在竞争激烈的移动应用程序市场中，有效推广您的应用程序至关重要，以吸引用户并建立持久的用户群。对于应用程序推广专家来说，这是一份详尽的指南，概述了释放增长潜力的关键秘诀。
1. 定义您的目标受众
明确定义您的目标受众是成功应用程序推广的关键一步。考虑他们的年龄、人口统计数据、兴趣和行为模式。了解他们的需求和痛点将有助于您根据目标群体定制您的策略。
2. 创建令人信服的内容
创建引人入胜且信息丰富的应用程序描述、屏幕截图和视频。突出您的应用程序的独特价值主张和它如何解决目标受众的问题。使用吸引人的标题、清晰的语言和高质量的视觉内容。
3. 优化应用
7. 建立战略合作伙伴关系
与互补应用程序、行业领导者和影响者合作可以扩大您的覆盖面并获得新的用户。探索交叉推广机会、联合促销和内容合作伙伴关系，以扩大您的目标受众。
8. 跟踪和分析表现
跟踪应用程序的关键指标（例如下载量、参与度和收入）至关重要。使用分析工具来了解用户的行为、确定改进领域并优化您的推广策略。定期审查您的数据并根据需要做出调整。
9. 利用用户生成内容（UGC）
鼓励用户分享他们的应用程序体验并创建 UGC。激励用户提交评论、创建内容或分享他们的应用程序屏幕截图。UGC 可以建立信任，并帮助吸引新的用户。
10. 不断优化
应用程序推广是一个持续的过程，需要持续的优化。定期更新您的应用程序、内容和推广策略。与最新趋势保持一致，并根据用户反馈进行调整。通过不断优化，您可以最大化您的应用程序的增长潜力。
结论
通过遵循这些秘诀，应用程序推广专家可以释放增长潜力并建立蓬勃发展的用户群。从定义您的目标受众到跟踪和分析性能，每个步骤都至关重要，以确保您的应用程序在充满竞争的移动市场中脱颖而出。始终关注用户的需求、创造引人入胜的内容并优化您的策略，以最大化应用程序的成功。
互联网行业的发展趋势是什么？
互联网的发展呈现十大发展趋势：\x0d\x0a\x0d\x0a趋势1：中国互联网用户普及率将过半，中国互联网网民数稳居世界第一\x0d\x0a\x0d\x0a截至2014年6月，我国网民规模达6.32亿，互联网普及率为46.9%，较2013年底提升了1.1个百分点。 2014年上半年，随着智能手机对功能手机的替代已经基本完成，智能手机用户已形成庞大规模，市场占有率已趋于饱和，增速呈减缓趋势，智能手机对网民普及率增长的拉动效果减弱。 预计2015年年底，中国网民的渗透率将接近50%。 2013年全球网民数为26亿，2013年比2012年的增长率为9%，但尽管如此，中国网民数稳居全球第一。 2013年中国的网民数是第二名美国网民数的2.9倍，但中国的网民渗透率为46%，美国为83%，从渗透率来看，中国的网民数还有很大的发展空间。 \x0d\x0a\x0d\x0a趋势2：互联网向移动端迁移，得移动互联网得天下\x0d\x0a\x0d\x0a全球移动互联网使用量持续增长，占整体互联网的25%（截止到2014年5月），去年这一数据仅为14%，一年之内使用比例翻倍，亚洲移动网民的渗透率也从去年的23%增长至37%，增长速度极快。 截至2014年6月，中国移动网民规模达5.27亿，较2013年底增加2699万人，中国移动网民的普及率（网民占中国人口比例）达39.1%，即近4成中国人在使用手机上网。 同时，网民中使用手机上网的人群占比进一步提升，由2013年12月的81.0%提升至2014年6月的83.4%，手机网民规模首次超越传统PC网民规模。 \x0d\x0a\x0d\x0a互联网产品和服务也要跟着网民走。 在2012年及2013年诸多大型互联网公司其移动端的流量已经超越PC端的流量，很多大型互联网企业PC业务用户往移动端迁移，呈现出PC业务增长放缓，移动业务增长迅速的态势。 如果一个互联网企业没有在移动端的拳头产品，将很快被移动互联网的浪潮颠覆。 在未来的两三年内，得移动互联网得天下。 \x0d\x0a\x0d\x0a趋势3：全球传统媒体严重衰退，中国网络广告收入超越电视广告已成为不可逆转的趋势\x0d\x0a\x0d\x0a中国主流媒介中，电视广告和报纸广告的收入市场份额从2009年开始出现明显的下滑态势，2011年，网络广告的收入超越报纸的收入，在2013年，网络广告收入则超越电视广告收入，网络媒体成为第一大广告收入媒体，在2014年，网络广告的收入份额还将继续增长，而电视则在继续下降，网络广告的收入份额将继续显著领跑市场。 \x0d\x0a\x0d\x0a在美国，虽然互联网广告市场份额还没有超越电视，但差距在逐渐缩小，尤其是互联网的媒介消费时长已经显著超越了电视的媒介消费时长，这将促进美国互联网广告市场的进一步繁荣，而美国市场的纸媒和广播无论是媒介消费时长还是广告市场份额，都在严重萎缩。 \x0d\x0a\x0d\x0a趋势4：网络广告将是效果广告的天下，以大数据精准广告将成为网络广告的重要发展驱动力\x0d\x0a\x0d\x0a2013年以CPC和CPA为计费方式的效果广告，其市场份额达66.6%，2014年该比例将超过7成。 