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TPM管理如何有效推行？
推行TPM管理，可以参考以下方法：
企业推行TPM管理，首先对全体员工进行大力的培训，让员工更多的了解TPM管理，让员工明白推行TPM的重要性和必要性，调动他们的积极性。其次，若有条件，公司可以成立一个专门的TPM管理推进室，负责组织策划、制定推进目标、每周定期进行检查评价；并成立TPM管理推进委员会，每月进行总结会议。在生产部门，要以内部工序为主各自成立一个TPM管理小组，各工序再以班为单位，每班进行推进；在部门设置一名TPM联络员，每日负责内部组织策划、目标推进、内部检查评价、小组总结会议等。
此外，TPM管理的顺利推行离不开良好的生产环境，推进TPM的前提是有良好的6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）基础，其次再推进TPM自主保全阶段（初期清扫、发生源/污染源对策、制定清扫注油基准书、总点检、自主点检、品质保全、自主管理）。分八个大阶段进行推进，每完成一个阶段安排最高领导进行一次验收、并奖励。
在推进TPM管理的过程中，还可以通过这些方法进行：重复的小组会议、持续的教育培训、合理化改善提案、各组现场状态板管理、现场定点管理、可视化管理、OPL教育、持续的PDCA循环管理。当然，这些方法需建立在各级领导的大力支持、全员的共同参与的基础之上，只有企业各级各部门积极配合，全员参与，配以完善的推行策略和执行方案，才能取得最佳效果。
总结：
实施TPM管理有助于推行精益生产管理。它能够保证机器设备的可靠性和可利用性，使生产和产量更加稳定，方便生产计划的推行和物流的顺畅；通过对机器设备的保养减少设备停机损失、性能损失和质量损失，大大提高了产能和生产力，减少不必要的投资；与此同时，也大大降低了企业用于设备保养和维修方面的成本。
如何在企业中推行TPM活动
为您粘贴以下内容，如有具体问题再进行探讨。
一个企业追求的最终目标就是效益，企业管理者都在寻求各种管理方法让企业的管理工作做的更合理，让企业的管理水平得到提升，其实任何一种管理工具只要可以持之以恒的坚持下去，都会得到好的回报。就我个人认为，TPM从基础作起，逐步提高，通过潜移默化来提高员工的自主性，是一种很不错的管理工具。
TPM是工厂全面改善活动的英文缩写(Total Productive Maintemnce)，原来的狭义定义是：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及后勤管理人员参加的生产维修、保养体制。TPM的目的是达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及到设备全系统管理。 1989年，1．PM被重新定义为广义的TPM，它是指以建立不断追求生产效率最高境界的企业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的创新小组改善活动，构筑能预防所有损耗发生的良好机制，最终达到损耗的最小化和效益的最大化。概括的说一个企业面对的对象就是客户，在同等的基础上如何让客户选择自己的企业，如何让客户信服自己的企业，靠一些销售人员或管理人员的描述是很难达到的，但是如果企业可以清晰的展现给客户
1、一群朝气蓬勃充满活力的员工；
2、一个环境整洁、管理有序、设备高效完好运行的工作现场；
3、客户关注的各种管理项目指标随时间持续优化的图表，那么在客户眼里就有了一个实实在在的管理卓越的企业，随之也就会放心的购买企业的产品。
