水平。 同时，注重体制机制创新，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，按照“风险由最适宜的一方来承担”的原则，合理分配项目风险，项目设计、建设、财务、运营维护等商业风险原则上由社会资本承担，政策、法律和最低需求风险等由政府承担。 （二）认真做好项目评估论证。 地方各级财政部门要会同行业主管部门，根据有关政策法规要求，扎实做好项目前期论证工作。 除传统的项目评估论证外，还要积极借鉴物有所值（ValueforMoney，VFM）评价理念和方法，对拟采用政府和社会资本合作模式的项目进行筛选，必要时可委托专业机构进行项目评估论证。 评估论证时，要与传统政府采购模式进行比较分析，确保从项目全生命周期看，采用政府和社会资本合作模式后能够提高服务质量和运营效率，或者降低项目成本。 项目评估时，要综合考虑公共服务需要、责任风险分担、产出标准、关键绩效指标、支付方式、融资方案和所需要的财政补贴等要素，平衡好项目财务效益和社会效益，确保实现激励相容。 （三）规范选择项目合作伙伴。 地方各级财政部门要依托政府采购信息平台，加强政府和社会资本合作项目政府采购环节的规范与监督管理。 财政部将围绕实现“物有所值”价值目标，探索创新适合政府和社会资本合作项目采购的政府采购方式。 地方各级财政部门要会同行业主管部门，按照《政府采购法》及有关规定，依法选择项目合作伙伴。 要综合评估项目合作伙伴的专业资质、技术能力、管理经验和财务实力等因素，择优选择诚实守信、安全可靠的合作伙伴，并按照平等协商原则明确政府和项目公司间的权利与义务。 可邀请有意愿的金融机构及早进入项目磋商进程。 （四）细化完善项目合同文本。 地方各级财政部门要会同行业主管部门协商订立合同，重点关注项目的功能和绩效要求、付款和调整机制、争议解决程序、退出安排等关键环节，积极探索明确合同条款内容。 财政部将在结合国际经验、国内实践的基础上，制定政府和社会资本合作模式操作指南和标准化的政府和社会资本合作模式项目合同文本。 在订立具体合同时，地方各级财政部门要会同行业主管部门、专业技术机构，因地制宜地研究完善合同条款，确保合同内容全面、规范、有效。 （五）完善项目财政补贴管理。 对项目收入不能覆盖成本和收益，但社会效益较好的政府和社会资本合作项目，地方各级财政部门可给予适当补贴。 财政补贴要以项目运营绩效评价结果为依据，综合考虑产品或服务价格、建造成本、运营费用、实际收益率、财政中长期承受能力等因素合理确定。 地方各级财政部门要从“补建设”向“补运营”逐步转变，探索建立动态补贴机制，将财政补贴等支出分类纳入同级政府预算，并在中长期财政规划中予以统筹考虑。 （六）健全债务风险管理机制。 地方各级财政部门要根据中长期财政规划和项目全生命周期内的财政支出，对政府付费或提供财政补贴等支持的项目进行财政承受能力论证。 在明确项目收益与风险分担机制时，要综合考虑政府风险转移意向、支付方式和市场风险管理能力等要素，量力而行，减少政府不必要的财政负担。 省级财政部门要建立统一的项目名录管理制度和财政补贴支出统计监测制度，按照政府性债务管理要求，指导下级财政部门合理确定补贴金额，依法严格控制政府或有债务，重点做好融资平台公司项目向政府和社会资本合作项目转型的风险控制工作，切实防范和控制财政风险。 （七）稳步开展项目绩效评价。 省级财政部门要督促行业主管部门，加强对项目公共产品或服务质量和价格的监管，建立政府、服务使用者共同参与的综合性评价体系，对项目的绩效目标实现程度、运营管理、资金使用、公共服务质量、公众满意度等进行绩效评价。 绩效评价结果应依法对外公开，接受社会监督。 同时，要根据评价结果，依据合同约定对价格或补贴等进行调整，激励社会资本通过管理创新、技术创新提高公共服务质量。 四、加强组织和能力建设（一）推动设立专门机构。 省级财政部门要结合部门内部职能调整，积极研究设立专门机构，履行政府和社会资本合作政策制订、项目储备、业务指导、项目评估、信息管理、宣传培训等职责，强化组织保障。 （二）持续开展能力建设。 地方各级财政部门要着力加强政府和社会资本合作模式实施能力建设，注重培育专业人才。 同时，大力宣传培训政府和社会资本合作的工作理念和方法，增进政府、社会和市场主体共识，形成良好的社会氛围。 （三）强化工作组织领导。 地方各级财政部门要进一步明确职责分工和工作目标要求。 同时，要与有关部门建立高效、顺畅的工作协调机制，形成工作合力，确保顺利实施。 对工作中出现的新情况、新问题，应及时报告财政部。 财政部2014年9月23日一、概念政府和社会资本合作（PPP）（PPP模Public—Private—Partnership的字母缩写），是指政府与私人组织之间，为了合作建设城市基础设施项目，或是为了提供某种公共物品和服务，以特许权协议为基础，彼此之间形成一种伙伴式的合作关系，并通过签署合同来明确双方的权利和义务，以确保合作的顺利完成，最终使合作各方达到比预期单独行动更为有利的结果。 政府和社会资本合作（PPP），以其政府参与全过程经营的特点受到国内外广泛关注。 PPP模式将部分政府责任以特许经营权（项目需要私人参与部分或全部投资，并通过一定的合作机制与公共部门分担项目风险、共享项目收益。 根据项目的实际收益情况，公共部门可能会向特许经营公司收取一定的特许经营费或给予一定的补偿，这就需要公共部门协调好私人部门的利润和项目的公益性两者之间的平衡关系，因而特许经营类项目能否成功在很大程度上取决于政府相关部门的管理水平。 通过建立有效的监管机制，特许经营类项目能充分发挥双方各自的优势，节约整个项目的建设和经营成本，同时还能提高公共服务的质量。 项目的资产最终归公共部门保留，因此一般存在使用权和所有权的移交过程，即合同结束后要求私人部门将项目的使用权或所有权移交给公共部门）。 方式转移给社会主体（企业），政府与社会主体建立起“利益共享、风险共担、全程合作”的共同体关系，政府的财政负担减轻，社会主体的投资风险减小。 狭义的的PPP泛指公共部门与私人部门为提供公共产品或服务而建立的各种合作关系，而广义的的PPP可以理解为一系列项目融资模式的总称，包含BOT、TOT、DBFO等多种模式。 狭义的PPP更加强调合作过程中的风险分担机制和项目的衡工量值(ValueForMoney)原则。 二、优点在于将市场机制引进了基础设施的投融资。 不是所有城市基础设施项目都是可以商业化的，应该说大多数基础设施是不能商业化的。 政府不能认为，通过市场机制运作基础设施项目等于政府全部退出投资领域。 在基础设施市场化过程中，政府将不得不继续向基础设施投入一定的资金。 对政府来说，在PPP项目中的投入要小于传统方式的投入，两者之间的差值是政府采用PPP方式的收益。 1、有利于转换政府职能，减轻财政负担。 政府可以从繁重的事务中脱身出来，从过去的基础设施公共服务的提供者变成一个监管的角色，从而保证质量，也可以在财政预算方面减轻政府压力。 2、促进了投资主体的多元化。 利用私营部门来提供资产和服务能为政府部门提供的资金和技能,促进了投融资体制改革。 同时,私营部门参与项目还能推动在项目设计、施工、设施管理过程等方面的革新,提高事效率,传播最佳管理理念和经验。 3、政府部门和民间部门可以取长补短，发挥政府公共机构和民营机构各自的优势，弥补对方身上的不足。 双方可以形成互利的长期目标，可以以最有效的成本为公众提供高质量的服务。 4、风险分配合理。 与BOT等模式不同,PPP在项目初期就可以实现风险分配,同时由于政府分担一部分风险,使风险分配更合理,减少了承建商与投资商风险,从而降低了融资难度,提高了项目融资成功的可能性。 政府在分担风险的同时也拥有一定的控制权。 5、应用范围广泛，该模式突破了引入私人企业参与公共基础设施项目组织机构的多种限制，可适用于城市供热等各类市政公用事业及道路、铁路、机场、医院、学校等。 三、意义PPP模式是一种能使政府、企业、社会多方共赢的公共产品提供方式，它突破了传统的政府与私人部门的分工边界，通过构建公共产品新产权关系，整合公私部门的各自优势，来拓宽企业的发展空间，缓解财政支出压力，提高公共产品供给效率。 在全面贯彻十八届三中全会《决定》精神的关键时期，从传统政府包的公共服务模式向PPP模式转变，不仅是简单的、技术层面的“方式更新”，更是深层次的机制变革，对更好地贯彻落实十八届三中全会《决定》提出的“允许社会资本通过特许经营等方式参与城市基础设施投资和运营”的要求，加快转变政府职能、推进新型城镇化建设、深化财政体制改革等具有重要的意义。 1、创新投融资模式，推动国家治理能力提升。 