什么是自定义指标？
自定义指标是您根据自己的业务目标创建的跟踪指标。它们使您可以获得与特定需求最相关的见解。
自定义指标的优点
- 跟踪对您业务最重要的指标
- 获得与您的特定目标相关的见解
- 优化您的营销和广告活动以获得更好的效果
- 提高您对客户行为的了解
- 更明智地做出决策
如何创建自定义指标
要创建自定义指标，请按照以下步骤操作：1. 确定您要跟踪的内容。这可能是您的网站上的特定活动，例如加购商品或填写表格。2. 选择一个衡量标准来衡量该活动。例如，您可能要跟踪加购商品的次数。3. 配置您的分析工具以跟踪该指标。大多数分析工具允许您创建自定义事件和维度以跟踪特定指标。4. 查看您的数据并分析结果。一旦您收集了足够的数据，您就可以查看结果并找出模式和趋势。自定义指标示例
以下是一些自定义指标示例：销售线索质量：衡量销售线索的质量，以确定哪些销售线索最有可能转化为客户。客户流失率：衡量一段时间内失去的客户数量，以确定导致客户流失的原因。页面参与度：衡量用户在页面上的行为，例如滚动次数、点击次数和停留时间，以确定哪些页面最能吸引用户。广告活动投资回报率：衡量广告活动产生的收入相对于其成本，以确定哪些活动最有效。结论
自定义指标是强大的工具，可以帮助您了解客户行为，优化营销活动并做出更明智的决策。通过创建与您的特定业务目标相关的自定义指标，您可以获得对业务运作方式的更深入了解，并制定更有效的策略来实现您的目标。十大最重要的ERP库存管理KPI和指标
如果您想深入了解业务，则只需查看其库存管理指标即可。 这些库存指标和其他关键绩效指标（KPI）可以立即告诉您企业如何定义自己，传达对公司最重要的趋势。 ERP库存管理软件 使企业可以更有效地管理其KPI，并以一种快速，易于理解的方式概述供应链运作的最有效行为。 使用指标和库存KPI来推动更有效的行为和结果 在整个ERP库存控制系统中使用指标和KPI的目的是推动最有效的行为，决策和策略。 加强许多制造商基于筒仓行为的度量标准和KPI（例如数据和知识ho积）已被奖励协作的度量标准和KPI取代。 借助有价值的指标和增强的协作，企业能够改善准时交付，提高客户满意度并降低运营成本。 选择最佳指标需要从仔细考虑开始。 在确定哪些ERP库存管理KPI对您的业务最重要之前，请考虑以下情况： 库存指标会改变每个人与供应链相关的工作方式。 谨慎选择。 选择能够提高效率的库存KPI很容易，但是要选择那些能提高效率的库存KPI则要困难得多。 但是，后者更有价值。 拒绝选择范围太广的库存管理指标和KPI。 如果范围太广，它们将无法迅速提供您需要采取行动的领域的见解。 减少和消除可促进部门之间竞争的指标。 取而代之的是，采用那些可以扩大协作并奖励协作的方法。 库存管理指标需要反映您公司的战略目标并加强对这些目标的贡献。 提防虚荣指标，使特定部门或流程看起来不错，但不要对提高库存管理，供应链或生产的有效性提供任何见解。 选择库存系统时，请确保可以根据需要配置库存KPI仪表板。 指标管理与选择正确的KPI一样重要。 改善库存管理流程的10个最重要的库存管理KPI和指标 出色的关键绩效指标（KPI）的使用有助于将运营绩效转化为整个库存管理系统的财务报告，从而改善生产和采购流程，现金流和盈利能力。 KPI可以将库存和供应链中许多不同业务活动的影响迅速转换为财务数据。 拥有出色ERP库存控制系统的公司还依靠框架将其指标和KPI转换为共同的战略方向。 美国生产控制和库存管理协会（APICS）SCOR模型以及Gartner的供应链度量层次结构是评估库存管理绩效的最受欢迎的两个框架，它们是更广泛的供应链网络的一部分。 根据去年与制造商的对话，以下是十个最有效的ERP库存管理系统KPI和指标： 1.需求预测准确性 需求预测准确度是确定制造操作中协作程度的极好指标，它反映了实际或实际需求的变化以及工厂级别的预测。 制造业的库存指标可以通过弥补预测需求与实际需求之间的差距来提高运营效率。 该指标还直接有助于降低库存的携带成本，这是库存管理有效性的关键指标。 随着需求预测的到来，您订购超出市场需求的库存的可能性较小。 此外，需求预测还可以提示您何时订购比正常更多的库存，因此您永远不会错过增长的机会。 2.客户满意度水平 通常以发起人净得分（NPS）来衡量，需要在所有分销和销售渠道中评估客户满意度。 一流的制造商分别衡量销售和分销，确定每个渠道的NPS得分。 这是为了索引客户的订单到交货时间，并检查他们是否与最初预期的一致。 3.完美的订单表现 完美的订单绩效量化了组织在按时向客户交付完整，准确和无损坏订单方面的效率。 定义完美订单指数（POI）或完美订单性能的方程式为：（按时交付的订单百分比）*（已完成订单的百分比）*（无损坏订单的百分比）*（具有准确文档的订单百分比）* 100 4.订单执行率占所有订单的百分比 选择指标和KPI来管理库存操作时，衡量供应链协作必须成为优先事项。 跟踪填充率有效性（占所有订单的百分比）直接反映了已满足生产中心对物料的订单或需求数量。 采取这一指标可进一步了解生产中心如何有效管理入库库存以满足客户交货日期。 5.按产品，生产设施和业务部门划分的毛利润率 一流的ERP库存管理解决方案旨在提供跨多个业务领域的毛利润率（GCM）绩效水平。 GCM是企业用来评估各个业务部门之间协作状况的最有效指标之一。 如果您知道可归因于给定生产中心的GCM，则可以按位置跟踪绩效和有效性级别。 6.订单周期时间 此度量标准也称为订单提前期，但是订单周期时间是更流行的迭代。 订单周期时间衡量的是从客户下订单到收到购买产品的时间。 该指标反映了您的库存管理，供应链，生产和履行操作的有效性。 订单周期时间有时也指两个背对背订单的下达或成功交付两个连续订单之间的时间。 无论您的公司如何定义这些指标，您都应该对其进行衡量，以全面了解订单履行流程以及可以改进的地方。 有关此指标及其各种名称的其他详细信息，请参阅文章“周期时间，TAKT时间和提前期之间有什么区别？ 7.订单拣选，包装和运送的准确性 这是ERP库存管理系统中最核心的功能之一。 拣配，包装和运送是查找库存以及包装订购物品以进行装运以完成客户订单的过程。 客户可以是订购已发货产品的任何其他部门，组织或第三方制造商。 跟踪这些库存管理指标可以揭示您的仓库流程在哪些方面特别强大，哪些方面较弱。 跟踪更具体的拣选，包装和运输KPI，例如其他各项的人工成本和每小时的人工成本，以全面了解您的仓库生产力。 8.库存周转率 此度量标准衡量制造商的库存在特定时期内被出售，更换或上交的次数。 库存周转率可以衡量您整体业务的效率，更高的周转率通常意味着更高的效率。 但是，尽管您携带的某些物品的营业额可能比其他物品要慢，但如果它们对您的业务有利可图，那么值得花在货架上的额外时间。 有两种最常用于计算库存周转率的方法。 首先是在特定时期内将“销售”除以“平均库存”。 第二个是将特定时期内的平均商品库存销售成本（COGS）除以。 AccountingTools中的文章提供了有关该指标的其他详细信息。 9.存货成本 这是衡量制造商将多少营运资金投入库存的宝贵指标，该指标可洞悉难以处理的物料成本。 这些包括上架，过时的成本以及有效的仓库管理系统（WMS）在降低履约成本方面。 如以上各节所述，比较账面成本和库存周转率与您的边际利润是查看哪些项目值得您在仓库中多花点时间的好方法。 10.供应商质量指标 评估您的供应商的绩效如何是完善您的业务战略的关键。 如果您没有使用特定的数据点来跟踪您的供应商，那么您将永远无法确定还有多少改进空间。 跟踪由于错误或异常而必须退货的频率。 您还可以查看准时收到了多少订单。