而TPM活动的持续推行就可以做到以上三点。TPM就是以设备为切入点，抓住企业存在的两大基础：“人”“物”，让企业在一点一滴中逐步的合理化，让全体员工养成一种自主管理、发现问题立即改善的习惯，基础打实了，企业再向更高层次迈步就非常容易。TPM活动的核心管理思想是预防哲学，最终追求的目标是“零”目标，也就是一种极限的目标，最根本的要求是全员参与。活动的效果可以用产品品质、生产成本、制造周期、环境安全这4个企业最根本的管理项目和员工的精神面貌这个企业最大的财富来评价。在活动开展后TPM推行组织要经常对照以上提到的要素，确保活动方向和效果做到最好。管理者的作用就是引导、推进和指导，所以企业的设备管理人员、生产现场管理人员或者成本控制人员等作为什M主要的推行人员要做的事情就是：
1、成立TPM推进小组，小组的成员要包含一个组织的主要领导人员和推进干事，比如一个工厂要推行TPM就要包含工厂的厂长和各部门的主管领导，或者工厂内的一个部门要推行TPM就要包含该部门的主管领导和部门下属组织的主管领导，总之不管多大的组织都可以单独的推行TPM，只要组织有自己的指标就可以，厂级以厂级指标的持续向好为目标，部门级以部门级指标的持续向好为目标，即使是一个班组级也可以以班务的持续向好为目标开展活动。
2、小组成立后就要开始收集素材，结合本身管理现状制定一个提升的基准点，比如要做一次全面的5S清扫活动，那么仰M推进小组就要先收集一些做的好的图片和方法，在组织的全体员工内培训，员工可以先以图片为标准，利用已经成功的方法，在班组长的带领下去改善自己的工作现场，在这个过程中逐步发觉员工的智慧，最终你会感觉到“群众的力量是巨大的”。这个基准点是不断变化的，在我们的管理达到提升后，TPM推行小组就要去寻找更高的目标来做基准，持续循环的开展活动。
3、在基准点找到后，我们就要制定活动开展计划，计划要包含启动仪式，活动方式、活动节点、最后的汇总评比、择优奖励和展示推广工作，一个计划的跨度不要太长，以三个月或者半年为益。
4、任何企业开展TPM活动的第一步都是检查5S活动的执行情况，如果本身5S活动一直在持续运行，已经做的比较到位，那么这一步的活动时间可以缩短一点，以一个月为益，主要是巩固5S的成果，做到我们前面制定的基准点，给员工一个整洁的工作场所。如果本身5S活动执行情况不是很好，那么就要按照前面制定的基准点和选择的成功方法来彻底改善员工的工作场所，最终达到我们预期的目标，这个过程以三个月为益。这里说的只是TPM的初期清扫活动并不等同与5S活动，这里的初期清扫强调的是现场管理面貌的快速改变，对看得见的所有问题进行彻底的整治，让员工和高层领导看到这些变化，从而增强他们对改善活动的信心，提高参与的积极性。而5S则可能需要经历几年的时间，是一个持续进行的过程，直到员工养成一种自觉维护现场标准的习惯为止。
5、在经过现场初期清扫后，现场的垃圾、灰尘、油污等得到了彻底清理以及一些不必要、不着急使用的物品或设备进行封存或者拆除，使现场达到最简单的状态，这样基本上能消除管理现场的80％左右的问题，剩余20％左右的问题很难在短期内得到解决，这些问题往往是其他多数问题的根源，一般称之为发生源。例如，针对满地油污问题我们通过初期清扫做到了每天对油污进行清理保证了现场整洁，但是油污的发生源还没有得到处理，有可能是设备漏油、油液飞溅、管道漏油等，这些都是现场存在油污的发生源，只有彻底解决了这些问题后才能真正的解决现场油污的问题。这个时候我们就要引入点检制度，在点检制度中我们要对所有的设备及一些难点项目进行细化处理，详细的制定标准的点检表，把点检的项目、点检的周期都要描述清楚，这些项目如何去做以及不做会带来什么后果都要分析清楚，最终制定成标准。在员工还没有养成点检习惯的时候，管理者要勤于检查和监督，保证点检的执行率，而不是流于形式。在点检的过程中，我们有可能会规划很多点检项目，对点检的要求比较严格，对点检的频度也可能比较密集，所以在实行一段时间后，我们就要对点检的频度重新进行审视，对点检项目进行优化。对于不必要的项目可以取消点检，对点检频度过高的项目可以适当降低检查的频度。