党的十八届三中全会《决定》提出，要推进国家治理体系和治理能力现代化。 与以往采用的“国家管理”相比，一字之差，反映的内涵和实质却相差深远。 现代国家治理更加注重契约精神、市场观念，更加注重公开参与、平等协商、绩效评估和结果导向。 运用PPP模式，其必要条件就是，政府和企业“按照合同事”、平等参与、公开透明，这恰恰是现代国家治理关注的重点。 因此，大力推进PPP融资模式，以创新的方式筹集公共服务设施投入资金，并进行运营和管理，有利于提升国家的治理能力。 2、盘活社会存量资本，支持新型城镇化建设。 新型城镇化和城乡发展一体化，是全面小康和现代化建设进程中解决“三农”问题的重要途径，对推动区域协调发展、促进经济转型升级、实现我省“两个率先”有着重要意义。 改革开放以来，我省城镇化率从13.7%提高到了现在的64.1%，但作为东部的发达省份，我省的城镇化进程还在加快，到2020年我省城镇化率的目标为72%。 推进城镇化，满足新进入城镇居民的公共基础服务设施需求，完善公共服务缺失和供给不足以及修缮老旧设施等，都存在巨量的融资需求。 过去主要依赖财政、土地的投融资体制弊端已经显现，且难以持续，亟需建立规范、透明的城镇建设投融资机制。 PPP模式正是这样一种“基于特许经营权”的投融资机制，抓住了有效解决城镇化融资需求这一关键环节，盘活社会存量资本，激发民间投资活力，拓宽城镇化融资渠道和企业的发展空间，形成多元化、可持续的资金投入机制。 3、提高公共资源效率，加快转变政府职能。 PPP不仅仅是单纯的融资方式，更是一种机制、一种制度设计，是在更大范围内推动改革的催化剂。 PPP机制的指向就是十八届三中全会所明确提出的“推进公共资源配置市场化”。 运用PPP模式，政府将部分公共设施的建设、运营职能转移给了高效的私人或社会运营商，同时保留并完善监督、定价等公共部门的核心职能，不但可以发挥优胜劣汰的市场竞争作用，推进公共产品和服务的市场化配置，提高公共资源的使用效率，而且可以有助于破除行政垄断，进一步简政放权，使政府职能进一步转向宏观战略、公共服务、市场监管等方面，有助于降低行政管理成本，更好地实现政府职能转变，实现“1+1>2”的效果。 4、创新财政管理理念，适应建立现代财政制度。 十八届三中全会《决定》首次提出要建立现代财政制度，包括建立跨年度预算平衡机制，建立权责发生制的政府综合财务报告制度，建立规范合理的政府债务管理及风险预警机制。 PPP模式强调市场机制的作用，强调政府与社会资本各尽所能，强调社会资本的深度参与，能够有效减轻政府债务压力，将一部分政府的负债转化为社会和企业的负债，平滑年度间财政支出，又有助于我们创新财政管理理念，从以往单一年度的“预算收支管理”，逐步转向强化中长期财政规划和“资产负债管理”，符合现代财政制度优化资源配置、促进社会公平的要求和“一次承诺、分期兑现、定期调整”的预算管理方式，与现代财政制度的建设具有高度的一致性。 四、任务当前，我省经济总体平稳，一季度各项主要经济指标保持适度增长的良好态势，但宏观经济形势的复杂性、严峻性增加，不确定、不稳定因素增多，经济下行压力明显加大，财政增速回归理性，收支矛盾压力进一步加大。 而随着我省经济社会新一轮发展的需要，基础设施、民生工程等方面的资金缺口不断增大，仅靠财政资金投入难以满足需要。 当前，我省的政府总债务率为60.34%，在全国各省份中处于靠前位置，债务资金有87.83%投向了市政建设、交通运输、保障性住房、农林水利、生态建设等基础性、公益性领域。 要实现新型城镇化的目标，全省的资金需求预计在数万亿元以上，城乡基础设施投资空间巨大，推广PPP模式不仅是雪中送炭，也是锦上添花，未来大有可为。 各级财政部门要深入贯彻落实十八届三中全会精神，更好地发挥财政职能作用，进一步明确积极推广运用PPP模式当前面临的主要任务。 1、理顺机制，成立各级PPP协调管理机构。 从国际经验看，英国、澳大利亚、加拿大等国的各级财政部门都专门设立了PPP管理机构，负责推动PPP模式发展，履行研究设计、项目储备、融资支持、招投标管理、争议协调等职责。 从国内情况看，我国自上世纪90年代以来开展的PPP实践，主要是“自下而上”的自发探索，多局限在项目层面，没有一个明确的牵头主管部门，缺乏经验总结、制度安排和理论指导。 2、明确规则，构建适应PPP模式发展的制度环境。 