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肯德基和麦当劳的优劣势分析
优势
1 麦当劳资料大分析
1.1. 麦当劳叔叔的个人介绍
中文名： 麦当劳 英文名： McDonalds 绰号： M记 父亲姓名： 雷穧克罗克 年龄： 47岁 工作履历： 在世界121个国家和地区设有30,000余家连锁餐店 人生目标： to be the world's best quick service restaurant experience 有趣的事： 1963年麦当劳大叔上电视上市时间： 1965 年 工作能力： 每天生产四千万个的麦当劳汉 现时身价： 世界最有价值品牌第九位，价值252.9亿美元
通过以上的介绍，大家可M记会有更多的了解。用一句通用话来讲：没有人能随随便便成功。而M记成功之处又在哪里呢。下面就要研究一下M记的魅力何在了。
1.2. M记 的行业剖析
麦当劳不是随便成功的，麦当劳的餐厅一定要十分切合饮食行业及消费者需求。所以我先来分析其行业背景。
q 行业类别：饮食业
饮食业特性：食物味道、服务质素、环境卫生麦当劳就是除了食物味道还有些疑问之外，其他都是不用置疑的优秀啊，我也是是因为其服务质素、环境的因素才去麦当劳的。
q 企业属性：西式 快餐 连锁集团
精髓1：西式，这是一种“服务 + 汉堡包与薯条”的文化，麦当劳的根本所在，麦当劳以西方饮食文化为主导
精髓2：快餐，做快餐，一切的成功源于严谨的搣快攠，如果有餐厅能象M记这样快的话，他一定会成功（肯德基就是其中一个）
精髓3：连锁式经营，所谓连锁式经营，即特许经营是麦当劳称雄世界的重要成功战略，他的故事被收录 于现今MBA的教材中。麦当劳就是麦当劳，有着自身非常明显的个性和特色，人们每一提出麦当劳提会想到汉堡包，一说到汉堡包，就是联想到麦当劳。能把品牌做到这个样子的企业基础本上已经是当今世界500强了。
快餐的最根本特点就是快，只有以极速的服务、生产速度，才能使效率，利润最大化。快餐做起来好象很容易，但做过快餐的朋友都会知道，要做好一个“快”字真的是相当不容易的，而且这还是严谨的快，不能慢下来的快。非常不简单。连销式经营不是麦当劳的 麦当劳开心乐园餐玩具
专利，世界很多公司都运用了特许经营这套方法，也有不少的饮食企业运作了特许经营。如果运作成功的话，就能称霸一方；如果运
作失当，立刻应声倒地，这绝对是不容易的事情。成功不是一朝一夕的事，麦当劳正是踏实,出色,创新地工作，其企业文化，运作的精髓才会另他取得今天的成就。而他同时需要的是持续不懈的努力，这正是他最不简单之处。
1.3. M记产品分类
麦当劳除了汉堡包出色，其“特许经营权”也是同样的出色。麦当劳表面上卖的是汉堡，只是一家餐厅，但怎么样才能把餐厅做大呢？哪，做大了之后的餐厅又可以卖些什么东西的呢？这也是许多大型企业成长到一定阶段会面临的困惑。
劣势
“麦当劳得来速”是麦当劳汽车餐厅特别的名字，英文表述为“Drive-Thru”，它是一种全新的快餐服务模式。从1975年第一间麦当劳得来速建立以来，迄今已有将近30年的历史。所谓“得来速”经营模式，即通过三个窗口让消费者在汽车上完成全部购物过程：消费者驾车在第一个窗口点餐，在二个窗口付钱，随后在第三个窗口取东西，然后开车离去。其全新的服务思路就是将“麦当劳真正快餐感觉”传递给新顾客，让他们体验不用下车就可以享受到麦当劳特有的美味和服务。得来速餐厅最大的长处是节省时间，所有的餐厅都把从汽车进入到出去的驻留时间最大定在3分钟。
麦当劳得来速在亚洲的发展十分迅速，目前在日本和中国台湾已经开设超过1000家。那么，麦当劳押宝“得来速”，究竟能否改变他在中国市场的命运和劣势呢？“汽车餐厅”经营模式是否能像在老家美国那样快速发展以至后来居上呢？
市场潜力如何？
新兴的“汽车餐厅”的消费人群基本上是轿车人群，而且主要表现为私家车，他们构成了“得来速”的重要消费群体。根据中国汽车工业协会统计，我国私人轿车有效使用量大约为700万辆左右。那么再具体地估算，北京、上海、广东等近期准备开设“得来速”的部分大城市，其私车有效使用量将会限制在300-400万辆左右。这部分人群和家庭成员连同未来增量人群，将构成未来3-5年“麦当劳得来速”的核心消费人群。
国内这些私车一族消费人群中，多数属于经济富裕的中高层商务人士、小老板、公务人士，以及家庭殷实的都市白领。他们一般年龄集中在30岁以上，消费理性不盲从流行，对饮食比较讲究，虽然时间观念较强，但是他们一般能够自主支配自己的时间，多数只是在周末休闲时带上一家人外出放松，享受生活。这与麦当劳的定位人群存在巨大的反差。
同时，老对手在参与竞争的同时，也将会制造越来越多的麻烦，来自地段竟价导致的直接成本上升、来自目标消费人群的分流、来自宣传方面的骚扰、来自肯德基几位兄弟的轮番应战……在拓展“汽车餐厅”新渠道方面，肯德基是第一个吃螃蟹者，目前二者在选点、投资预算、战略决策方面不相上下，都把 “汽车餐厅”新渠道作为未来经营模式的战略拐点。但从目前渺茫的市场发展趋势来看，赢利增量还是一个悬挂在半空中的蛋糕。
如果从投资回收期来考量，按照目前公布的快餐加盟费来看，大都市平均一家普通餐厅从选址到营业，时间、资金都是非常可观的(平均一家投资800万元，2—3个月筹备期)，而开设“麦当劳得来速”所花时间、资金将是普通餐厅的几倍甚至更多。这么多的投资对决策者来说挑战将非常大，资金回收将是令决策者和加盟者都非常谨慎的一个抉择。
