在全球化日益加深的时代，企业进军海外市场已成为发展壮大的重要途径。海外平台推广是连接企业与全球消费者的有效渠道，蕴含着巨大的机遇。
海外平台推广的战略
成功的海外平台推广需要清晰的战略规划。以下是应遵循的关键原则：
1. 目标市场研究
确定目标市场对于针对性地推广非常重要。研究消费者的人口统计、兴趣和购买习惯，深入了解客户服务对于建立消费者信任和忠诚度至关重要。及时响应询问，解决问题并征求反馈，以提升消费者满意度。
3. 本地化策略
根据目标市场的文化和语言需求定制网站和营销材料。提供本地化的付款方式和客服支持，以增强用户体验。
4. 数据分析
利用平台提供的分析工具跟踪推广效果和收集消费者数据。分析销售数据、流量数据和客户行为，以优化推广策略并做出明智的决策。
5. 持续优化
海外平台推广是一个持续的过程。定期审查策略并根据分析结果进行调整，以适应不断变化的市场趋势和消费者需求。
案例研究
以下是一些成功的海外平台推广案例，展示了这些战略和秘诀的实际应用：
案例 1：中国品牌在亚马逊的成功
一家中国智能家居公司通过深入的目标市场研究和产品优化，在亚马逊上取得了巨大的成功。他们了解到目标市场的环保意识，并专注于开发节能型产品。通过优化产品页面和使用相关关键词，他们成功地将产品定位为满足当地消费者需求的优质选择。
案例 2：欧洲品牌在 Wish 上的增长
一家欧洲时尚品牌通过在 Wish 平台上创建高度本地化的用户体验，实现了显著增长。他们使用当地语言翻译了网站，并针对目标市场的时尚趋势定制产品。通过优化产品图片和提供个性化的推荐，他们成功地吸引了当地消费者的目光。
结论
海外平台推广为企业开辟了全球市场，提供了巨大的机遇。通过遵循清晰的战略并实施成功的秘诀，企业可以有效地触达全球消费者，建立品牌知名度，并推动业务增长。
企业的品牌推广和宣传怎么做
品牌推广无论是大企业还是小企业都会遇到的一个问题，想要做好品牌推广，就不能忽略互联网上的品牌搭建，以下是关于在互联网上做品牌推广的几点意见：
互联网品牌推广方式一：官网推广
一般情况下，无论企业大小，都会搭建一个官网，官网目前成为了进入互联网最基本的方式，因此，在推广自己品牌或者项目时，一定要有一个官网，官方网站代表着就是权威和正规。
官网推广的方式有很多，包括：竞价推广，信息流，SEO推广等等。
竞价推广是通过付费点击的方式，使关键词排名靠前，从而使用户点击关键词进入官网。 这种推广方式，一般会有投入的广告预算，并且需要专业的人进行操作账户，要不然投入产出比就不好控制。
信息流推广是目前比较流行的推广方式，信息流可以获取用户的基本标签，通过这些标签进行筛选人群，进行推广，用户比较精准，与竞价类似，需要专业人员进行操作账户，不断地优化账户，来提高ROI。
SEO推广就是所谓的搜索引擎优化，是一种免费的推广方式，只需要专业搜索引擎优化人员通过操作网站，使关关键词在搜索引擎进行自然排名。 一般情况下，这种方式所用的时间周期会很长，有一些传统行业老板，还没有等出结果，可能就坚持不下去做互联网了。
互联网品牌推广方式二：软文推广
软文推广是目前互联网较为流行的推广方式，不仅可以用来品牌推广，也可以用来品牌公关；这就要求对软文的要求一定要高，在某种程度上是可以体现出品牌的优势和价值，通过内容的分发，发送至各大媒体平台，以及论坛，使用户产生讨论，认识品牌，达到推广的目的。
这种做法性价比很高，但需要长期坚持。
互联网品牌推广方式三：搜索引擎产品/口碑推广
网络的产品有很多，像网络知道，网络文库，网络百科等等，这些网络的产品也是可以用来做品牌推广，比如，我现在就在用网络知道做品牌推广，你也可以。
网络百科的建设难度比较大，个人一般情况不是很好做，因为，网络对百科的审核比较严格，所以不是很好做。
网络知道是比较好做，最主的就是要把内容做好，要做高质量的回答内容。
网络文库与网络知道类似，也要把内容做好。
互联网品牌推广方式四：自媒体/微信推广
除了以上三种方式可以通过互联网推广品牌之外，还有自媒体；微信公众号也属于自媒体的一种方式，像百家号，好看视频等等，都可以称为自媒体。
自媒体推送的好处就是，依靠平台的算法进行精准内容推送，这样就获得客户就会很精准；这种做法唯一的难点在于，要不间断地进行内容的输出。
还有一些像社群运营，裂变这些方法，运用这些方法的前提是，要有一定的流量沉淀，并且要培养用户的忠诚度，只要有一定的量级的忠诚用户，裂变和社群的推广就会轻而易举。
最后：
创业不易，祝好。
斯坦福创业课：Google的扩张战略与人才管理
斯坦福创业课：Google的扩张战略与人才管理
说到公司扩张这个题目，没有一家公司比Google更有代表性了。 本文整理了Eric Schmidt(埃里克·施密特，前Google、现Alphabet CEO)和Reid Hoffman(雷德·霍夫曼，LinkedIn的联合创始人)在斯坦福公开课上的对话。 Eric将从个人和公司层面介绍自己对于“扩张”这个概念的理解。
一、早期经历：快速和准确
Reid Hoffman(后称R)： 在Google之前，您从在Sun和Novell担任管理层的经历中有何收获?