逐步作到目视管理，作到员工在看到点检表的时候就知道下一步要做什么，不需要班长或者主管领导去下达工作指令，使得点检变得简单易行、一目了然，这样就能使整个点检活动得到简化，变得更为高效。在逐步的推行过程中，使点检活动形成一种标准化管理流程，管理者只需要随机去采集一些执行好的图片，总结一些执行好的方法去推行，适当的给予奖励，最终在整个组织内达到自主管理，形成一种标准化管理模式，从而彻底改变人的作风，员工们充满自信和成就感，持续自觉的活动，不断地改进工作。这里要提一个管理者重要的误区就是以检查代替改善，在检查的过程中只是去找问题，而不是去发现一些好的成果和好的方法。所以一定要运用一些员工乐于参与的有效方法，如诊断活动和亮点评价。对于诊断活动，管理者只需告诉员工达到某个层面就可以上另一个台阶，这样员工就有强烈的愿望去提升自己。亮点评价的价值在于能够让员工的工作得到认同，使员工富有激情地去改变管理现场，创造更多的亮点。因此，要把自主管理活动开展好，并不能简单的依靠检查去解决问题，检查仅仅是一个方面。
6、在点检制度得到有效运行后，就要逐步过度的自主管理上来，实现自主管理主要有红牌作战、定点拍照、目视管理、纠错机制、参观活动、景点制作、诊断活动等7种方法。通过长期坚持这7大手法的运用，可有效培养企业员工自主管理的自觉性。
6.1红牌作战也被称为问题票活动。问题票活动的流程十分简单，即通过一些专业人员及管理者去发现现场存在的问题，要求员工针对问题票揭示的问题进行改善，最后对改善效果进行确认后把票摘下来。这个过程在开始的时候专业人员或管理者可以把有效执行的一些方法教给员工，让员工去执行，直到员工掌握了一定的方法后，可以让员工自主执行。这个活动的主要步骤分为以下几点：
第一、在活动之前进行准备和动员，设定目标。应当让员工认识到，问题票并不是不光彩的，而是贴得越多越好；第二、由各部门代表组成巡查组，到现场找问题；第三、由所属部门员工负责问题的记录、统计，做成问题清单；第四、决定对策人，一般要求场所或设备使用者本人为对策人，即自主完成；第五、按要求自主实施，实施起来确有困难的，报部门负责人组织推行；第六、完成的项目，回收及保存问题票，并在问题清单上记录。
6.2定点拍照主要是通过对现场情况的前后对照和不同部门的横向比较，给各部门造成无形的压力，促使各部门采取整改措施。改善前的现场照片促使各个部门为了本部门的形象与利益而采取解决措施，而改善后的现场照片能让各部门的员工获得成就感与满足感，从而形成进一步改善的动力。定点拍照就是要找准问题，找准焦点，用照片的形式把问题记录下来，然后针对问题具体解决，最后将改善后的照片进行展示。由于是通过改善前后照片的对照来展现改善的成效，因此，定点拍照要求选用同一个角度、同一个视点观看同一位置的同一事物。
6.3目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息以及感知信息来组织现场生产活动，以达到提高劳动生产率的一种管理方式。目视管理是看得见的管理，即能够让员工用眼看出工作的进展状况是否正常，并迅速地做出判断和决策。理想管理状态的目视管理标识应该包括以下几个方面的内容：第一、要对管理状态、管理内容和意义进行描述；第二、要有动态的描述，必须起到看板的作用，能给员工发出指令。比如，现场物料管理，现场存放最大额度是100个，低于20个，由物流部门送料，我们的工装是10x10的矩形工装，那么我们在管理看板中就可以画一个10xlO的工装简视图，在20个的上面标示为安全库存，分界线画为红色，标示为警戒线，20个以下写出工作指令，比如联系某某送货等。这样员工在管理看板中就非常明确的知道在什么状态下要做什么事情，不需要管理者再去下指令。