无论是肯德基还是麦当劳，必须面对的一个现实是，中国消费者对于汽车穿梭餐厅模式的陌生。肯德基上海汽车穿梭餐厅开业两个月来，汽车消费所占到的比例仅仅为30%，堂吃仍旧是汽车餐厅的主要消费来源。
渠道是否高效？
麦当劳将中国竞争战略的砝码压在了选址和“得来速”的快速扩充上。为了实现既定的中国市场开发战略，“得来速”倾心关注每一个拓展节点，表现在他们除了在车道问题上作了更为周密的考虑，在选址上更倾向于高速公路或汽车大量通过的地区，而非核心商圈。同时，要求所选目标周围必须具有一定的消费实力和水平。作为试点，其第一家汽车餐厅并没有像肯德基那样，选在一线大城市，而是在广东东莞市区的主干道上。此外，“得来速”选择了多种合作的拓展模式。
第一，品牌输出模式，与一些汽车加油站进行品牌输出上的合作磋商，前者出具品牌和运作、管理标准，后者提供经营场地，共同享受麦当劳 “得来速”这个品牌带来的经营收益，该合作模式主要是想借加油站这个理想平台迅速扩张“得来速”。
第二，建筑开发合作模式，除了一般的交通枢纽，麦当劳下一步会尝试和一些实力型的地产开发商合作，尤其是一些中高档小区和商务区，由于汽车穿梭餐厅必须拥有独立的进出车道，而现有的物业在开发设计时没有考虑到足够的预留车道位置。所以这一策略仍旧停留在设想方案阶段。
第三，加盟店模式，目前麦当劳正在积极探索，其普通快餐店加盟费的不断走低就是一种尝试，另外在加盟规定、分成策略等方面也将有所突破。
第四，服务内容模式，根据高层的透露，“得来速”会继续沿用堂食和汽车穿梭餐厅相结合的服务模式，但未来将会逐步减少堂食服务的比例。除了堂食这一考虑因素外，“得来速”还充分动用一切可以聚集人气的设计元素，如：儿童游乐区、家庭聚餐区、公司午餐会议区及免费上网区等。这样一来就将原来较窄的消费群体扩大到一般的企业员工和居民家庭。服务内容的创新无疑是积极的一面，但是随之而来的问题也将呈现：一般企业员工和居民家庭谁会为了一次快餐而舍弃更为方便的普通快餐厅，这样一来除非周边没有麦当劳或肯德基普通快餐店，否则二者将形成新的竞争，这恐怕是麦当劳不愿看到的现实。另外“得来速”的建设成本比普通快餐店投入要多许多。
与美国社会不同，麦当劳在中国开设汽车餐厅对外部环境要求更为苛刻，中国道路基础设施落后、收入分配不均衡、有车一族比例很低的现实国情决定了汽车餐厅的选址难度更大，尤其是人口密集的闹市区，还要考虑道路通畅和交通法规。除此之外，场地大小、车流量、周围的主要居民及其收入水平都是制约因素。
自身管理能否跟得上？
拓展新的业务模式，还必须考虑内部管理的因素。现在，麦当劳中国的内部架构和人事安排还存在变数，随着吉姆•斯金纳的得力助手——公司高级副总裁施乐生派驻到中国区任CEO之后，中国区高层人事变动频繁。公司的市场运营部门由原来的南北两个大区重组为东、南、北、中四个区域，各部门负责人重新洗牌。执行层面的总监级职位也更换了新的血液，一些来自香港、台湾的经理人被工资更低的本土员工所替代。这些人事变动有点让基层人员措手不及，将在一定时期内给麦当劳中国带来不确定性，对即将开展的全新业务带来或多或少的负面影响。
除此而外，高层存在的美国经验移植思想也将会水土不服。在美国，麦当劳除了快餐商的身份，还是一个地地道道的房地产商，其上万家店铺60%的所有权属于麦当劳，通过餐馆服务技术以及授权、广告效应和场地租借等方式，麦当劳将客户最大限度地吸引到他们的房地产中，其总收入的90%来自房租。而在中国，麦当劳的绝大多数餐厅都是租来的场所，这样一来巨额的租金风险将会令美国地产经营理念化为泡影。
从以上各方面分析来看，全新的 “得来速”经营模式还停留在摸索阶段和理想设计阶段， 麦当劳中国面临的是系统决策风险。对于任何一家面临同样选择的企业来说，都应该系统考量上述因素之后，做出理性的决策。
肯德基与麦当劳为何能吸引广大消费者
KFC和MC之所以能吸引人，个人认为最主要的就是其系统化、标准化的运作方式。如果细分开来可以分为以下几大块：1. 针对性的市场定位。就是说其针对的是青少年群体，一切的营销策略都是围绕这个主题在运作。2. 系统化的营销方案。具体的有很多资料可查，现在仿制这两大快餐的营销太多了。3. 围绕目标群体制定的广告策略。以资金为根本围绕目标群体制定的广告宣传策略。4. 标准化、全面的VI设定。这方面就是对于装饰、广告风格、色调等等方面的统一化、标准化。5. CI，服务。符合市场和行业规律的企业文化、企业理念、发展策略。围绕CI来制定的服务理念。6. 扬长避短，突出产品优势，大力推广美式快餐文化。7. 产品。以上都是企业，而产品必须具有竞争力，而KFC和MC无疑做到了这一点，具有竞争力的产品才是第一位的。 这些都是个人能想到的点，可能还有其他没想到的。不过这些都是说起来容易，做起来难，为什么KFC和MC能成功？个人觉得就是他们把以上的这些都完全做到了，完美的执行了。而且是多年来实施后所达到的品牌效果。 PS.脑子里的东西，如果不成熟请见谅。
谁帮忙分析下肯德基广告与麦当劳广告的优势和劣势。需做作业，重新为其设计新的广告创意（海报）
并户。长期以来，它们对听好的垒圆筒冰激凌、辣鸡翅、鸡腿汉堡等同类产品的帮事，也早就为我们所津津乐道。但经过多年的比拼，如今这两大世界快餐业世头之间的战略差异越来越明显，看来它们开始找到各自的发展道路了。
一、肯德基
肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近 30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、Taco Bell 餐厅。
肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。
肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。
1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅， 而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。1992年时餐厅总数为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，到1995年，已发展到50家。
1996年6月25日，肯德基中国第一百家店在北京成立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入又一个新的阶段。同年6月1日肯德基上海人民公园餐厅以近40万元的日营业额，刷新了肯德基全球单店单日营业额的历史记录。在中国，肯德基现在每天为近100万的消费者提供服务。
自1987年开业以来，肯德基在中国已售出24万吨鸡类产品，这些鸡原料都产自中国本地，粗略估计，肯德基在全国售出的鸡肉总量合，六亿二千四百万只鸡，如果将每只鸡首尾相连排列起来，相当于往返中国最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距离。
今天，肯德基的业务发展得到了中国消费者广泛地认可，有了很大的飞跃：
1999年根据专业的调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐——肯德基， 因其独有的美食和品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。
2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业，第一个突破400家，创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。到2003年1月，肯德基在两年多的时间里，又在中国突破800家连锁餐厅。 至今肯德基在全中国设有32家肯德基有限公司，管理并经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅，这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业。
二、麦当劳
“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地涵概了麦当劳集团的经营理念。在全球麦当劳的整体制度体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环，因为麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。然而餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因为在它的后面有全面的、完善的、强大的支援系统全面配合，已达到质与量的有效保证，而这强大系统的支援当中包括：拥有先进技术和管理的食品加工制造供应商、包装供应商及分销 商等采购网路、完善健全的人力资源管理和培训系统、世界各地的管理层、运销系统、 开发建筑、市场推广、准确快速的财务统计及分析……等等。每一个部门各尽职能，精益求精，发挥团队合作，致力於达到麦当劳”百分百顾客满意”的目标。
麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔。1955年，克洛克在美国创办第一家麦当劳餐厅的时候，其菜单上的品种不多，但食品质量高、价格廉、供应迅速、环境优美，连锁店迅速发展到每个州；至1983年，国内分店已超过6000家。1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。到1985年，国外销售额约占它的销售总额的1/5。在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。
1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，开业当天无数市民举家前往，共享喜悦；随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。从1992年以来，麦当劳在中国迅速发展。1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在广东国际大厦开业，开业当日的交易人次打破当时的麦当劳全球记录；1994年6月，天津麦当劳第一家餐厅在滨江道开业；1994年7月，上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业；1995年江苏第一家麦当劳餐厅在南京夫子庙开业，开业当天创下了全国麦当劳平均消费额的新纪录；同年7月武汉麦当劳第一家餐厅也在江汉路隆重开业；1999年12月和2000年8月，中国西部城市成都、重庆麦当劳餐厅分别开幕，开业当天，盛况空前，特别是重庆麦当劳开业当天的营业额打破了中国日销售历史记录；2001年8月，西安第一家麦当劳餐厅开业……。