Eric Schimidt(后称E)：对于所有人来说，初入职场的几年对于今后长期的发展都是至关重要的。 在这个阶段，每个人都会进行从技术到管理上经验的积累，最后形成自己的管理风格。
对于Eric来说，他在Sun和Novell积累了很多“负面”的经验。 在Sun, 他意识到了公司缺乏创新、组织混乱的重大影响，当他发现Sun生产的系统无论如何也不会比PC物美价廉的时候，Eric选择了离开。 来到Novell后，他又发现一切并不如想象中如意，顾客拖欠缴费，员工缺乏积极性，这时候Eric费尽周折，暂时地解决了一些问题，激流勇退，来到Google.
R：如果把加入Google前的这段经历概括成一句经验，将是什么?
E：Do things sooner with fewer mistakes。 快速，准确。 当所有人回想起过去的事的时候，总会说早知道当初就把这个问题解决了，早知道当初就把这个人解雇了之类的话，那么，我们当有想法的时候，为什么不快点行动呢?
二、空降CEO，需谨慎低调
R：当你加入Google的时候，公司规模有多大?
E：那时候有150人，Larry和Sergei(谢尔盖·布林和拉里·佩奇，Google创始人)刚刚拿到了$25M的融资。投资人开玩笑地说，他俩聪明到疯狂甚至不可靠的程度，所以他们需要一个CEO.
于是Larry和Sergei公开招募CEO，录用条件是要用一个周末征服他们两个。 当时太多人来应聘，有人带他们划船，有人带他们骑马，而Eric见到这两个人的第一面就给他们了一个单子，是Google下一步要做的事. 单子上有全球业务发展计划、销售计划、审计、库存管理、产品发展计划等等，这些在当时的Google一个也没有。
在当时这就是Google的文化，传承于Stanford研究生院，兵来将挡，水来土掩。 当你问他销售计划的时候，他会给你现场想一个，虽然也不错，但是还是需要一个CEO来将整个公司规范化。
R：作为一个空降的CEO，和原来的创始人团队，会不会有水土不服?
E：一个著名的失败的例子就是John Sculley和Steve Jobs。 我在处理这个问题的时候十分小心而低调，一直提醒着自己这是他们的公司，我不应该去抛头露面。
Eric 像大家长一样地帮助和引导着Larry和Sergei。 他俩能胜任能做好的时候，Eric会走到幕后;而遇到困难的时候，Eric就会挺身而出。 曾经因为一次花花公子的访谈，Larry和Sergei差点毁了Google的IPO计划, 于是两个人像犯错误的孩子一样来找Eric，三个人费劲波折把事情处理好之后， Larry和Sergei再也没接受过任何媒体的采访。
Eric之于Google，Sheryl Sandberg之于Facebook，Meg Wittman之于eBay，都是空降的高层管理人员，最终也都成为了硅谷的段段佳话。
三、产品成熟的标准是：用的人都停不下来
R：从您刚加入Google的时候只有150个员工，到现在的6万员工，其中2004-2005年员工数增长了三倍，这是一个经典的“扩张”案例。
E：It is easy to double every year, but it is hard to quadruple。 我觉得扩展的一条法则就是，每年翻番是容易的，但是一年的.时间翻两番很难，很难想象这么多新人的加入会对现有的公司结构有着怎样的影响。
R：Google在公司管理层面有这很多创新，比如管理层要阅读每一个人的简历，20%时间等等，这些是不是Google能成功扩张的重要因素呢?