绩效实施的意义简答
问题一：简述绩效考核的作用通过绩效考核可以衡量公司各层员工和管理层的工作效果，是否能完成工作任务，如果完不成可以通过培训，调岗或辞退。 如果完成得好可以作为发放奖金，晋升的标准。 问题二：简答题:成就需要与工作绩效的关系是什么?绩效管理的成功取决于过程的控制。 判断一个绩效管理体系成功与否的关键不在于你是否给你的员工打了分，分了等，也不在于你是否制造了直线经理为应付绩效考核而忙乱的局面，而在于绩效管理的过程是否得到了有效的控制，直线经理在绩效管理的过程中是否体验到了由此带来的成就感，是否体验到了管理的快乐，愿意为绩效管理而付出更多，理由是他们需要这么做，这么做对他们有利，这才是判定绩效管理体系的设计是否成功的根本所在。 我们很多企业在操作绩效管理的时候，经常忘记过程，而是在特定的时间做特定的事情，也就是说在规定的时间做绩效考核，而对考核目标怎么设计、考核过程怎么辅导，考核之后怎么分析改善，这些事情则不管不问。 这也是很多企业的绩效管理实施不好的重要原因之一。 要改变这种状况，我们必须重新回到过程的轨道上来，重新以过程的观点来审视绩效管理，做好过程的管理和控制。 而要使绩效管理的过程得到有效的控制，让直线经理在绩效管理的过程中体验到成功，企业在设计绩效管理方案的时候需要对以下几点做重点考虑： 一、 重新定义绩效管理的作用 绩效管理的作用究竟何在？ 实施绩效管理究竟要达到一个什么样的目的？企业必须在这一点上达成共识，为绩效管理体系的成功设立一个发展目标和评判标准，在企业上下努力提高绩效的同时也要检验一下绩效管理体系的绩效，看看企业所采用的绩效管理是否真对企业的成功起到了帮助的作用，都体现在哪些方面？为此，企业管理层必须首先在企业实施绩效管理所要达到的目标上达成一致，对绩效管理的作用和目的有一个清晰准确的描述。 那么，绩效管理的作用是什么呢？ 关于这个问题，很多管理者都有自己的见解，有人认为企业实施绩效管理就是为了对员工的绩效进行考核，把考核结果用于工资的确定和奖金的发放，对他们来说，如果能达到这个目标，就算是成功了；也有人认为，企业目前正在遭遇困难期，需要裁减员工，而绩效考核可以做到这一点，所以企业实施绩效管理就是为了定岗定编工作，实施末位淘汰；还有人认为绩效考核能帮助企业识别员工能力的高低，为企业选拔人才提供信息来源……。 诸如此类的观点还有很多，更多的观点集中于员工的工资分配，很多企业把绩效考核当成了企业发放工资的法宝，一门心思地要通过绩效考核把员工分出三六九等，从而实施他们的薪酬决策。 毋庸质疑，上述观点都是正确的，但又都是不全面的，不彻底的。 没错，绩效考核可以为企业提供诸如薪酬、裁员、晋升等人事决策。 但如果一味地为考核而考核，最终的结果将并不能令管理者满意，而且还会使他们陷入进退两难的境地，理由很简单，如果仅仅把绩效管理的作用定位于发放工资，那么过程的管理和控制将被忽视甚至被抛弃，结果使得绩效管理成了经理的填表游戏，需要的时候才做，这显然不能保证公允，也显然违背绩效管理的思想。 所以，企业管理层需要冷静下来，重新思考和定位绩效管理的作用，而这个作用很简单，也很容易理解，就是为了使经理和员工的绩效能力得到提高，业绩水平得到增长。 有这一条就足够了。 只有经理和员工的能力在绩效管理的过程中都得到提高了，他们的业绩表现才会更好，才能更好地理解和执行企业的战略目标，当个人目标和企业的战略有效地结合起来了，企业的绩效就能得到提高，这就是绩效管理所要致力达到的根本目的所在。 那么，有人要问了，我要用考核的结果作为发放员工工资的依据，我该怎么办？好办，那是绩效考核要回答的问题，可以在企业有关的绩效考核的文件里做出相关规定，发放工资之类的作用是绩效考核要解决的问题，不是绩效管理，绩效管理与绩效考核不等同，不要把二者混为一谈......>> 问题三：人力资源简答题 说明绩效评价过程？绩效评价的用途有哪些绩效评价过程：绩效计划--绩效辅导-绩效评估--绩效改进的循环过程； 绩效评价的用途：评估公司或组织的绩效以实现公司战略贯彻； 实现公司对部门，部门对员工的层层管理目的； 实现公司、部门、个人的业绩提升与发展的目的。 问题四：简答题有效的绩效考核应该具备什么条件有限的绩效考核具备的条件为： 1、考核指标客观可衡量； 2、考核指标围绕着工作目标； 3、高层对绩效考核政策的支持和员工的积极参与； 4、考核指标与薪酬福利、企业战略有所联系。 问题五：需要薪酬绩效管理的三个简答题的答案! 谢谢你们！1、平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。 设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。 因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 关键绩效指标法(Key PerformanceIndicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。 所以从根本上讲，一个是战略工具，一个是绩效考核工具。 2、 绩效考核是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩（包括工作行为和工作效果）进行考察与评估。 绩效考核的程序一般分为“横向程序”和“纵向程序”两种。 a、横向程序 横向程序是指按绩效考核工作的先后顺序形成的过程进行，其主要环节有下列几项： （1）制定绩效考核标准。 这是在绩效考核时为避免主观随意性所不可缺少的前提条件。 绩效考核标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的正式要求。 （2）实施绩效考核。 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。 根据考核的目，绩效考核可是全面的或局部。 （3）绩效考核结果的分析与评定。 绩效考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评定，从而获得绩效考核的结论。 （4）结果反馈与实施纠正。 绩效考核的结论通常应与被考评员工见面，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点。 但另一方面，还需针对绩效考核中发现的问题，采取纠正措施。 因为绩效是员工主、客观因素的综合反映，所以纠正不仅是针对被考评的员工，也需针对环境条件做出相应调整。 b、纵向程序 纵向程序是指按组织层级逐级进行绩效考核的程序。 绩效考核一般是先对其层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核。 开成由下而上的过程。 其主要环节有下列几项： （1）以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。 考核分析的单元包括员工个人的工作行为（如是否按规定的工艺和操作规程进行的等），员工个人的工作效果（如产量、废品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影响其行为的个人特征及品质（如工作态度、信念、技能、期望与需要等）。 （2）基层考核之后，便会上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层负责干部的个人工作行为与特征，也包括该部门总体的工作绩效（如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等）。 （3）待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（或董事会），对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况（如利润率、市场占有率等）。 3、报酬体系的构成要考虑外在和内在的因素。 外在决定因素包括:劳动力成本、劳动力市场需求状况、 *** 劳动立法、工会的压力、生活费用与物价指数等。 内在因素是报酬体系设计中着重要考虑的因素,它主要包括以下几个方面:(1)工作与能力工作价值的评价是决定报酬水平结构的核心因素,它涉及工作的性质如何、承担的责任大小等;能力的界定包括职务执行能力、潜在能力以及实际工作能力的大等。 工作与能力的确定有赖于工作分析、岗位评价、职务说明书的编写以及任职资格的确定。 (2)绩效与资历要保证绩效与报酬挂钩,根据绩效成果决定工资报酬高低;员工资历则由员工工龄的长短、生活费用高低以及经验多少来决定。 员工的资历工资是考虑到员工业务能力与技术熟练程度的提高与其年龄的增长成正比等...>> 问题六：绩效管理课程中提到的关键事件法的特点是什么？简答题关键事件也称重要事件法。 关键事件法对事不对人，以事实为依据。 重要事件法考评的内容是下属特定的行为而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等。 它强调的是：选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。 因此，一旦考核评价的关键事件选定了，其具体方法也就确定了。 1. 主要特点: ① 为考评提供了客观的事实依据。 ② 考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终。 ③ 以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。 2. 缺点: ① 关键事件的记录和观察费时费力。 ② 能作定性分析，不能作定量分析。 ③ 不能具体区分工作行为的重要性程度。 ④ 很难使用该方法在员工之间进行比较。 问题七：绩效管理与业务能力提升试题汇总为什么要进行评价者培训绩效管理说到底是对人的管理，而对人的管理既是潜在收益最大的，也是潜在风险最高的，在绩效管理中一个评测是对于员工工作结果的一个肯定答复，一个好的评价者能对落后者激励，给居中者以前进方向，给领跑者以激励方向，一个好的评价者，作用在有的时候大于考核，是绩效管理中十分的重要一环。 想象下因为沟通方法不适不当，能造成的损失。 问题八：简述绩效考核的基本流程绩效考核全过程包含计划、实施、结果应用三大部分内容：一、计划 （一）确定工作要项：工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。 一个工作，其工作要项的选择一般不超过4―8个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核。 （二）确定绩效标准： 1、绩效标准的设定：将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。 2、绩效标准设定的注意事项： a、要明确；b：要可衡量；c要切合实际；d：要难度适中；e：要有区分度。 二、实施 （一）绩效辅导： 1、绩效沟通： a、计划跟进与调整；b、过程辅导与激励。 2、数据收集： a、提供绩效评估的事实依据；b、提供绩效改进的有利依据；c、发现优秀绩效和不良绩效产生的原因； （二）考核实施： 1、确定考核者： a、上级评估；b、自我评估；c、下级评估；d、同事评估；e、顾客评估；f、二级主祭与小组评估。 2、确定考核周期和考核办法：考核周期的确定与企业的实际情况、被考核者在企业中的职位等因素有关。 （三）绩效面谈反馈：绩效反馈的目的就是要让员工了解自己的工作情况，肯定员工所取得的成绩，确认仍然存在的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上制定出解决这些问题的行动计划。 三、应用 （一）在人力资源管理各环节中的用途； （二）制定绩效改进计划： 1、切合实际； 2、时间约束； 3、具体明确。 （三）绩效计划修订： 1、绩效计划的绩效考核内容：包括工作要项、关键绩效指标等； 2、绩效计划目标值：包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标，以及工作目标庙宇的完成标准； 3、绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法：对指导及考核方法进行全面的验证分析，剔除不合理的因素，并进行修正。 问题九：常用的绩效考核方法有哪些转载以下资料供参考 常用的绩效考核方法 一、简单排序法 （一）简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。 该方法的优点和缺点。 （二）简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。 二、强制分配法 （一）强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。 这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。 （二）强制分配法的适用性 三、要素评定法 （一）要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。 （二）要素评定法的操作 （1）确定考核项目。 （2）将指标按优劣程度划分等级。 （3）对考核人员进行培训。 （4）进行考核打分。 （5）对所取得的资料分析、调整和汇总。 四、工作记录法 工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。 五、目标管理法 （一）对于目标管理的认识 1．目标管理的含义 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。 目标管理法由美国著名管理学大师彼得・德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。 彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。 当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。 2．目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。 （二）目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。 （三）目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结 6.考核及后续措施 六、360度考核法 （一）360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。 （二）360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。 （三）360度考核法的优缺点 360度考核法的优点 ⑴打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 ⑵一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 ⑶可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 ⑷防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。 ⑸较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 360度的不足 ⑴考核成本高。 当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 ⑵成为某些员工发泄私愤的途径。 某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 ⑶考核培训工作难度大。 组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 ...>> 问题十：绩效评估的方法有哪些（一）简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。 该方法的优点和缺点。 （二）简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。 二、强制分配法 （一）强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。 这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。 （二）强制分配法的适用性 三、要素评定法 （一）要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。 （二）要素评定法的操作 （1）确定考核项目。 （2）将指标按优劣程度划分等级。 （3）对考核人员进行培训。 （4）进行考核打分。 （5）对所取得的资料分析、调整和汇总。 四、工作记录法 工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。 五、目标管理法 （一）对于目标管理的认识 1．目标管理的含义 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。 目标管理法由美国著名管理学大师彼得・德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。 2．目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。 （二）目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。 （三）目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结 6.考核及后续措施 六、360度考核法 （一）360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。 （二）360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。 （三）360度考核法的优缺点 要看你的公司的性质和你公司的实际请况来选择了。
如何制定关键绩效指标？
什么是绩效考核指标绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。 人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。 绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。 特征（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。 （2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。 （3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。 （4）考核指标是基本工作而非工作者。 （5）考核指标不是一成不变的。 它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。 （6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。 制定绩效考核指标遵循的原则 一绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。 在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。 绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。 只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。 二绩效考核指标应突出重点。 抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。 指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。 三绩效考核指标应素质和业绩并重。 重素质，重业绩，二者不可偏废。 过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。 过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。 一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。 应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。 四绩效考核指标重在“适”字。 绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。 不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。 绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。 现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。 作用1、导向作用 绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。 2、约束作用 绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。 3、凝聚作用 一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。 4、竞争作用 绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。 