相继数年间在各级政府的有关部门和中方合作伙伴的协助下，麦当劳已在北京、天津、上海、重庆等四个直辖市以及广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。
麦当劳秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则，并坚持在中国建立完善的食品供应网路系统和人力资源管理及培训系统的理念，应与本地共同发展、共同进步和繁荣。
*注:餐厅的总数为截至于2002年第一季度的统计
“水涨船高”式营销VS“量体裁衣”式营销
一、肯德基的“水涨船高”式营销
1、终端人员本地化、职业化；注重培训，志存高远
肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。目前，肯德基在全国共有员工50，000多名，餐厅及公司各职能管理人员5,500多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。在近16年的发展里程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员, 餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。许多有志青年在肯德基成长, 成为企业出色的管理人才。
为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。自中心建立以来，每年为来自全国各地的2000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。
2、本土化管理，知己知彼
一家国际讯息公司近日在中国大陆所做的调查显示，中国人最喜爱的十大外国名牌中，肯德基家乡鸡高居榜首，而可口可乐和麦当劳仅屈居第四、五位。调查显示，愈是接近中国文化的外国品牌，如果在市场策略方面适当地推行本地化，则愈有可能在大陆消费市场扎根。
《联合早报》报道，AC尼尔森公司最近公布，根据他们在30个中国城市发出共1万6677份问卷调查所得，肯德基是中国人最喜爱的外国商品牌子，最大原因是中国人本身就喜欢吃鸡，而肯德基的主打产品就是炸鸡。相比麦当劳的汉堡包，鸡肉自然较易为中国人接受。
去年，肯德基耗资760万元人民币（约152万新元），把位于北京前门的全球最大的分店重新装修，将北京四合院、长城作为壁画的主要基调，再将泥人张、风筝、皮影等传统民间技艺来点缀各餐区。
此外，肯德基位于不同城市的分店都会因应各地社区的需要，举办不同类型的公益活动。例如，开办免费英文教学班及设有大学奖学金；举办残障儿童奖学金等，大大提高了企业的形象。
报道指出，肯德基对中国的本土文化如此了解，是因为整个中国业务部清一色都是华人，当中决策部门更大部分是留学海外的中、港、台学生
3、渠道通路管理：“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟”
如世界上其他著名品牌的连锁业一样，肯德基以“ 特许经营 ”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了20年。在中国，肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的公司，2000年8月，中国地区第一家“不用从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交，至今，已有11家“不从零开始经营”的肯德基餐厅被授权加盟。目前肯德基在中国95% 的餐厅都是餐厅直营的，只有5%的加盟餐厅。必胜客在中国也设有100多家餐厅，其中有三分之一的餐厅是由特许加盟者来管理的。加盟商在加盟肯德基的同时，他们也同时开始了与肯德基平等互利、同舟共济的合作。为了促进肯德基在中国稳步发展，让更多城市的消费者在家门口就能够品尝到与世界任何一家肯德基餐厅一样的肯德基美食，肯德基于1993年就在中国开始了加盟业务，1998年年底肯德基再次在中国市场寻找加盟伙伴，并公开宣布了特许经营的加盟申请条件。
在最近的两年中，肯德基计划对加盟申请者开放中国境内非农业人口大于15万小于40万，年人均消费高于人民币6000千元的城市（有肯德基合资企业的城市除外）， 即经过肯德基公司对加盟申请者从融资实力，到经营管理等各方面非常严格的审核，加盟者可以买下肯德基一家或几家包括餐厅经营场所、所有配套的设备、设施和经验丰富的餐厅管理人员在内、正在营运并赢利的肯德基餐厅，一家不用“从零开始”经营肯德基餐厅。
肯德基在中国的发展潜力是巨大和难以估量的，中国将会成为世界上最大的快餐业市场。没有哪一个企业能够完全占有中国市场，依靠热爱肯德基品牌的加盟者来共同发展中国的肯德基，从而达到最有效的发展潜能。因此，特许经营的在中国前景是十分可观的。
4、利基市场定位准确，公益促销目的明确
作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。
为了能使少年儿童在健康的环境中成长，肯德基每年均以各种不同的形式支持中国各城市地区的教育事业，从捐款“希望工程”等教育项目到资助特困学生、免费邀请福利院儿童和残疾儿童就餐；从举办形式活泼的体育文化比赛，到捐赠书籍画册。 近年来，肯德基还开展了生动活泼，寓教于乐的肯德基健康流动课堂；与电视台一起举办的“小鬼当家”冬令营和夏令营活动，受到孩子和家长们的喜欢。这些都体现了肯德基“回报社会，关心儿童”的企业文化。2002年9月，3800万元的“中国肯德基曙光工程”启动，它将作为肯德基全体员工的一份心意长期资助给有志成材、家境贫困但品学兼优的在校大学生，为他们送去帮助，为他们学习、事业、人生道路的起步阶段铺满曙光。