E：我想说的是，扩展的根本在于成熟的产品。 在一段时间的积淀和磨合之后，产品真正成熟的时候，用户、利润和公司都会获得飞速的扩张。
普遍的状况是，大家总在给产品团队、工程师团队不断施压，希望他们快点推出新产品，而这样的结果是赶鸭子上架，produce a product that barely works。 就像第一代的iPod和iPhone，他们并不成功，是后来的不断改进造就了现在市值最高的公司。 有一个产品叫做Google Wave，起先，我们在小部分人群进行了测试，这些人都是Google的脑残粉，所以效果很好，不过当我们尝试向稍大一点的市场推广的时候，发现反响并不强烈，于是我们决定放弃了进一步的推广。
一般来说，一个产品成功与否大概需要持续对市场进行6个月左右的观望。 真正成功的产品，在起初的火爆增长之后，仍有动力进行稳定的用户增长，尽管其中可能会有波折反复。
R：那么我们怎么知道一个产品什么时候会成熟呢?
E：一个有趣的现象是，产品首先要给其最初开发者带来便利，这是成功产品的前提。 Uber来说，最早就是小范围的一个私家车共享平台。 Google最早只是Stanford校内的一个搜索引擎，服务器就搭建在学生宿舍。
R：所以说，成熟的标志就是看到需求么?
E：一个我们要避免的误区是，技术人员总是过早的认为，产品已经足够成熟，可以推向市场了。 这个时候，销售团队和管理团队如果不加思考的轻信，很有可能是灾难性的。 另一个衡量产品成熟的标志是，使用过它的人都停不下来了。 你看现在咱们周围哪些人在用Google Wave，又有多少人在戴Google Glass，所以说这两个就是不成熟的产品。
四、只招GPA高的学生
R： 当看到产品十分契合市场的时候，还有没有其他因素会影响或者说阻碍公司的扩张么?
E：招聘。 我们曾经写过一本书“How Google Works”, 有三分之一的篇幅都在说招聘。 关于Google的招聘，我们的原则是：从不希望招二流学校的学生，只希望招GPA高的学生。 (整理人注：这个对话在斯坦福进行，这句话有讨好之嫌。 )尽管现今的Google放宽了一些招聘的要求，这么多年来，这个招聘体制保证了Google可以招到世界上最优秀的人才。
另外一点是我们不需要“Glue People”，这些人游走在各个部门之间，营造着和谐的团队氛围，但事实是，他们什么也没做。 所以我们在把Google里面这样的人不断解雇掉。
R：招聘进来这么多人之后的问题便是如何管理他们，在这方面，您有什么经验可以分享么?
E：Larry、Sergei和我三个人的管理团队曾经有过一些失败的“计划”。 比如，约定每周一上午有一个小时的会议，来讨论每周的计划，在这一个小时里面，不能使用手机或者电脑。 实践起来，他俩总是做不到，会在桌子下面盲打蓝莓手机。 还比如，Google的项目太多了，每周二上午，我们会有一个会议，每次专门讨论某一个或几个项目的进展。 事实上，工程师团队经常“隐瞒”他们的想法而偷偷做项目，他们怕说出来会被我否决，Larry和Sergei也经常暗地绕过我里面支持他们的项目，然而成效是惊人的，Chrome和Android 都是在起初我并不知情的情况下做出来或者是做成熟的。
但是我的一贯原则是，Larry和Sergei来掌控公司，我来负责处理问题和混乱。 当有大的问题的时候我们三齐心协力，永远不在外人面前争吵。
五、Google的人才培养项目
E：Google培养管理人才的模式是什么呢?
R：在Google非常成功的一个项目是APM Program(产品经理培训计划), 这个项目是由Marissa Mayer(现yahoo CEO)当年在Google的时候提出的。 Marissa最早来到Google的时候，她是仅有的三个产品经理之一，她觉得我们有必要从现有的员工中培养出产品经理，这样比外面雇到的会更加了解公司的产品和文化。
于是我们招募了大量技术出身而又希望从事产品相关工作的毕业生，让他们参加这个项目，通过各种交友和活动，来建立他们之间的默契。 不得不说，这个项目产出的人才具备技术和产品的双重眼光，是Google后来的中流砥柱。
E：在扩展的过程中，有没有一些点是我们需要避免的呢?