在效果类广告为主流的中国网络广告市场，精准广告技术将成为网络广告市场的重要驱动力。 我们看到360公司的点睛系统、腾讯的广点通等新的以大数据为基础的精准广告势力正在快速崛起，其市场地位已经可以跟传统的门户相当。 游戏和电商是这些精准广告系统的主要客户群，随着这些客户群的进一步发展，以及精准广告系统在大数据方面的进一步发力，我们有理由相信，这些以大数据驱动的精准广告势力将成为网络广告市场最为重要的变革和发展的驱动力。 \x0d\x0a\x0d\x0a趋势5：互联网消费金融市场正在崛起，大型平台类互联网企业将驱动市场快速发展\x0d\x0a\x0d\x0a互联网消费金融是指消费者通过互联网购买消费品提供消费贷款的现代服务金融方式，包括住房贷款、汽车贷款、旅游贷款、助学贷款等。 中国互联网消费金融市场正处于发展的起步阶段，2013年中国互联网消费金融市场交易规模达到60.0亿元。 从互联网消费金融交易规模构成来看，2013年互联网消费金融交易规模主要以P2P消费信贷为主，艾瑞咨询数据显示，该比例高达97.5%。 2014年电商巨头首次进入该领域，2014年年初，京东率先推出白条服务，随后，7月份天猫推出分期服务。 2014年电商巨头的强势切入，使得市场格局出现显著变化，2014年通过电商平台产生的消费信贷交易占互联网金融交易规模的32%，预计2015年该比例将增至40%以上，2016年将超过一半，通过电商平台产生的消费金融交易规模将成为市场主体。 伴随着京东与天猫进入市场，2014年交易规模将突破160亿元，增速超过170%。 2017年，整体市场将突破千亿，未来三年复合增长率达到94%。 市场增长的驱动力来自于电商巨头的强势切入该市场，以及更多的平台型互联网企业如房产网站、汽车网站加入该市场。 \x0d\x0a\x0d\x0a趋势6：互联网正在大力往健康领域渗透，掀起互联网健康浪潮\x0d\x0a\x0d\x0a越来越多的用户在使用互联网寻找与健康相关的解决方案，由此带动了移动互联网健康市场的迅速发展。 最近3年时间内，无论是苹果、谷歌、微软等全球的高科技公司，还是BAT等国内互联网巨头都在觊觎移动健康市场，从移动挂号到日常健康管理服务，从健康监测到慢病预防和慢病管理，互联网健康浪潮正在掀起。 \x0d\x0a\x0d\x0a互联网健康市场未来发展主要有三股力量的推动：\x0d\x0a\x0d\x0a（1）国家政策利好\x0d\x0a\x0d\x0a2014年5月国家食药监总局发布《互联网食品药品经营监督管理办法（征求意见稿）》，拟放开网上销售处方药，并提出允许第三方物流配送药品。 \x0d\x0a\x0d\x0a《医药工业“十二五”发展规划》提出，目前医药工业产业集中度低，企业多、小、散问题突出，造成过度竞争、资源浪费和环境污染。 其将2015年的产业集中度目标设定为，前100位企业的销售收入占全行业的50%以上。 \x0d\x0a\x0d\x0a（2）技术相关因素推动\x0d\x0a\x0d\x0a移动互联网和大数据的发展，将改变现有的医疗健康服务模式——远程预约、远程医疗、慢病监控、大数据管理等逐步成为可能。 \x0d\x0a\x0d\x0a传感器的发展。 传统的可穿戴式传感器腕环、心率带、计步计、动作传感器、智能衣服传感器正在快速发展；而非植入式电化学传感器的发展，利用对眼泪、唾液、汗液以及皮肤组织液等体液的传感器检测，填补实时监测体内疾病及药效的空白。 \x0d\x0a\x0d\x0a（3）社会环境及自然环境的变化\x0d\x0a\x0d\x0a老龄化。 2050年，60岁及以上人口将增至近4.4亿人，占中国人口总数的34％，进入深度老龄化阶段。 中国不断加剧的老龄化趋势成为医疗保健增长的基础；\x0d\x0a\x0d\x0a污染。 气候变化和污染加重人类健康隐患，为健康产业增长提供空间。 有关数据表明，每年世界范围内，约200万人死于空气污染。 水资源和空气的污染的后果，将会在未来10年间越来越明显地显现出来。 一方面污染会使得人们更加注重疾病防治，增加医疗健康支出；另一方面，人们在由污染带来的疾病治疗上投入也会有所增长。 \x0d\x0a\x0d\x0a（4）大型互联网及IT企业重视及大力参与推动\x0d\x0a\x0d\x0a阿里巴巴的布局从医院到药店，从挂号到缴费几乎已涵盖了医疗行业的方方面面。 阿里巴巴投资医药电商中信21世纪科技有限公司10个月之后，后者日前正式更名为“阿里健康”；支付宝公布“未来医院”计划，宣布将对医疗机构开放其平台能力；阿里启动药品电子平台，“阿里健康”客户端在石家庄就首次介入医院电子处方环节，通过“处方电子化”试点，以期实现在医院外购买处方药。 国内药品终端销售收入中，处方药占80%，这个市场潜力非常巨大。 \x0d\x0a\x0d\x0a腾讯斥资7000万美元战略投资医疗健康互联网公司丁香园；腾讯领投挂号网超过1亿美元；手机QQ最新版中推出了健康中心，希望基于手Q的社交用户数据，来对产业链的软硬件厂商做整合；打造微医平台，与微信、QQ打通，让医院医生接入即可为挂号网、微信、QQ用户提供便捷的就医服务。 \x0d\x0a\x0d\x0a网络与北京市政府合作，搭建健康云平台，整合上游的智能医疗设备商和下游的远程医疗服务商，基于智能硬件设备来提供个性化的健康服务。 \x0d\x0a\x0d\x0a小米投资2500万美元战略入股九安医疗旗下的iHealth；苹果发布全新健康应用，该移动应用平台被命名为“Healthkit”，它可以整合iPhone或iPad上其它健康应用收集的数据，如血压和体重等；三星也推出了其健康追踪平台SAMI；Google推出GoogleFit；微软则推出MicrosoftHealth健康与健身云服务平台。 \x0d\x0a\x0d\x0a趋势7：在线教育拐点到来，未来市场快速成长\x0d\x0a\x0d\x0a中国经济网数据显示，2014年上半年国内在线教育投资总额高达25亿元，国外在线教育投资总额24亿元，同时8月份不低于10亿元的投资、10月份的5亿元，预估2014年整年国内在线教育投资高达50-80亿元左右，全球的在线教育投资总额预估上百亿。 \x0d\x0a\x0d\x0a艾瑞咨询数据显示，2014在线教育市场规模将达998亿，增长率达19%，市场仍然处于较快的速度成长。 2015年，市场增长的拐点即将到来，未来三年2015年、2016年和2017年继续快速增长，增长率均在20%左右。 学历教育、职业在线教育是市场规模高速增长的主要动力。 但值得我们注意的是，中小学在线教育市场将比整个在线教育市场的成长速度更快，2014年中小学在线教育市场规模增长率为34%，未来三年2015年、2016年和2017年增长率分别为35%、39%和39%，呈现高速增长的态势。 \x0d\x0a\x0d\x0a目前的教育领域的变革主要是来自移动互联网和大数据。 原来的互联网教育绝大多数依赖于PC端，互联网时代已经完全进入移动互联时代，有了平板电脑和智能手机之后，在线教育从相对集中的学习转变成碎片化学习的状态，这需要在线教育产品形态的转变；而由于大数据的发展也使得在线教育更加智能和科学，比如我们可以通过大数据建立错误题库去优化老师讲课的重点，或者通过大数据去辅助学生答题，科学评估学习成绩，优化学习重点，如猿题库、学习宝和优答。 \x0d\x0a\x0d\x0a趋势8：在线旅游市场竞争更加激烈，市场正在酝酿变局\x0d\x0a\x0d\x0a2014年中国在线旅游预订市场交易规模将达2872亿。 受到业内持续而大规模的价格战影响，在线旅游OTA市场营收规模2013年和2014年增速低于整体在线旅游市场。 \x0d\x0a\x0d\x0a展望2015年，以下趋势依然持续：\x0d\x0a\x0d\x0a（1）价格战，企业增收不增利。 四家中国赴美上市OTA企业的第三季度财报显示，企业净利润依然加速下滑，但各方的价格战愈加火热。 携程网第三季度净营业收入为21亿元，同比增长38%，但净利润2.17亿元，同比下降42%。 这已是携程连续三个季度净利润负增长；去哪儿公司2014年第三季度总营收为5.011亿元，同比增长107.8%；但是归属于股东的净亏损扩大至5.662亿元。 但携程依然在2014年12月宣布将拿出10亿进行大规模促销。 同程和途牛也互相公开叫板。 \x0d\x0a\x0d\x0a（2）在线机票市场集中度更高。 在线机票预订市场的价格战持续，中小在线代理商压力逐渐增大，利润率降低，OTA分销结构将逐渐集中。 \x0d\x0a\x0d\x0a（3）直销在线酒店地位继续提升。 由于价格战将再持续，促进直销类酒店网站继续崛起。 目前在线酒店预定网站用户规模来看，去哪儿、携程、艺龙第一阵营，而直销类网站7天酒店在2013年也进入并稳住在第一阵营；预计2015年还将会有1-2两家直销类酒店用户规模进入第一阵营。 \x0d\x0a\x0d\x0a（4）在线度假市场比在线旅游整体市场增速更快。 2014年在线度假市场交易规模增长率达42%，远高于在线旅游市场的增长率（27.5%），2015年将继续保持高速增长，增长率将在35%以上。 这主要是得益于度假休闲游的需求量逐渐增强，带动的租车、度假公寓等业务增长。 \x0d\x0a\x0d\x0a（5）在线门票受到在线旅游企业重点关注，竞争更加白热化。 2014年是在线门票发展的元年，而2015年则进入白热化的竞争阶段。 门票市场作为休闲旅游的入口，更容易交叉销售度假产品，因此抢占门票市场有助于对于度假市场的开发。 \x0d\x0a\x0d\x0a（6）出境游热度逐渐提升。 随着旅游预定的用户的收入增加及生活质量的提高，用户对出境游的需求更加强烈。 预计未来几年，在线预订出境游热度会不断提升，份额进一步扩大；同时，将会出现更多专注出境游的互联网企业。 \x0d\x0a\x0d\x0a（7）移动端的迁移和竞争更加激烈。 很多大型的在线预定企业其移动端流量已经超过PC端流量，在线旅游价格战与服务战已经由PC端转移向移动端，2015年移动端的竞争更加激烈，在线旅游企业将继续加大移动端的大幅度促销和返现。 \x0d\x0a\x0d\x0a趋势9：房产领域O2O做闭环，加速转型迎发展\x0d\x0a\x0d\x0a2014年我国房地产市场步入调整期，各地商品住宅库存量高企，对市场预期的转变进一步影响了整体新开工节奏，房地产投资增速明显下滑。 市场观望情绪显著，开发企业的投资和推盘节奏都有所调整。 2014年以来市场成交量整体下行，市场成交较去年大幅下降。 中国指数研究院的数据显示，2014年1-11月，50个代表城市月均成交2273万平方米，同比下降13.6%，与2012年同期基本持平，分别高出2010年、2011年同期10.6%、24.5%。 房地产行业以上的影响已经传导至房地产网站，导致房产网站营收增长放缓。 以上市公司搜房网为例，2014年其营收预计在7.3亿美元，年度营收增长率为15%，比2013年的48%显著下滑。 在此背景下，房产网站积极主动变革，做销售闭环，加速转型。 \x0d\x0a\x0d\x0a未来一年房产领域值得关注方向包括房产O2O、家居O2O、社区O20和房产相关互联网金融。 \x0d\x0a\x0d\x0a（1）房产O2O。 房产网站积极谋求销售闭环，不仅仅帮助线上推广，还需落实到线下的售楼环节，实现规模成交。 搜房、乐居、安居客和365房产网等均在不同程度实现房产O2O。 \x0d\x0a\x0d\x0a（2）家居O2O。 主要有几种模式：房产网站和家居网站开通线下实体店体验，线上销售模式；传统家居商场自建电商平台模式；传统家居商城联盟，自建联盟网站的网络团购模式；传统家居企业在电商平台销售的模式。 \x0d\x0a\x0d\x0a（3）社区O2O。 从从蔬菜、水果、物业、家政服务等社区购物和服务，均为社区O2O的服务范围。 以万科、花样年为代表的房地产商，阿里巴巴等电商公司，搜房及365房产网等房产网站，以及民生银行、兴业银行等金融机构已经在不同程度进入该领域。 \x0d\x0a\x0d\x0a（4）互联网金融。 为了更好的做闭环，很多大型房产网站进入互联网金融领域，主要瞄准用户购房和装修过程中贷款问题。 2014年，我们看到房产网站在互联网金融方面的一系列大动作：搜房网通过成立互联网金融信息服务有限公司，并引入多方战略合作模式布局互联网金融体系。 新浪和易居中国联手成立房金所金融服务股份有限公司，推出互联网房地产金融服务平台“房金所”。 365房产网拟成立金融信息服务有限公司。 \x0d\x0a\x0d\x0a趋势10：社交平台将加速生态整合，以社交为基础打造沟通、娱乐、生活、购物和学习一站式服务平台\x0d\x0a\x0d\x0a在三大类社交应用中，整体网民覆盖率最高为即时通信，第二社交网站，最后为微博。 即时通信（IM）在整体网民中的覆盖率达到了89%。 而值得我们注意的是，腾讯几乎领跑了这三类主流的社交应用市场。 即时通讯领域，腾讯的QQ和微信的网民渗透率分别到78%和65%，QQ空间的网民渗透率也达57%，腾讯微博为27%，仅比新浪微博低1%。 最为值得关注的是微信，上线后仅用四年便取得了65%的网民渗透率，发展速度极快。 \x0d\x0a\x0d\x0a未来一年，各社交平台将加速社交相关生态的整合，以社交为基础打造沟通、娱乐、生活、购物和学习的在线一站式服务平台。 \x0d\x0a\x0d\x0a（1）在沟通方面，腾讯提出乐在沟通的产品理念，QQ和微信将继续提升语音和视频沟通的产品体验，尤其是QQ在多人视频沟通方面，以提升在工作场景和教育场景下的一对多和多对多的沟通体验；新浪微博也在测试群沟通功能，期待在社交沟通方面抢占更多的份额。 \x0d\x0a\x0d\x0a（2）在娱乐方面，腾讯、新浪、人人等社交平台都积极为用户提供PC游戏和移动游戏服务，在社交用户的大盘上进行很好的游戏商业化，2014年这些社交平台在移动游戏已经取得了不错的发展，预计未来两年将更为重视社交用户的移动游戏方向。 \x0d\x0a\x0d\x0a（3）在生活方面，2014年初，腾讯投资入股大众点评，占股20%，快速抢占生活O2O的入口；而在更早之前，腾讯就投资了嘀嘀打车。 未来一年，在生活化方面社交平台将继续加速整合的速度，以投资或者收购的方式快速拓展市场。 \x0d\x0a\x0d\x0a（4）在购物方面，2014年初，腾讯以2.14亿美元入股京东15%的股份，合作有利于两者在电商领域的快速发展；而在2013年，阿里巴巴以5.86亿美元购入新浪微博18%的股份，同时两者展开全面战略合作，在未来，阿里还有权按事先约定的定价方式，将新浪微博的持股升至30%。 在未来一年，社交平台将继续加大电商领域的合作力度，尤其是促进社交和移动电商的融合。 \x0d\x0a\x0d\x0a（5）在学习方面，社交平台将发挥其天然沟通能力和用户资源的优势，发力在线教育。 以腾讯为例，“腾讯课堂”从两方面发力在线教育：一方面以QQ群为网络课堂做直播教育，而另一方面以精品课为资源平台做录播教育。 同时，腾讯和新东方在2014年7月宣布成立合资公司“微学明日”，进军移动学习市场。 2014年2月YY也正式宣布进军在线教育，分拆出独立品牌100教育。 预计2015年，社交平台更加重视教育市场的发展和投资，竞争愈加激烈。