6.4防呆、纠错机制能够在问题发生前予以避免，或者在问题发生时及时向人发出明确警示。在重复工作中，人们总会出现错误，这是不可避免的，这种错误通常被称为无意识差错。无意识差错并不是员工本人愿望所为，因而不能将此归咎于员工。当面对无意识差错时，不同的管理者采取的方法也不同：一般的管理者给予员工处罚，员工不可能有自主性：而优秀的管理者愿意和员工一起研究如何避免错误。比如在产品质量管理上，一个员工需要安装4种零件，每种零件都按照目视化管理做到了有序摆放，员工在安装的过程中因为无意识差错少安装了一个零件，那么在下一个产品安装的过程就会发现有一个零件的排号与其他三个零件不一样，这样就给了员工一个提醒，员工发现后就会去寻找漏装的产品，去补充安装，改正自己的错误。
6.5企业的景点与亮点，指的是能让上司吃惊，让客户感动，让员工具有成就感，并能激起别人模仿、学习、挑战和超越欲望的改善事例。企业的景点和亮点，是昭示员工智慧、展现管理水平的最佳场所。如果企业要真正成为一个令人感动的工厂，就必须拥有众多的景点和亮点。景点和亮点必须是可视化的事物。对于企业的景点，应当加以详细描述，即进行景点说明。景点说明应包括改善人的姓名与照片、改善前的情况、改善后的情况、改善的方法以及改善后得到的效益等，将景点说明的牌子公示，可以充分昭示员工的智慧，昭示企业的改善文化，能让客户为之感动。景点和亮点的制作由TPM推行小组来总结，函盖组织的各个部门，可以现场展示的就在现场展示，管理指标类的提升可以做专栏展示，要充分利用定点拍照中收集的照片素材，把员工做的工作充分的展现出来，给员工一种成就感，激励别人去学习、超越。
6.6厂内参观活动就是把上面所制作的景点和亮点定期的组织最高领导和各部门的主管领导及相关员工进行展示评比，开展厂内参观活动具有操作简单的优点。作为TPM推行组织，在展开厂内参观活动时应事先发出参观通知，并将参加参观活动的企业高层和各部门负责人名单告知相应的部门，让各个部门作好准备工作。在参观过程中，由所在部门的改善人对景点进行讲解，对优秀的改善事例要当场加以表扬。通过厂内参观活动，不但可以得到公司上层对改善成果的认可，使员工建立信心，体会改善的成就感，更有利于部门间相互学习，激励先进，鞭策后进1
6.7最后就是诊断活动，诊断活动也就是总结的过程。在以上所说的各个过程中，都要应用到诊断活动，诊断活动针对每一阶段工作的完成情况，作出一次评估。通常包括计划的诊断、活动诊断、结果的诊断以及表彰展示推行活动。其中，计划的诊断就是对实施计划进行确定，检查计划是否到位、目标是否明确；活动的诊断主要检查活动内容是否充实；结果的诊断则是检查活动的效果。诊断活动类似于ISO审核，但比ISO审核更现场化、更具体化。通过一系列的诊断活动，我们可以证明改善活动是有效推进的。通过以上7种手法的运用和1PM活动的持续运行，我们的管理水平一定会得到很大的提升，最重要的无形中企业的员工逐步适应了自主管理的氛围，掌握了自主管理的方法，下面我们要做的就是引导员工在更高层次上去进行改善。前面也提到了效益是企业经营的重要目标，企业存在的意义就在于通过向消费者提供产品或服务来获得利益，所以我们要追求管理指标的持续优化，进而更好地追求效益。企业的管理指标有很多，这些管理指标都是企业关注的焦点，而我们之后的改善活动，就叫作焦点改善活动。通过焦点改善活动我们要作到应该上升的指标上升、应该下降的指标下降，使得管理水平得到持续提升。
所谓焦点，是指需要企业重点关注的问题或事物。一般来说企业的焦点分为：经营者关注的焦点、企业发展的瓶颈、外部需求、客户满意度、如何提高效率、降低成本等。焦点改善活动要把这些内容作为改善的主题，去引导和激发员工，把员工的注意力吸引到以上焦点上来，针对自身的工作范围去寻求改善，管理者持续前面提到的方法去激励员工改善。
7、最后要说的就是TPM活动中要注意的几点事项。
7.1记录格式的标准化，霹嗽活动记录格式的标准化，一般要求包含描述问题点，描述现状，原因分析。还耍提出实旄方案，对改善效果进行评价和确认等。整合在一张表内记录。