R：可能这个答案会让你感到惊奇，但是我的答案是，没有的。 野心无界，任何想法和做法都有可能成功。 我不认为一个人应该局限自己的兴趣，想法或者行动，反而应该在更大的范围内进行各种尝试。
;国际化战略5P战略模型
明茨伯格为了让人们能够更加清晰直观地理解战略的概念，将其概括为5P：
计划（Plan）
谋划（Ploy）
模式（ Pattern ）
定位（Position）
观念（ Perspective）
换句话说，明茨伯格利用5P多维度地诠释了战略，充分展现了战略的丰富内涵。 下面我们便从明茨伯格提出的5P出发，对战略进行解读。
战略是一种计划，是一种有意识、有目的地制定行动纲领和解决问题的法则。 它是企业在开展经营活动之前就事先拟定好的关乎企业长远发展方向、发展规模、发展途径和服务范围的计划。 比如，企业在洞察到市场先机后所拟定的产品计划就属于“计划”，这一层面的战略。
战略是一种谋划，是在竞争博弈中威胁和战胜对手的工具。 它可以使竞争对手处于不利地位或受到威胁。 比如，常见的价格战就属于：＂谋划＂这一层面的战略。
战略是一种模式，是企业为实现基本目标而展开竞争、进行资源配置和建立竞争优势的行为路径和价值创造方式。 企业通过哪些活动能够创造出满足顾客需求的产品，如何安排这些活动，都属于“模式”这一层面的战略。 同时，我们也可以将模式理解为企业相对固定的行为方式。
战略是一种定位。 企业在进驻市场前首先要明确自己在市场中所处的位置，并据此进行合理的资源配置，以形成可持续竞争优势。 比如，小米“为发烧而生”的定位就清晰地传达出产品的目标客户是手机发烧友。 这休现了“定位”这一层面的战略。
战略是一种观念，是指企业形成了对客观世界的固定认知方式。 它是企业的价值观体现，也是整个组织成员共同的期望、认知、理想、信念和行为方式的体现。 比如，谷歌长期坚守的信念是“工作赋予挑战，挑战带来快乐”，这一信念便属于“观念”这一层面的战略。
基于上述介绍，我们借助明茨伯格的SP战略模型加深了对战略概念的认识，增强了对战略规划全局性的理解，并明确了企业在进驻市场前应该如何从战略的5个方面进行考量，以完成符合企业最高利益的战略规划。 然而，事物是不断变化发展的，我们要善用发展的眼光看问题。 今时不同往昔，海外市场风云变幻，各经济体之间的关系也逐渐由竞争转变为竞合。 我们置身于不同的海外市场中，应意识到以往成熟的战略体系可能已过时，如今的战略体系被赋予新的内涵和价值。 尽管明茨伯格的SP战略模型仍然能够指导企业家在国内市场的经营管理上取得成效，但从SP出发制定的国际化战略极有可能让企业陷人进退维谷的境地。
以新能源 汽车 特斯拉进驻中国市场为例，说明为何单纯使用明茨伯格的SP战略模型制定国际化战略已不再是最佳选择。 特斯拉问世后，其在美国本土市场的生产、销售与竞争均有清晰的计划、主动出击的竞争谋划、成熟的商业模式、高端的定位，以及绿色环保的观念。 通过如此全面的战略的制定与实施，特斯拉在本土市场上大放异彩。 由此可见，明茨伯格的SP战略模型具有卓越的前瞻性、适应性和有效性。
然而，特斯拉自2013年进驻中国市场以来，其销售量持续低迷。 特斯拉管理层照猫画虎，将针对美国市场制定的战略直接运用于中国市场，导致产品的实际销售量与此前预测的每年1万辆的销售量相去甚远－－2014年特斯拉的在华销售量只有2499辆。 虽然2015年特斯拉的销售量增加了48％，达到了3690辆，但这还不到2015年特斯拉全球销售量5.05万辆的8％。