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沃尔玛绿色供应链策略
沃尔玛绿色供应链策略
供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。下面我为大家带来沃尔玛绿色供应链策略，希望大家喜欢！
沃尔玛绿色供应链策略 篇1
可持续价值网络
任何变革不仅需要最高层发挥领导力，更需要公司各业务部门骨干的支持、认同和配合，可持续发展上尤其如此。 沃尔玛可持续发展的战略制定历时一年多，在经过多轮高层会议的反复酝酿，并通过长达六个月的草根战略团队研讨项目以解决执行层面的问题。
2004年6月，李斯阁与咨询公司BluSkye的总裁Ellison进行会晤，分析了沃尔玛的现存环境足迹问题，并锁定问题关键点在于供应链。 从6月到9月，Ellison与多位沃尔玛高管就可持续发展议题进行多次会谈。 9月份召开第一次选择性会议，重点讨论是否把可持续发展因素纳入公司战略。 沃尔玛全球25位高级经理和30位未来管理者被要求参加，但是惟独没有邀请环保、健康和安全的部门主管出席。 其目的在于让所有与会者知道，可持续发展绝不是另外的附加战略，而是公司成长中一个新的商业机会。 会期为两天，第一天由BluSkye公司主导，并由一些已实施可持续策略的供应商配合，向参会者说明沃尔玛所面临的环境挑战;与会者在第二天讨论决定是否要制定可持续发展战略，以及如何实施。
选择性会议结束3个月后，可持续发展规划得到董事会的认可，并在2004年12月召开了具有决定意义的推进会。 该会议明确了沃尔玛将与其供应商、非政府组织和政府共同合作推动可持续商业，并确立了培训计划、进程报告计划和实施计划。
随后进入第二阶段，即制定操作方案阶段。 沃尔玛高层制定了为期六个月的草根战略研讨项目。 由各大超市和山姆会员店的不同部门的经理们分别组成多个领导小组。 在各小组的带领下组织各种学习与讨论，主题聚焦在四个方面：首先，从外部利益相关者的角度如何重新审视沃尔玛;其次，如何持续扩展员工的参与范围，避免出现断层;第三，就两项策略提议进行选择：一项令沃尔玛逐步领先竞争者的整体计划，另一项是集中运用公司优势，创造出沃尔玛特有的突破性成果的领先计划;第四，如何保证每一项战略在创造商业价值的同时确保环境收益。
经过此次广泛的学习和讨论，沃尔玛的多部门领导小组就可持续发展战略达成共识，决定实施能产生突破性成果的领先计划。 在草根战略研讨项目中发挥重要作用的14个领导小组则转变为14个可持续价值网络的领导核心。 该领导核心将在公司内部开展跨部门合作，并吸引让主要的外部利益相关者，包括供应商、非政府组织和政府参与到计划之中。 于是，草根战略研讨组转变为实施可持续价值网络战略的先锋队了。
根据李斯阁宣布的目标构想，这14个可持续价值网络分为两类：包括全球温室气体战略，可替代燃料，能源、设计、建筑与维护、全球物流、运营和内部采购和包装等模块属于公司可直接控制的网络，直接用于推动可再生能源和零废弃物等两项目标的实现。 纺织品、电子产品、食品和农业、森林和纸张、化学物质密集型产品、珠宝、海鲜产品和中国可持续网络则需要协调供应商来实现，将用来实现第三个目标，即销售对环境友好型产品。
沃尔玛曾经一直采取相对独立的管理方式，这种方式从理念上是把NGO、政府、咨询和科研等外部利益相关者排除在外的。 由于沃尔玛内部缺少可持续和环境绩效的专家，迫使它将这些利益相关者接纳进来。 另一方面，以往通过基于价格的、业务的市场方式来运营，现在则开始通过与非盈利组织、供应商和其他外部利益相关者的长期协作关系来产生价值。 因此，可持续价值网络从根本上改变了沃尔玛公司的运营方式和商业模式。
可观的实施效果
自2005年10月可持续发展战略正式启动以来，14个可持续价值网络已取得初步成果。 由沃尔玛全球网站2008年中披露的可持续发展战略进程报告，我们可以发现部分近期成果。
从直接目标来看，沃尔玛提升了店面建设和维持的运营效率，降低了能源消耗和二氧化碳排放，更多地利用了可再生能源，减少了垃圾和固体废弃物;在物流运输方面，减轻包装、合理设计车程也提升了全球物流网络的运行效率，降低了车队的油耗和温室气体排放。
在间接目标方面，沃尔玛会同非政府组织制定了若干种工具，用来检测和监督在沃尔玛销售的各种产品。 包括包装记分卡、针对化学物质密集型产品的可持续性筛选工具、针对电子产品的网络记分卡、针对纺织品的供应商记分卡、针对珠宝商建立的测量评估体系等等。 这些工具提升了供应商的环境绩效，得到了突破性技术，并开发了新的创收源泉，从而密切了沃尔玛与供应商的关系。
顺利实施之秘诀
沃尔玛的可持续发展战略不仅使其公司宗旨的两个部分有机结合起来，而且带动六万余家供应商走上了可持续发展的道路。该战略取得成功大致基于以下三点原因：