制定方法现在常用的绩效考核方法有： 量表等级评分法 目标考核法 工作标准法 关键事件法 360度评估法 评语法 强迫选择法等。 关键绩效考核指标的提炼之法(一)、将绩效考核回归真正的绩效 绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效? 绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。 从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。 也就是讲： 绩效=结果过程(取得未来优异绩效的行为与素质) 绩效=做了什么(实际结果) 能做什么(预期结果) 需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。 但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程。 绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。 考什么，就能得到什么这一原则。 (二)、关键绩效指标的特性 关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 因此，关键绩效指标具有以下特征： 1.将员工的工作与公司远景、战略与部门相互连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益直接挂钩。 2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 所以，关键绩效指标是少而精，是可控与可管理的。 在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则： 第一，关键绩效指标必须是具体的，以保证其明确的牵引性; 第二，关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标。 第三，关键绩效指标必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性; 第四，关键绩效指标必须是相关的，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。 第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。 (三)、关键绩效指标的设计思路 1.确定部门或个人业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响; 2.确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段; 3.确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。 4、关键绩效指标的分解与落实 对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政管理者、财务管理者，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。 这类人员的关键绩效考核指标来源于： 第一，职位职责中的关键责任。 第二，对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定)。 第三，对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的输出)。 依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。 只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。 在关键绩效指标的分解与制定过程中，各级管理者承担起绩效管理的责任，由管理者来分解与制定下属的关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。 最易扎错的六大“命穴”绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。 问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。 常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征： 病态一：指标过少，导致顾此失彼。 简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。 例如：忽视利润指标。 营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。 因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。 而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。 当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。 这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。 这显然违背了企业的真实意愿。 所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。 从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。 再如，缺少市场占有率指标——销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。 对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。 病态二：指标过多，导致欲速不达。 简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。 与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。 一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。 非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。 前者为结果考核，后者则为过程考核。 现实中，不少企业混淆了二者的区别。 把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。 过程考核指标过多往往会导致欲速不达。 比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。 这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。 此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。 做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。 病态三：指标过浅，导致似是而非。 简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。 