相较于刚亮相中国时所受到的热捧，特斯拉很快便水土不服，在中国市场的销售陷入僵局。 由于许多人把特斯拉看作身份和地位的象征，因此他们购买特斯拉并非出于对其性能的热爱或对其环保观念的认可。 特斯拉非但没有在中国市场站稳脚眼，还被充电和毁单等问题所累，导致销售停滞不前。 特斯拉在中国市场的销售停滞不前，管理层难辞其咎。 为了深入分析特斯拉战略困境，我们采用明茨伯格的SP战略模型，从五个方面剖析特斯拉在实施国际化战略过程中凸显的五大问题。 ： 一是宏伟计划难落地。 中国电力工业的落后和新能源发展的滞后，导致建造充电站成为特斯拉向前发展的阻碍。 另外，充电难、充电桩与产品的不兼容或充电车位被燃油车占用等问题都制约者特斯拉的在华推广。
二是多方谋划无成效。 中国车企对开放专利计划不以为然。 自2014年6月特斯拉高调宣布开放专利以来，各种＂阴谋论＂“阳谋论”的说法满天飞。 很多国内的新能源 汽车 生产企业冷眼旁观、不为所动。 另外，特斯拉常成为市场竞争的焦点。 例如，保时捷、沃尔沃等传统车企，纷纷推出豪华新能源 汽车 ，其中不乏对标特斯拉的车型。
三是商业模式难融入。 特斯拉在中国市场的战略实施并没有做到因地制宜。 特斯拉对其传统的纯直营模式十分有信心，并在全球推广美国的成功商业模式。 因此，特斯拉没有采用中国的4S店模式，甚至雇用了一些思想落后、驾驶特斯拉熟练度低的中年员工和没有驾驶经验的年轻员工承担销售职责，结果是售后服务和客户休验极差，进而影响了特斯拉的销售。 四是原有定位不变通。 特斯拉中国团队本想趁“双十一”之际，在天猫平台尝试售卖新车型Model s，以拉动特斯拉在中国地区的销售量，同时减少因毁单而带来的库存压力。 然而，如此接地气的营销策略却被总部叫停，因为这种借势营销有悖于“只靠客户口碑传播、不做任何付费投放”的定位。 ...五是目标客户不买账。 部分中国人的环保意识还不够强，高昂的定价表明特斯拉面对的目标人群只能是经济实力较强的高端人群，而这些人中的多数宁肯加价去买一辆大排量、内饰豪华的进口车，也不愿以同样的价格买一辆零污染、零排放的新能源 汽车 。 更令中国客户恼怒的是，特斯拉在2019年3月降低了多个主打车型的销售价格，中国地区在售 汽车 的降价幅度很大，一度达到30％。 这触犯了中国特斯拉车主的底线，因为中国特斯拉车主愿意以高昂的价格购买特斯拉的一大动机就是其奢侈品定位能满足他们的心理需求。 如此大幅度地降低中国地区的特斯拉销售价格，说明特斯拉对目标人群的定位不够准确。 可见，在制定国际化战略方面，明茨伯格的SP战略模型仅仅起到了引导作用。 我们应把握时代的潮流，用发展的眼光看问题，不断为经典战略注入新要素，使其更加丰满，对企业实践更加具有指导意义。
因此，一个更适合企业国际化发展的新5P战略模型。
PARTNERSHIP
PLASTICITY
PLURAL-CULTURALISM
新SP战略模型可以帮助企业在走出国门前对自身的优势、劣势以及即将面临的威胁和机遇有一个清晰的认知，做好全方位的准备。 新SP战略模型能帮助企业实施以人为本、重视合作伙伴、强调预测、增强可塑性、兼容多元文化的全方位发展战略。 新SP战略模型能引领企业 探索 出具备前瞻性的国际化战略发展路径，帮助企业从国内走向海外，从优秀走向卓越，最终实现基业长青。
从计划到人
德鲁克认为，人不等同于数据，不能将人数据化。 尽管数据在一定程度上可以反映事物的发展规律和变化趋势，并对指引企业发展有战略性意义，但在企业发展的过程中，数据毕竟是冷冰冰的存在，而人却是活生生的个体。 仅靠制订计划并不能保障企业的成功， “人”才是企业取得成功的最关键要素。 企业是由个体组成的大家庭。 如果企业想让员工真正融入集体，就必须将对员工的人文关怀放在首位。 同时，管理者也应当学会转变自身的角色，做好企业员工的服务者。 此外，顾客是企业服务的对象，为顾客提供良好的服务是企业的立足之本。 顾客满意是顾客购买意愿提升的前提，也是企业发展的不竭动力。 因此，如果企f（）：业想实现长足发展，就必须在给予员工人文关怀的基础上，充分了解顾客的心理，针对顾客的特点为顾客提供独具特色的服务。 事实上，企业在国际化进程中，经常在还未打人市场前就铩羽而归，究其原因并非是对数据的误解或统计分析的失误，而是对人这一关键要素的忽视。 在变幻莫测的全球竞争环境下，一成不变的计划并不能为企业带来成功，获得人心是企业抵御风险的资本。 换句话说，在国际化进程中，缺乏人文关怀，忽视人的重要性，往往会对企业造成致命的伤害。