据统计，十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达6000多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。
二、麦当劳的“量体裁衣”式营销
建立核心竞争优势
1、重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力
麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。
品质
麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程序如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。
服务
快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位员工都会以顾客为先的原则，为顾客带来欢笑。
清洁
餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳为顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境。
物有所值
麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并为顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值”的承诺。
麦当劳向来被认为是改变了世界餐饮文化的快餐品牌,其成功的要决就在于不断变化的品牌主张和持之以恒的品牌核心。比如在美国，麦当劳在上世纪70年代，它的口号是“You deserve a break today”（今天你该休息了），表达了美国深层的信仰：职业道德应该得到回报。“今天你该休息了”这一主张适应了当时社会强调劳动回报的思潮。在80年代早期，麦当劳的广告主题“麦当劳和你”反映了一个从职业道德到自我导向的变化，意即要避免为工作失去自我从而为今天生活的渴望。80年代中期普遍出现了一种向“我们”方向的转移，反映了传统的对于家庭价值的关注，麦当劳的广告也相应发生了变化：其主题从个人消费者转向了家庭导向。它的口号是“It’s a Good Time for the Great Taste McDonald’s”（是去尝尝麦当劳美味的好时候了）。有效地将美食和家庭价值联系了起来。罗纳德·麦当劳形象的设立和在许多麦当劳友好而且关注对小孩的养育，这证实了它经营策略的成功。相反，它最初的竞争对手Burger King被认为是具侵略性的、男性化的和不友好的。当90年代早期发生的深度萧条产生了另一个文化变化，这使麦当劳的经营策略也相应的作了修改。很多消费者对未来不再那么乐观，对于传统的美国梦感到渺茫，同时对价格也更为敏感——我们随后要在“最新现实状况”这一部分讨论这种趋势。于是，在1991年，麦当劳开始实行一系列的价格削减，推行了大量的特价销售，并且“物有所值”开始成为其广告主题。当经济情况步出萧条，但经济不安全感仍然存在的时候，麦当劳采用了一个更具亲和力的主题：“Have You Had Your Break Today？”（你今天休息了吗？）这一标题，通过暗示休息的权利反映了文化价值观向着更加注重享乐的方向转变。文化价值观是持久的，麦当劳总是尝试迎合文化潮流适时调整品牌主张，而这中间麦当劳的“品质、服务、卫生、清洁”核心理念却一直没变。
在与文化潮流相适应的过程中，麦当劳始终坚持把注意力放在吸引孩子上。作为时代的反映，麦当劳正极力吸引少年儿童到因特网上。1996年麦当劳公司向孩子们提供在电脑屏幕上设计个性化的报纸标题的机会，让他们能发挥丰富的想象力，如与迈克尔·乔丹一起作战，打败邪恶的外星人。麦当劳公司知道这种虚构与幻想的创造帮助孩子们建立了一个基本的文化价值观——向个人主义发展的驱动力。而职业道德作为另外一种文化价值观随后而来。
麦当劳不仅在国内反映着美国文化，它还将其输送到海外。金黄色的拱形已被认作美国服务的标志，而将美食作为快餐的热潮已遍布全球。
2、渠道管理：特许经营，行遍全球
麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，让其引以自豪的是它的特许经营方式、成功地异域高层拓展和国际化经营。在其特许经营的发展历程中，积累了许多许多非常宝贵的经验。
（1）明确的经营理念与规范化管理。这主要是指最能体现麦当劳特点的顾客至上、顾客永远第一的重要原则。
（2）严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度；一是常规性月度考评；二是公司总部检查；三是抽查。这也是保证麦当劳加盟店符合部门标准，保持品牌形象的保障。
（3）完善的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。
（4）联合广告基金制度。让加盟店联合起来，可以筹集到较丰厚的广告基金，从而加大广告宣传力度。
（5）相互制约、共荣共存的合作关系。这种做法为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳。正是通过在特许营销中实施上述策略，麦当劳获取得了巨大的成功，开创了特许营销的辉煌页章。