7.2评价的标准化，改善活动效果的评价由珊帕推进委员会从两方面来考虑：有形效果和菘形效果。对于有形效果，应当制定换算标棒。一律换算成现金进行评价。对于无形效果，要考虑其对企业、对部门、对小组的价值，根据其影响度来评价无形效果。如果改善提案对整个社会具有价值，则认定为有重大贡献，这样的课题可评为高等级；对墼令企聋鲠圄有影响、可以借鉴的，同样弯重大效果，可评为较高等级。
7.3奖励的标准化，在改善活动效果的评价中，企业应对有形效果和无形效果进行评级，给出分数和级别。按照级别发放奖金，奖金只是一种符号，主要是为了激励所有员工参与到改善活动中来，因此，要对奖金的数额要进行科学设计，尤其要注意不要设置过高的金额。很多管理者认为“重赏之下必有勇夫”，这种观念是错误的。另外奖励标准化的另一个方面就是奖金的发放要有一定的规则。通常来说，要用现金发放，而不要和工资一起发放，发放的场合和形式可以灵活选择。还有奖金发放的时间要标准化，一般每月发放一次，而不要三个月或半年发放一次，因为时间跨度越大，奖金所起的作用越小。
7.4流程的管理的标准化。改善活动本身的流程非常简单：从改善人写出改善记录，到部门主管评价，再到TPM推进委员会核准，最后到财务室发放奖金。其中，部门主管通常会给员工的提案评定一个级别，而TPM委员会会对级别较高、奖金数量较大的提案进行审核。审核的目的并不是要有意降低对提案的评价，而是让所有部门的评价趋于一致，减少不公平现象的发生。
总之，员工的参与和员工的精神面貌对企业经营的贡献是很难核算的，这种参与表现在员工对企业的关注和凝聚力，当一个企业的所有员工每时每刻都在寻找自身工作范围内的问题，都在进行自主改善时，就能肯定这些员工正在关注着这个企业的生存和发展，而这正是企业凝聚力的保障，是所有管理项目有效管理和持续向好的基础，最终必然带来的是企业效益的最大化，使企业的管理水平得到一个质的飞跃。
tpm管理体系推进的方法有哪些
第一步：企业全面调研，认识基准和起点，树立目标
具体指标：P(OEE，故障停机时数等);
Q(合格品率，客户投诉率等);
C(制造成本，维修成本，设备、备件成本、停机损失等);
D(按时交货率，计划完成率，库存等);
S(事故率，事故损失工时数，工伤事故数);
M(TPM员工参与率，合理化提案数，单点课程制作数等)。
第二步：建立组织，成立TPM专职机构
为使TPM顺利推进，要成立公司的TPM推进委员会，并建立一个TPM领导小组，负责贯彻、实施公司TPM的推进计划。
各部门、车间也应成立TPM推进委员会，由部门、车间负责人任推进委员会的负责人。
设置TPM联络员，负责传达上级TPM推进组织的意图，监督基层TPM的实施，及时上传下达信息，帮助现场解决TPM开展中遇到的困难和问题。
各部门基层组织、车间、生产线还可以成立临时性的TPM技术攻关小组，帮助车间创建现行、样板机台，帮助解决现场六源问题。
基层员工建立起各TPM小组，按照公司计划和指引落实开展TPM推进的各项活动和任务。
第三步：制定公司TPM目标、推进计划和实施计划
TPM的推进计划又称为框架计划或主计划。所谓的框架计划即指在企业总体规划和发展目标下推进TPM的主要阶段和主要活动计划。在制定推进计划之前，首先要确定TPM的发展目标，TPM的目标要服务企业的远景和宏观目标。
除了TPM的主计划之外，按照目标管理的原则，还应制定TPM的实施计划，即时间表。TnPM的实施计划以3个月为一个周期，在时间表中应体现目标(任务)、执行人、检查人、执行任务和完成目标的时间。计划模板点击这里。
第四步：TPM发动
TPM的发动，目标是让这一活动被全体员工所了解，让领导的决心和意图打动每一个人。
TPM发动包括：召开TPM全体员工大会，请企业最高主管领导作动员报告，邀请有关专家或企业熟悉TPM的人对TPM活动的宗旨、意义、内容精髓和主要过程作一介绍，以引起员工对TPM活动的兴趣，调动广大员工参与的热情。会上还请员工代表发言，表示参与的决心;企业各区域视板的主管要把介绍TPM作为宣传的主题，把TPM的内容、要点、意义、目标、主要展开步骤、主要方针介绍给员工。宣传栏要图文并茂，要结合企业实际，简单明了、主题突出，分期介绍不同的侧面，成为动员大会的回响。