福耀集团在进驻欧美 汽车 玻璃市场的过程中不断调整自身战略，强调人的作用。 在国际化进程中，福耀集团面临一个很大的挑战－国外的人力成本为国内人力成本的8倍。 同时，受欧 美文 化影响，福耀集团管理当地员工的难度较大。 因此，这就对福耀集团的人员管理及激励制度提出了较高的要求。 福耀集团对人才管理模式进行了宏观把控，并合理配备当地人才－一方面，利用中国员工的技术优势；另一方面，发挥当地员工的优势，建立福耀集团的生产团队，并不断加强员工语言、行为准则等方面的培训，加速员工之间的融合。 以上案例说明，人在企业国际化进程中的重要性不言而喻。 以人为本将是企业国际化进程中的重要一环。
从谋划到伙伴关系
明茨伯格认为战略是一种谋划。 谋划的目的是通过虚、实策略的结合战胜竞争对手。 然而，在当今投资贸易自由化和全球经济一体化高速发展的时代，国际化战略更多地体现为竞合关系而非竞争关系。 贸易并非是一场零和 游戏 ，贸易需要参与方通过各自的比较优势实现多方共赢。 因此，在这个全新的、以共享为特征的时代，构建伙伴关系和维系信任远比打败竞争对手更重要。
1994年，沃尔玛进驻巴西市场。 沃尔玛通过率先降价的方式与早在1975年就进驻巴西的家乐福展开了价格竞争。 可想而知，结果必然是“伤敌一干，自损八百＂。 因为家乐福与其他同类企业也相继发布降价公告，结果引发了一场价格大战，最终沃尔玛惨败。 无独有偶，从2014年开始，滴滴与优步之间的补贴战如火如荼。 有人认为，滴滴一年的损失约为40亿美元。 而且，双方都通过融资为这场补贴战补充＂弹药＂，进一步“扩军备战”。 还有人认为，滴滴与优步的总融资已超过300亿美元，相当于美军的第一次海湾战争总费用的1/3，如果它们用这笔巨额资金共同挖掘更大的市场空间，完善硬件与软件，提升客户的产品体验，那么最终一定能实现双赢。
国际竞争绝不是一场零和 游戏 ，相反，它是促使企业通过国际合作发挥协同效应的团队 游戏 。 值得注意的是，团队通过协同合作创造的价值往往不是叠加的，而是指数级增长的。 中国中车与南非合作方共同开发非洲市场。 中国中车从中国采购无法在南非生产的关键部件，再将其运往南非；并在南非设立工厂，生产其他部件，如转向架、电缆、管路等，然后进行机车组装和调试。 中国中车的这种做法一方面为南非创造了大量的就业机会，刺激了南非经济，另一方面也让自己获得了低成本竞争优势。 这种伙伴关系思维，成为中国中车打开非洲市场的第一步。 ”把竞争者当伙伴的思维转变可以帮助企业减少陌生环境中的竞争对手，赢得发展空间。
从模式到预测
明茨伯格认为，战略是一种持续行为。 作为已成坊实践过的战略，其模式有助于企业在行动上保持一致性，能避免企业因 探索 新路径而遭遇失败。 企业可以通过在新进驻的国内市场中复制模式，达到事半功倍的效果。 这种在国内市场复制模式的方式可能是极具指导意义的，因为国内各个地方的市场环境往往是相似的－政治制度、经济发展水平、文化背景均大同小异。 然而，如果企业不做任何前期调研就将这种模式运用于海外市场，就会遭遇惨败。 例如，麦当劳希望通过“汉堡、薯条、炸鸡”这套成功的销售模式，将西方餐点引入中国市场，并改变中国人的饮食习惯。 进驻中国市场后，麦当劳可谓红极一时，受到中国客户的追捧。 然而，随着中式快餐的迅速崛起，麦当劳的竞争对手日益增多。 面对激烈竞争，麦当劳并没有像肯德基那样积极采取应对措施（如肯德基推出了符合中国人口味的中餐产品），因而遭受了巨额损失。