危机四伏
3、盲目的“本土化”经营丧失市场控制能力
2003年前后，一向只卖汉堡包、炸鸡和薯条的麦当劳，开始在台湾的350个营业点“卖饭”。从来不可能出现米饭的麦当劳，革命性地朝“本土化”经营。麦当劳在台湾卖饭并非首创，2002年3月麦当劳在新加坡早餐时段卖粥，7月在香港晚餐卖饭，台湾的午晚餐都卖饭，则是麦当劳的第三波动作。
这些盲目地“本土化经营”，由于价格的虚高而失去了很多顾客。据悉，麦当劳卖的饭，初阶段提供咖哩猪排、蘑菇鸡腿、和风烧肉和泰式辣鸡等四款米饭套餐，价位锁定129元台币，比超级市场供应的快餐盒饭贵2.5倍。这对经济本就不景气的台湾来说，这样的价格无疑使它失去了不少“领地”。
与此次价格虚高相反的是降低价格，即使如此，也没为企业萎缩的经营带来希望。1998年，麦当劳业绩连连下滑，引起了高层管理者的恐慌，他们病急乱投医，举起了全面降价这一法宝，大打价格战。麦当劳大降价使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，甚至让一般大众产生了降价与劣质滞销货的联想。因此，麦当劳的降价措施反而引起业绩的更大滑坡。
在提升价格和降低价格都不能提高经营业绩的情况下，百年老店麦当劳就像一个老态龙钟的迟暮之人，丧失了把握市场的能力。
4、盲目扩张市场、丧失核心品牌
由于麦当劳对外投资速度过快，导致顾客满意度大幅度下降，市场占有率有降无升。在2002年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在世界新建分店的速度最快时一度达到每3小时一家。然而，从1987年到1997年间，虽然麦当劳的分店增加了50％，但销售总额却下降了2％，单个分店的利润也急速下降。麦当劳盲目开设分店也引起众多特许经营商的不满，认为麦当劳在不合适的地方开设了一大堆不恰当的分店。一味追求数量，使得顾客对其满意度大打折扣。
自格林伯格1998年上台以来，特许经营店拥有了比以前更多的自主权，可自由作出从市场营销到具体菜单项目的一系列决策，这大大弱化了麦当劳一直引以为豪的传家宝—— “麦当劳化”。麦当劳的核心竞争力和品牌因此而大大地丧失掉了。
焕发青春
索瑞斯管理咨询（国际）有限公司首席顾问李海龙对于麦当劳的危境，通过分析对症下药，从解决以下三点来入手：
第一，快刀斩乱麻，迅速关闭严重亏损店，将未中止的物业转为可口可乐的其它经营业态。主力依然以盈利店和大中城市为阵地。
鉴于目前农村人口城市化的趋势越来越明显，大量的城市人口来自农村的数量越来越多，麦当劳可集中力量在大中城市外围的中小城市有选择的开辟分店，以对肯德基形成合围之势，同时达到培育潜在消费群体的目的，这些人群将会成为大中城市麦当劳的常客。
第二，在保持既有的“标准、快速、干净、服务”核心要点的前提下，积极的加深对中国饮食文化的了解，寻找切入点，比如说在口味方面的适当改进和提升。甚至可以提炼出“对胃口的麦当劳”、“口味好，胃口就好，欢乐麦当劳”一类的策略，以弥补缺失。
第三，低价格策略应当继续保持，在像中国这样一个人均收入尚未达到富裕标准的国家来说，便宜的价格总是显得非常具有竞争力，“没有两分钱打不掉的忠诚”目前来说“放之四海而皆准”。对于竞争对手肯德基来说，也是一件有力的武器。
正是有了李海龙的这一剂良药，拱门又焕发出了金色。
前景堪忧
尽管麦当劳仍然拥有全球快餐业“巨无霸”的响亮品牌，但不可否认的是，这个品牌已经不再像过去那么有广泛的影响力了，众多快餐业新秀正在崛起，挑战麦当劳的“霸权”。麦当劳日趋衰退，竞争对手获得了难得的发展机会和市场空间，纷纷从麦当劳手中夺取巨大的市场利润，导致麦当劳在美国本土市场上的份额不断下降。目前，麦当劳在美国的市场占有率已经下降到43％。
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市场推广方案怎么写
一份完整较的市场推广方案的构造分为三大部分：
一是产品的市场状况分析，二是策划书正文内容，三是效果预测即方案的可行性与操作性。
市场状况分析
要了解整个市场规模的大小以及敌我对比的情况，市场状况分析必须包含下列13项内容：
（1）整个产品在当前市场的规模。
（2）竞争品牌的销售量与销售额的比较分析。
（3）竞争品牌市场占有率的比较分析。
（4）消费者群体的年龄、性别、职业、学历、收入、家庭结构之市场目标分析。
（5）各竞争品牌产品优缺点的比较分析。
（6）各竞争品牌市场区域与产品定位的比较分析。
（7）各竞争品牌广告费用与广告表现的比较分析。
（8）各竞争品牌促销活动的比较分析。
（9）各竞争品牌公关活动的比较分析。
（10）竞争品牌定价策略的比较分析。
（11）竞争品牌销售渠道的比较分析。
（12）公司近年产品的财务损益分析。
（13）公司产品的优劣与竞争品牌之间的优劣对比分析。
从市场营销的角度，分析肯德基和麦当劳哪个在中国做得好