第五步：以6S为切入点，开展TPM
TPM推进，最好的突破口是6S活动。6S要真正取得成功，首先要取得最高领导的支持，同时要广泛发动，让全体员工彻底了解6S的精髓和重要意义。为使这一工作能够稳定、持久，要明确目标，建立合理的考核评价体系。
6S活动要循序渐进，首先从3S开始，即做好整理、整顿、清扫，逐渐发展到清洁、安全和素养。在开展中，要制定部门的基准，要有程序和方法，要有规则、督导和评估，要有检查表等管理方式。6S活动是从形式化→行事化(规范/制度化)→检查评估化→激励化→习惯化→品格化的过程。
第六步：源头改善的解决
重点解决在6S管理活动中遇到明显的源头改善问题，主要是污染源、清扫困难源和故障源，顺带解决6S中发现的安全隐患源、缺陷源和浪费源问题。解决源头改善问题，同样需要全员的参与，有些项目可以由操作工自行解决，也有的需要立项，由一个小组、团队协作解决。解决源头改善问题，可以与员工的合理化提案活动结合起来进行，并采用灵活、短周期的目标管理方式，建立源头改善公示板，将近期需要解决的源头改善名称、解决方法、执行人、完成日期展示出来。
维修技术人员参加的技术攻关小组是一支活跃的力量，无论在6S的规范和程序化，还是在源头改善的解决，都可以起到带动作用。
第七步：以规范化为主线，创建样板机台
样板机台(线段)的选择要有典型性、带动性，一旦这样的设备维护体系建立起来，对其他设备有突出的启发和带动作用。
创建样板机台时，要详细分析设备状况，了解操作工人的技术水平和平时工作劳动强度，设计一套既适合设备状况又适应操作工人技术水平和劳动强度的设备操作、维护保养规范，把操作、清扫、点检、保养、质量保证、安全、设备润滑和小故障的处理融合一起，连贯起来。
第八步：样板示范，全面推广
一旦创建样板机台的工作已经完成，就要准备组织对样板机台的推广。企业可组织一个样板机台推广示范会，邀请相关车间、班组、生产线的负责人和工人骨干来观摩。同时介绍机台规范作业的格式、文件编写方式、如何执行、如何检查等。
第九步：企业预防维护检维修管理体系的设计与实施
设备管理与维修部门开始进行检维修管理体系的总体设计，包括维修策略的选择、设备信息的采集、资源配置比例的确定、流程组合维修模式设计以及相关管理流程策划。这需要上下沟通、反复研究，缜密思考和策划。详细资料点击这里。
第十步：现场改善、合理化提案活动
为了使员工的潜力得到进一步的发挥，就要把TPM与生产现场的持续改善，和员工合理化建议紧密结合起来。在员工合理化建议活动之初，要制定一些鼓励措施，把员工的积极性引导到关注生产中的问题、故障、效率低下以及各种隐患上来。
第十一步：展开“员工未来能力持续成长”活动
通过员工能力分析，成长约束分析，积极思维的引导自我成长计划、五维培训计划以及单点课程体系的建立，让员工和企业一同成长。详细资料点击这里。
第十二步：建立TPM考核评估体系
考核评估体系是TPM持续进步的关键。在生产现场要求员工既要有规范的操作，又要有熟悉规范化的设备维护与维修，既要保证产品质量，又要不出安全事故，同时还要积极提合理化建议，参与到现场持续改善之中，所以企业在推进TPM的过程中就应该根据TPM五阶六维中的六维评价内容指标，建立一个综合而非单项的考核评估体系，不断检验TPM推进效果。详细的五维指标点击这里。
第十三步：自主维修推进，规范的提升，小组自主管理
从设备6S开始，深入挖掘和清除6源，逐步建立规范作业体系，在工作中改善规范，不断提升规范，朝自主维修和自主管理的高度前进。
涂装车间备件TPM推广计划怎样做
TPM推行三大要素
推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：