相比之下，《王者荣耀》取得了令人嘱目的战绩。 据2017年10月的官方数据，在 游戏 品类中，无论是下载排名，还是收人排名，《王者荣耀》都稳居App Store （应用商店）排行第一。
《王者荣耀》针对海外玩家的需求，重新对 游戏 画面进行了美术设计，呈现出完全不同的画面效果。 《王者荣耀》还根据不同文化背景，变更了 游戏 的原有人物设定。 在北美市场，《王者荣耀》中可操控的 游戏 人物不再是中国的 历史 人物，而是精灵、巨石魔、恶魔法师等人物。 在进驻日本市场前， 《王者荣耀》也根据日本的 历史 文化背景为英雄的外观增加了设计细节，使其更符合日本客户的喜好，从而赢得了日本玩家的喜爱。 针对伊斯兰国家的市场， 《王者荣耀》删除了色彩饱和的 游戏 背景，替换为客户所能接受的 游戏 背景。 《王者荣耀》的这些举措令其海外版本改头换面，给客户带来了全新的 游戏 体验。 《王者荣耀》因对新进驻市场进行预测而取得成功，这也在一定程度上说明新5P战略模型确实能为企业带来价值。
国际化战略得以实施的前提是，企业做出了产品能被海外市场接纳的预测。 管理者们需要通过对当地政策的解读、对当地市场环境的研究，以及对当地消费习惯的分析，来对企业能否成功进驻当地市场做出预测。 预测和模式之间的差异有助于解释沃尔玛前首席执行官李·斯科特遇到的问题。 ，沃尔玛曾离开阿肯色州，到达600英里以外的亚拉巴马州，以期开拓新市场。 沃尔玛还聘请了一名专员来研究新市场，但并未对开拓新市场有任何帮助。 事实证明，沃尔玛的原有商业模式并不适用于亚拉巴马州的快消市场。
从定位到可塑性
明茨伯格认为，定位是制订计划、选择模式以及形成观念的前提，是组织适应外部环境的力量－组织的现有资源与外部环境相匹配，从而使组织能够选择一条适合自己发展的路径。
正如“竞争战略之父”迈克尔·波特所指出的那样，定位是制定战略的关键所在。 也就是说，企业要选择一条自己最擅长的、具有独特风格的发展道路并坚持下去。 但就国际化战略而言，我们认为可塑性也是企业必须具备的重要特质。 在这一过程中，企业具备适应环境的能力显得尤为重要。 固守已有定位只能让企业忽视当地市场的需求，最终与机会失之交臂。 以德国机械类产品为例，德国机械类产品的质量有口皆碑，堪称世界一流。 但高品质的定位却未必能够成功迎合海外市场，因为并非所有客户都追求高品质，如有些市场中的客户追求的是廉价。
克虏伯震雄塑料 科技 有限公司没能成功开拓中国吹塑机市场，恰恰证明了定位的重要性。 这家德国公司拥有一流的生产技术和设备，但产品的中档定位使其价格不具备丝毫优势，其产品自然也在中国水土不服。 与那些具有同样性能而定价只有几十万元的中国本土吹塑机相比，一百多万元一台的吹塑机自然无人问津。
相比之下，中粮在巴西的表现就可圈可点。 中粮自2014年进驻巴西以来，已在巴西拥有2个码头、12座筒仓、1家转运站、2家大豆压榨厂和4家糖厂，中粮对巴西直接投资存量近50亿美元。 此外，中粮在巴西的谷物油籽经营量超过800万吨，粮源合计740万，仓储能力达181万吨，大豆和玉米种子业务也已占据巴西市场份额的14％。 可塑性是中粮的成功秘诀。 中粮在巴西的业务定位并没有简单地复制国内市场的“从田间到餐桌的一站式产业链条”的定位。 中粮将巴西作为中转站，自建工厂并生产大豆、谷物油、食糖等初级加工品，再转销到国内和其他国家。 转销原因是巴西拥有丰富的农作物资源，中粮以此为基础生产、加工的产品在巴西本地市场的竞争力不足。
由此可见，具有可塑性的国际化战略可以根据外部环境做出自我调整。 企业只有结合已有优势，迅速在新环境中找到适合自己的位置，才能争取到更多的主动权。 在中国制造走向海外的 历史 中，海尔无疑是领先者。 海尔进驻美国市场后，迅速地改变了产品定位，并从小型产品入手，主推放在宿舍和办公室的迷你冰箱。 这一战略使海尔在美国市场获得了重大突破，同时也避免了与竞争对手－通用电气和美泰克的正面冲击。