第一，自上而下的文化变革。 前总裁李斯阁是可持续价值网络战略的主要倡导者和推动者。 在其亲自主持下，经过一年多的访谈、研讨和培训，使公司高层在战略转型达成一致。 此过程不仅促使高层管理者意识到可持续发展战略将是公司成长的新机会，而且将可持续发展要素深深植入公司各核心事务之中，整合进公司的上上下下、方方面面。 各可持续价值网络的负责人都是基于他们先前的主要责任来完成这项工作，而不是将新战略看成是一份额外的工作。 有了共识，李斯阁就为公司上下订立了宏大而具体的目标，通过草根战略把整个公司中层和外部利益相关者调动起来，为战略的实施铺平了道路。
由此可见，可持续发展战略首先要由公司的最高领导认同并推动，并与公司商业模式结合起来，不能够把其当作是一个部门的变革，或者是额外的战略。 正如战略与可持续发展副总裁Ruben所说，李斯阁是在百分之百的推进这项战略，他实际上是在改变公司的文化，如果没有高层的支持，该项战略是推行不下去的。
第二，转化为商业优势。 沃尔玛之所以能够将可持续价值网络持续推广下去，很大程度上是因为该战略行动带来了直接的经济效益，使员工不断得到激励。 沃尔玛首先找到了能快速成功的节能减排项目。 运输车队通过物流网络的协作2006年度就节省2500万美元的柴油消耗;通过建筑与维护网络的合作，利用最先进的供热、制冷、照明技术，使每家新店面比2005年提升30%的能耗效率;通过包装记分卡降低运输成本，提高包装材料的回收率等等。 这些早熟的果子极大地增强了员工实施战略的信心。 同时，沃尔玛还开发了潜力巨大的创新项目，例如，对海鲜产品的认证体系建设;通过供应商记分卡帮助纺织供应商提升产品生命周期的管理绩效;倡导电子垃圾回收等等。 这些项目在短期内可能会增加供应商的成本，从长期来看，却可以大幅提升供应商度竞争力。
在实现环境效益的同时，实现可见的商业效益，这才是可持续发展战略得以落实的根本动因，无论这个效益是短期还是长期的，是有形的还是无形的。 斯坦福大学的Plambeck对此评论说，沃尔玛可持续价值网络战略要长期地持续发展，达到李斯阁订立的长远环境目标，就必须能够持续地获得利润。
第三，实现社会各方的共赢。 多赢是可持续发展战略的灵魂所在。 李斯阁在2007年2月新提出了可持续发展360战略，目的是在可持续价值网络基础上，进一步整合供应商、员工、非政府组织、政府和社区的资源和能力，实现多方共赢。 这一战略将首先给沃尔玛自身带来持续成长的巨大商业机会，同时也为供应商开启了与沃尔玛、非政府组织合作以解决可持续发展问题的大门。 而对于诸多NGO而言，在与沃尔玛的合作中，他们提升了各自声誉，并履行了其组织存在的使命。
可见，可持续发展本身也要能持续下去，必须将商业价值、环境价值和社会价值结合起来，不能够偏废。 正如BluSkye公司总裁Ellison所说，可持续发展战略的目的就是要在创造股东价值的同时，满足关键利益相关者和整个社会的需要。
中国的参与不可或缺
沃尔玛全球供应商数量逾6万家，近2万家位于中国。 沃尔玛每年从中国直接采购价值约90亿美元的商品，沃尔玛中国销售的产品中本地产品超过95%。 沃尔玛全球可持续价值网络中以国别设立的单项网络只有中国一项，可见中国地位之重要。
2008年10月的北京峰会，沃尔玛提出了一系列具有历史意义的愿景和战略目标。沃尔玛将在中国搭建负责任的采购体系，具体包括三个方面：
第一，建立世界领先的高价值可持续供应链。 为此，沃尔玛将确保在中国100%的供应商取得显著节能成果，达到或超过政府的环保要求及道德规范;沃尔玛将优先考虑，在某些情况下以更高价钱采购高品质、符合可持续目标的商品;将减少中国物流车队的二氧化碳排放，将配送中心集中化，以缩短送货距离降低燃料消耗。 沃尔玛还将建立统一的社会和环境标准框架，由独立的第三方审查系统对所有企业进行监督，从而降低供应商的财务负担，并确保执行力度。
第二，销售环保型商品。 沃尔玛所有中国商店积极推动更多环保型产品的生产和销售。 承诺帮助顾客提高意识，使其认识到从各项环保活动举措中受益，包括使用节能产品、以旧换新活动，以及在整个供应链上减少产品包装。 启动定点农场项目计划，与农民合作，确保采用最佳的操作方法，为顾客提供更多环保安全的产品。 预计到2011年，该计划将惠及100万的中国农民。
第三，成为中国最好的环保零售商。 除了积极减少供应链对环境的影响，销售环保、高品质的产品外，沃尔玛在中国的所有门店，包括沃尔玛购物广场、沃尔玛社区店及山姆会员店，都设定了节水、节电目标。 到2010年，将新的节能示范店能效提高40%;将现有商店能效提高30%;将现有和新开商店的水资源利用率提高50%;减少80%的塑料袋消费量。
沃尔玛绿色供应链策略 篇2
沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为知名公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。
苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。 这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。 不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本 战略才得以屡试不爽。
降低成本
稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。 在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。
沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。 沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。
1、快速高效的物流配送中心
物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。 这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。
沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。 供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。 有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。 沃尔玛在美国拥有62个以上的.配送中心，服务着4000多家商场。 这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。
在配送中心，计算机掌管着一切。 供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。 当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。 整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。 商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把它们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。 对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。
2、装货平台
配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。 配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。 沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。 在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。
公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。 因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。 对此，沃尔玛精确到小时。 如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。
灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。 沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。
经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。 如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。
配送中心
配送中心的一端是装货的平台，另外一端是卸货的平台，两项作业分开。 看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。 配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。
交叉配送CD（Cross Docking），交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货，没有入库储存与分拣作业，降低了成本，加速了流通。
800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。
商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。 尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。
沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构?
每家店每天送1次货（竞争对手每5天1次），至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。 这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。 要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。
1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。 沃尔玛作为世界500强企业，它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。
配送成本占销售额2%，是竞争对手的50%（而对手只有50%货物是集中配送）。 沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。 沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。 另外竞争对手一般只有50% 的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。
物流信息技术的应用 ：
沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。 早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。
沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。 沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。
建立全球第一个物流数据的处理中心：
20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。 20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。 1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。 1986年的时候它又建立了 QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。
沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。 例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。
应用技术
射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。
便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。
射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。
2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。 专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省 83.5亿美元。 全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。
凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。
物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。 沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。 “无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。 沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。 在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。 这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。
在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。 通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。
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