1、提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。
2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。
3、改善操作环境：通过5S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。
TPM自主保养知识（七步骤）
要培养出能驾驭设备的操作人员，要形成TPM自主保养的体制，一方面要注重人才的培养，另一方面要根据其实际能力对工作有切实的提高，以实现真正的效果，也即这个效果是能得到维持的。在开展TPM自主保养时，不可寄希望于一下子解决许多问题，为此将目标和内容整理为7步，这就是“步进式TPM自主保养”。理想的方法是，彻底地做到每一步，待达到一定程度，再进入下一步。
TPM自主保养的7个步骤为：
第一步：初期清扫
初期清扫就是以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾等。我们要将清扫变检查，检查能发现问题，发现设备的潜在缺陷，并及时加以处理。同时通过清扫可有助于操作人员对设备产生爱护之心。
第二步：发生源、困难部位对策
为了保持和提高第一阶段初期清扫的成果，就要杜绝灰尘、污染等的根源（发生源），为此可采取消除或加盖、密封等对策。对难于维护保养的部位，如加油、清扫、除污等，也应采取有效对策，提高设备的可维护保养性。
第三步：编写清扫、加油基准1
根据第一、第二步活动所取得的体会，编写一个临时基准，以保养自己分管的设备，如清扫、加油，紧固等基本条件。
第四步：综合检查
为了充分发挥设备的固有功能，要学习设备结构、功能及判断基准，检查设备各主要部分的外观，发现设备的缺陷并使之复原，同时使自己掌握必要的检查技能。再者，对以前编写的基准可考虑不断完善，以利检查。
第五步：自主检查
在第三步编写的清扫基准，加油基准，检查基准的基础上，加上第四步学到的内容，并完全遵照执行，这就是自主检查基准。在学习和执行的过程中，还要不断学习和熟悉设备的操作和动作，质量和设备等等的关联性，具有正确操作设备和早期发现异常情况的能力。
第六步：整理、整顿
从现有的以设备为中心的活动向外围设备、整个车间扩大活动范围，在掌握了上述5步的能力的基础上，发展为实现并维持整个车间应有的形象。
本步所说的整理是指明了车间内的工夹具、半成品、不良品等，并制定出管理基准，应彻底减少物、事等管理对象，尽量简化。
所谓应彻整顿就是要遵守（维持）即定基准并逐步完善，以便作业人员易于遵守。车间实行目视管理和管理实行标准化。
第七步：自主管理的彻底化
通过以前6步的活动，已获得了不少的成果，人员也得到了很大的锻炼，所以这第七步就要建立起不断改善的意识，不断地进行PDCA循环，结合公司的方针、目标，制定出适合自己的新的小组活动目标，做到自主管理的彻底化。
TPM活动有哪些具体的实行方案？
1、以5S活动为突破口，夯实TPM管理基础。围绕以2S为主，重点抓三个专项整治：整治生产现场的“脏、乱、差”，以净化作业环境；整治设备的“漏、脏、松、缺、锈”，以提高设备可动率。通过“三整治”：一是强化员工日常行为规范，营造“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围；二是通过公司在短期内发生的显著变化，增强员工进一步搞好TPM管理的信心和决心；三是通过随时对生产现场进行调整和优化，保持良好的作业环境和生产秩序，为TPM管理的成功推进提供强有力的保障。
2、建立样板车间作示范，带动一般，全面推广。通过对样板车间的TPM改善管理，建立健全管理人员和一线员工对TPM理论的认识，总结归纳形成教案，摸索并建立适合公司实际的TPM改善管理技能、技巧，为全面向各厂区车间推广奠定基础。