在中国的大陆市场KFC更胜一筹。 人群定位之毫厘之差 两者虽在目标人群的选择上，均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的经营重心，影响了两者在餐厅的装修与布局、产品与选址等诸多环节上的细微差别。 据相关调研数据显示，中国洋快餐的消费，16～25岁的年轻人无论是在消费人群比重还是消费金额比重上，均在60％以上。而占30～40％的儿童与家长市场，消费权则基本由已成人的家长决定。可以说，洋快餐的消费决策者基本为成人，绝非儿童，尤其是在“快餐健康危机”频频的今天。 产品定位之大同小异 大家知道，早先肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异，麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人（这从美国食品业界研究机构对2002年和2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计可以看到，连续两年排在前三位分别是麦当劳、汉堡王和温迪，而它们都是以汉堡为主打产品的快餐连锁集团）。而肯德基以鸡肉类的产品为主，与麦当劳相比更适合于亚洲人尤其是中国人的口味，因此更容易为中国消费者接受。近年来麦当劳虽也强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”，然而肯德基六十年烹鸡经验无法在短期复制，其“烹鸡专家”的形象更是无从模仿。比口味比感觉的餐饮市场，产品的细微差异就很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置。 在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。 我们在研究肯德基与麦当劳的过程中还发现了这样一个事实，虽然这两家彼此都视对方为最重要、最直接的竞争对手，但也都在中国市场都取得了不俗的成绩。他们没有陷入同质化进而互打价格战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升自己的竞争力，竞争的结果是实现了双赢。这也许更值得中国本土企业思考和借鉴。 老实说，从全球范围看，麦当劳与肯德基不属于同一重量级的对手，无论是发展历史还是整体规模与实力，乃至品牌资产，肯德基均落后于麦当劳。但为何中国市场能成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”？ 肯德基在中国的飞跃首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视，尤其是对跨文化管理的融合之道更是深领其中真谛，选择合适的将才才能避免失误。其次，我们应该归结于肯德基在中国市场所实施的差异化的三大竞争战略（“瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张”）、战略性连锁经营的多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式（“直营连锁”与“特许连锁”），这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础。 对于麦当劳，通过其在中国市场的发展曲线分析，我们不难发现麦当劳在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”的两大特征，并长期一味坚持“直营连锁”策略（迟至2003年8月方在中国实施“特许连锁”模式，而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年业已发展了40多家特许加盟店），从麦当劳的全球市场定位来看，中国市场更是成了其支持在其他市场发展的“造血机”的功能，尤其。 长期组织决策机制上的遥远与迟缓，在对于战略性的关键选址决策上，麦当劳往往偏执于“价格合适”的稳健保守原则，在诸多城市（如上海）的战略性店铺设立上为肯德基抢得先机，也影响了其在中国市场的扩张。 肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的 青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐 轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外肯德基也在儿童顾客上 花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜 好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另 一方面也希望透过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。儿童长大了，肯德基可能会变成他生活中的一部分。 可以说，正是由于两者对中国市场与全球市场的重视程度不一致，导致了在战略决策几个主要因素的分野，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量。 肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。这 会给人留下一些较深的印象。他们有很多的美好记忆是在肯德基发生的。客人到餐厅里，首 先感到吃的味道。东西不好吃，再便宜都没有用的。服务再好，装修再漂亮，客人也不会喜 欢。肯德基的市场优势为其鸡类食品的独特口味，定位在“世界著名烹鸡专家”，“烹鸡美味 尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大的差别。其六十年烹鸡经验烹制而出的炸 鸡系列产品，原味鸡、香辣鸡翅、香脆鸡腿汉堡、无骨鸡柳等，外层金黄香脆，内层嫩滑多汁□以其独特鲜香口味广为顾客称许。