最典型的例子就是对销售额指标的误读。 企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。 前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。 当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。 只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。 在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。 所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。 而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。 欠下的债迟早要还。 产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。 这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。 再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。 因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。 病态四：指标过深，导致本末倒置。 简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。 管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。 在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。 人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。 这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。 如果企业非要达到99.9999%，甚至100%的合格率会怎样？生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不经济。 这种概念同样适用于绩效指标的设定。 现实中，有的企业过份追求指标上的完美。 比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。 指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。 由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。 病态五：指标不连贯，导致管理落空。 简单讲，就是“各级指标脱节”。 一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。 各级指标之间应是相互关联的，互为因果。 比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。 但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。 比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个人。 病态六：指标不客观，导致目标落空。 简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。 现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。 企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。 而作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回给上级。 比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。 而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。 这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。 为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。 效指标的误区在绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。 陷入这个误区的企业，通常会犯两种错误：一个常见的错误是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理；另一个是绩效指标过细，失去重点。 犯第一种错误的企业，往往什么都要量化，这类企业从主观评价员工绩效的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。 一家有着数十年历史的电器公司，对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其经理人进行访谈时，没有一位经理可以清楚地记得其部门的评估指标。 可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。 另一类企业之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微（5%～10%），员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。 一家地区性的电信公司，要求每位员工必须在公司每天的早会上发言，否则就要扣分，扣奖金。 同样是这家公司，每个月对销售经理评估时，除了评估业务指标、服务质量，还要查看业务考试的分数，考试内容包括：营销理论、案例分析、业务知识、网络知识等。 这样繁复的评估，有谁愿意做？ 管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。 事实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。 其实，对于KPI来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。 可以参考SMART原则来确定这些指标，即要求指标是具体的，可衡量的，可实现的，具有合理挑战性的，有时间限制的（Specific， measurable， achievable， risk moderate， time－bound）。 绩效的衡量目标需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。 绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标（如客户总体评价、媒体评价等），分级评判指标（如分为ABCDE的满意度等级），比率性指标（如市场份额），具体数量指标（如销售额）等很多类型，不能一概而论。
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