从观念到多元文化
明茨伯格认为，观念不仅能影响企业的选择，还能让企业与世界联通、感知世界并向世界提供反馈。 作为企业感知世界的一种方式，观念有助于定义企业文化。 一个成功的国际化企业需要的不是单一观念，而是多元文化。 多元文化能使企业全面融入海外市场，并更好地对当地员工进行授权。 然而，许多跨国企业在进驻海外市场之前没能全面洞悉当地的消费文化、价值理念和法律制度，因此屡屡碰壁。
例如，中国法院裁定美国New Balance不仅不能再使用“新百伦”的中文标识，而且还要赔偿原告500万元。 美国NewBalance因没有事先了解中国对知识产权的定义有别于西方国家的事实，而付出了沉重的代价。 相较之下，华为则擅长在西方思维模式下处理海外的企业事务，更看重西方的法律、产权和契约精神。 2010年7月15日，华为与摩托罗拉终止了长达十年的合作协议。 摩托罗拉率先提出诉讼，状告华为窃取其商业机密。 但结果出乎意料，在这场战役中，华为选择正面迎战，以摩托罗拉向诺基亚西门子出售网络设备为由，将摩托罗拉与诺基亚西门子同时告上美国伊利诺伊州北方区法院。 尽管双方最终和解，但这一反击被《华尔街日报》评价为“中国第一次以知识产权为武器反击西方＂。 然而，同样作为手机生产商的小米就因缺少这种观念而被送上了印度法庭当企业实施国际化战略时，应充分尊重多元文化，并运用逆向思维实现创新。 诺基亚通过开发一款5美元的超低价手机，成功地占有了印度市场60％的份额。 诺基亚根据客户需求为手机添加了各种功能，如印度农村地区的电力很不稳定，因此诺基亚为农村客户提供了有手电筒功能的手机。 诺基亚非常清楚地看到了这种需求差异，特别是功能差异，并以十分优惠的价格创造了一种符合实际需要的产品。 这充分说明多元文化对企业实现国际化的重要性。
我们再回过头来看一看特斯拉在中国遇挫后，是如何运用新SP战略模型做出一系列调整的。 首先，特斯拉意识到了人的重要性，人是企业发展的不竭动力，因此要让人走在市场计划的前面。 于是，特斯拉开始全力建设充电设施，并任命有丰富项自经验的朱晓彤为中国区总经理。 其次，特斯拉意识到了合作的重要性。 在中国，没有政策支持的项目是不可能取得成功的，特斯拉必须与政府展开密切合作，并争取更多的第三方力量支持。 再次，特斯拉深入了解了中国客户的特点，充分发挥了预测这一要素的价值。 特斯拉为中国客户推出了一系列特色服务，如“空中升级” “远程诊断” “零保养” “二手车回收”等。 此外，特斯拉为产品的定位增加了更多可塑性，使企业在发展过程中更加具有灵活性，可以根据大环境的变化，不断对自身产品特性做出调整。 特斯拉首席执行官埃隆·马斯克也曾多次表示，特斯拉会在中国设立工厂和研发中心，实现本土化生产并降低售价，让更多中国客户买得起特斯拉。 2018年7月10日，上海迎来了有史以来最大的外资制造业项目－特斯拉超级工厂。 最后，企业文化因多元而绚烂。 特斯拉开展了一系列环保公益项目，试图通过这些环保公益项目为新能源 汽车 营造良好的发展环境，增强客户的环保意识，帮助客户形成符合环保理念的消费习惯。 我们有理由相信，特斯拉基于新SP战略模型的布局和调整，将重塑全球新能源 汽车 的格局。
总结一下：新旧5P：
从计划（Plan）到PEOPLE
从谋划（Ploy）到PARTNERSHIP
从模式（ Pattern ）到PREDICT
从定位（Position）到PLASTICITY
从观念（ Perspective）到PLURAL-CULTURALISM
新SP战略模型可以帮助企业在走出国门前对自身的优势、劣势以及即将面临的威胁和机遇有一个清晰的认识！
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