完备的制度是管全面、管长远的根本所在。 从目前国内实践看，现行与PPP相关的法规政策多为部门规章或者地方性法规，权威性不足，部分文件之间甚至相互矛盾，如各种模式的称谓和内涵、项目所有权的转移与归属等。 推广运用PPP模式，要对现行法规政策进行梳理，消除有冲突的制度障碍，进一步明确PPP项目操作规则，包括市场准入、政府采购、预算管理、风险分担、流程管理、会计核算、绩效评价和争议解决等。 各级地方财政部门要紧密结合实际，积极推动构建有利于鼓励和引导社会资本参与PPP项目建设的制度环境，先从管用的、急用的制度建设入手，充分调动各类社会资本、政府各相关部门的积极性，推动PPP模式健康有序发展。 3、精心筛选，建立分类指导的PPP项目库。 PPP模式兴起于英国，普遍运用在城市基础设施领域，是国际社会在基建领域广泛采用的投融资模式，有着丰富的实践经验，在项目选择、规划、招标、设计、建设、运营等环节，都形成了较为成熟的工作流程和业务规范。 而目前国内PPP模式的实践，尚处在比较“浅层次”的层面。 如奥运鸟巢项目、北京地铁4号线、江阴污水处理项目（PPP）、常州新北垃圾发电项目（PPP）、南京城北污水处理厂（TOT）和很多BOT领域的实践，在利益分配、风险分担、政府监督等环节，与真正意义的PPP模式相比，“形似神不似”，从项目的发起目的看，的是从招商和投资角度吸引资金，后续监管也不到位。 4、真抓实干，做好PPP项目的推进落实工作。 第一，要开展深入细致、扎实有效的宣传培训，形成良好的市场与社会氛围。 这是PPP协调管理机构一项重要职责，对PPP模式的普及和推广将起到重要的推动作用。 宣传培训工作要贯穿项目全过程，通过PPP相关知识的学习，挑选出适合本地区的项目；项目确定后，通过各种渠道的宣传，增进政府部门、社会组织与市场主体共识，提高公众对PPP模式的认可度，吸引社会各方面的资金积极踊跃参与其中。 第二，要制定科学、合理的PPP融资项目方案，为项目的顺利开展奠定基础。 PPP是一种长期的合作关系，吸引社会资本的关键在于在满足项目建设和运营服务质量的前提下，追求相对稳定的收益和回报率，而作为我们公共部门来说，要从提高服务质量和效率的角度出发，平衡项目的风险和收益，避免出现暴利和亏损，达到“激励相容”的效果。 城市公共基础设施的提供往往带有一定的公益性质，需要政府的补贴，这就要求合作各方建立起“收益共享、风险共担”合作机制。 PPP模式在发达国家也有很多不成功的案例，归根结底，成败的关键在于收益和风险分担不对等。 利益分配的实质就是定价，最理想的状态是让私营资本盈利但不暴利。 所以每一个PPP融资项目，都要通过竞选的方式委托专业中介机构、顾问单位参与项目评估和方案制定，要进行项目论证和可行性研究，科学准确地估算项目未来现金流和定价的基础数据，确定合理定价及特定的调价公式，项目方案经有权部门批准后方可组织实施。 省财政厅将于近期通过公开招标的方式，筛选一批资质合规、管理规范、专业特色明显、业绩突出的中介机构作为我省开展PPP融资项目的合作伙伴，供各地择优选择。 第三，要坚持公开招标，充分体现竞争的机制。 PPP项目必须进行公开招投标，PPP项目管理部门应委托有资质的专业机构进行信息的统一发布和技术指导，并由经验丰富的专业人员组成专家团队，确定合理的定价，进行招标评议，按照法定的程序确定中标者。 PPP项目不得由政府部门或管理机构指定合作伙伴，这是PPP项目的核心要点。 在组织招标工作中，各级政府采购中心具备条件的可参与组织招标。 第四，要明确定位、落实分工，使合作伴随项目“全生命周期”。 使市场在资源配置中起决定性作用是十八届三中全会的一个重大理论创新，也是PPP模式的运作基础。 PPP项目是政府和企业之间的合作，合作就需要双方按照市场规则、按照合同契约事。 要按照“利益共享、风险共担”的原则，明确双方的权利、责任和义务，通过“合同条款”，而不是“行政权力”，来约束政企双方的行为。 PPP项目需要政府与企业长达十几年甚至数十年的合作，政府和社会资本要在平等协商、依法合规的基础上达成合作关系，政府树立契约精神，严格按契约规则事，是确保项目成功的基础。 同时，要注重处理好政府与市场主体之间的关系，严格界定政府和市场的边界，既不能“越位”、也不能“缺位”，实现“激励相容”的目标。