3、建立以月、周为单位的例会制度，突出推进工作的计划性。针对各单位设备运行条件和技术状况参差不齐的现状，我们采取了分阶段的推进方法，依据公司年度目标计划，每月制订《推进TPM管理月实施计划》。
4、以建立健全标准化的点检、定修体制为落脚点，完善规章制度。为了规范车间、设备科、协力三方的责任与权利，将点检、定修作为TPM制度建设的落脚点，在全面推广“以专职点检为核心，以日常点检为支撑”的点检模式的基础上，组织专业人员对公司“点检标准及评价体系”的指标进行量化，形成一整套系列化、标准化的按岗位的全员参与的设备点检作业标准，并以此为中心，在全公司初步建立起“以点检为核心，以定修为重点，以大修为辅助”的设备点检定修体制。
5、以拍照曝光为手段，严格检查，落实整改。严格按标准检查是使各项规章制度落实到现场的有效手段。因此，要制订详细的检查推进计划，并在检查中遵循“敢于暴露问题，力求解决问题”的原则，采用拍照的形式，每月制作问题点曝光照片，在公司生产计划会上定期播放，实现检查与指导相结合、检查与整改相结合、检查与树立典型相结合。同时设立TPM管理看板，将宣传资料、曝光的资料图片和整改情况进行张贴，发动全员参与监督。
6、实施动态管理，做到持之以恒。坚持对TPM管理体系的运行实施动态管理。一是利用周例会及时征求各单位的意见，及时调整推进方案；二是现场大量运用“推进TPM管理看板”，使各个推进阶段的工作内容和管理目标快捷、准确地传递给现场所有员工，同时根据新形势、新任务，时时动态更新推进工作的各类信息；三是对于已达标的班组，采取激励措施给予奖励并采取颁发验收证书的办法，对其实施终身管理，规定车间每月复查一次，部门每季度复查一次，公司每半年复查一次，并将复查结果记录在证书上，这种动态的跟踪管理确保达标班组得到长期的巩固和提高。
7、坚持以人为本，建立健全教育培训制度。在推进TPM管理过程中，我们始终坚持“始于素养，终于素养”的以人为本的管理理念，从培训和引导两个环节入手，通过建立健全员工上岗培训机制和开展全员参与的岗位技能培训，大大提升了广大员工的自主维修能力和综合素质。通过组织现场观摩、征集成果论文、举办展示板巡展活动、在基层班组播放录像片、开展班前5分钟TPM理论学习，以及举办研讨会、座谈会、总结表彰会等多种形式的宣传和舆论引导工作，使广大员工对推进TPM管理在思想上达成了共识，并积极参与其中，营造全公司的TPM大气候，这为TPM管理体系的有效运转奠定了坚实的群众基础。
推行TPM活动的步骤有哪些？
一般步骤来说：
1、首先要进行全员培训，灌输意识并让大家明白推进TPM的意义，理论测试也是必要的。
2、公司必要时要成立专门的TPM推进室，负责组织策划、制定推进目标、每周定期进行检查评价；并成立TPM推进委员会，每月进行总结会议。
3、生产部门要以内部工序为主各自成立一个TPM小组，并设置一位专门负责推进的TPM联络员，每日负责内部组织策划、目标推进、内部检查评价、小组总结会议。
4、各工序再以班为单位，每班进行推进
5、推进TPM的前提首要推进5S（整理、整顿、清扫、清洁、清心），其次再推进TPM自主保全7阶段（初期清扫、发生源/污染源对策、制定清扫注油基准书、总点检、自主点检、品质保全、自主管理）。分八个大阶段进行推进，每完成一个阶段安排最高领导进行一次验收、并奖励。
6、推进TPM几大利器很重要：重复的小组会议、持续的教育培训、合理化改善提案、各组现场状态板管理、现场定点管理、可视化管理、OPL教育、持续的PDCA循环管理。
最重要的一点：TPM需要各级领导的大力支持、需要全员的共同参与才能获得成功；最终建立一个完善的标准管理模式，有效的考核/奖罚机制才能循序渐进，持续向上发展。
TPM详细内容太多，在此就不一一细说了，有时间多去看看这方面的书籍与网上的资料。
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