肯德基在各种广告宣传里也不断强化其“烹鸡专家” 这一卖点。 中国人爱吃鸡，鸡鸭鱼肉中鸡是排第一位的，与其他洋快餐相比，鸡肉类的产品也更符 合中国人的口味，更容易被中国人接受。从麦当劳悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡” 的菜单，在中国市场推出与肯德基类似的“麦辣鸡”和“鸡腿汉堡”，更可以看出这一点。 肯德基并不满足于目前的成功，而是不断以巨大的人力和财力去寻找适合中国人的口味，肯德基的什么产品是他们喜欢的，他们为什么会喜欢肯德基等等。去调整服务，调整食品， 甚至推出新的产品。 3.成本价格上之据高起伏 众所周知，作为快餐，稳定的产品价格一直其经营持续稳健的象征之一。肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价上，在很长的时间里是基本持平的。但时至2003年6月，麦当劳开始挥起了价格利器，首先是迫于全球业绩与成本控制的压力，实施全面的逆势涨价；而在距离整体产品涨价8个多月后（既2004年3月），麦当劳将近十种主打产品全部砍到五元之内，最高降幅达50%，造成不少地区一时抢购脱销的窘困，而这一切均是在降低了产品容量乃至品质的基础上实施的。而肯德基却少有如此价格反复，一直坚持走“合适的价格与合格的产品”路线。 据悉，麦当劳产品的成本控制也一直居高不下。在产品的采购供应上，麦当劳倾向其美国国内企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土发展供货商。加上其与必胜客等品牌的供应链协同共享效应，肯德基在产品成本的控制上也是略胜一筹。 4、 选址策略上之执行高下 实事求是地说，麦当劳与肯德基在选址策略上，各有各的圣经。无论是其选址的严谨流程与考量标准，均难辨其高下。麦当劳中国华东地区总裁曾这样宣称，“麦当劳连锁店之所以开一家红火一家，究其原因，第一是地点；第二是地点；第三还是地点。”但在实际执行过程中，其高下却可见一斑：肯德基的选址成功率几乎是百分之百，而麦当劳却常有难言之隐的闭店事件（2002年12月1日，麦当劳成都双楠店突然“消失”得无影无踪。这是麦当劳在中国内地关闭的第一家分店。但是据知情人士透露，四川麦当劳共有10家分店，除总店一直赢利，另两个店偶尔赢利外，其余的基本上都处于亏损状态。就在麦当劳成都双楠店关闭的余波尚未完全平息时，2003年5月底，在南国广州又传出了关店的消息）。 我们在研究肯德基与麦当劳的过程中还发现了这样一个事实，虽然这两家彼此都视对方为最重要、最直接的竞争对手，但也都在中国市场都取得了不俗的成绩。他们没有陷入同质化进而互打价格战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升自己的竞争力，竞争的结果是实现了双赢。这也许更值得中国本土企业思考和借鉴。 仔细观察一下城市里，到底是KFC和McDonald哪家餐厅的数量更占优势？ 从营业收入和年扩张速度来看，在中国大陆市场，KFC也是遥遥领先 多年来，KFC与麦当劳的战火不断。去年麦当劳采取价格战，肯德基却一直保持着以前的价格，还有苏丹红事件也让麦当劳的形象也大打折扣，我想这不仅仅是意外事件，还有记得去年的时候麦当劳推出了十元套餐，还引来了一场与消费者之间的官司，还有前些天的杨丞林关于麦当劳的事情，又该如何解释呢？ 饮食业走进另一个国家的时候，重要的是本土化的饮食文化的发展，我想说的是，KFC做的也确实不错。很多不错的产品不胜枚举，还有它的产品覆盖了多种年龄段人的需求，也有儿童套餐，如果您注意的话，看看你附近的KFC每个月有一些由小朋友的活动，还会给在KFC过生日的小朋友送上一份生日礼物。我想这更好的满足和发展了潜在的顾客
开一家纯外卖的炒饭店挣钱吗？
外行看门道，内行看热闹。只做外卖的餐饮店是一个大的趋势。当然专业的东西交给专业的人来做，你可以找一些外卖代运营来了解一下或者跟有运营服务经验的米特工炒饭合伙，成立4年,“米特工炒饭”全国门店数近300家，主要是迎合了年轻人的口味，单店均量在6000单月，复购率能达到30%。
截止2019年，饿了么、美团的外卖抽成普遍超过20%。2018年开始，外卖抽成从原先的15%抽成升至了23%。且每笔订单还要保底抽成4.5元。对于商家来说，由于抽成比例不断提升，利润也逐渐被分薄了。

咱们来一笔账：假设按照平均21%的抽成计算，某位客户实付15元，平台抽成为3.15元，另外每一笔订单都要付平台服务费（保底）4.5元。实际到商家手里的钱仅有7.35元！餐厅在扣除平台抽成、配送费、食材、租金、水电等经营费用后，几乎无利润可言！甚至很多商家处于亏损的状态。如果为了获得更多的单量，在首页排名到20位之前，就必须做排名推广，还要用各种满减来吸引顾客下单，最后连食材的成本都收不回来，更别说利润了。
目前M团和e了吗，这两个平台越来越看重独家的重要性，以确保自身在市场中的不可替代性。这里就产生了“战略合作”这个词。假设商家只与美团外卖合作，不上其他外卖，那么平台抽成就会优惠至19%。如果不是独家绑定，那么平台抽成是21%甚至更高！外卖商家一旦绑定某个外卖平台，就不能再与其他外卖平台合作，否则抽成比例大幅上涨，连配送范围也会缩小。平台通过硬性指标来达到市场的占有率。所以商家一旦上了船基本就被动着顺江而而下，你想再上岸，对不起，你自己游上去吧！
很多人会说，既然外卖平台这么狠毒，不上不行么？确切说，还真不行！外卖平台经过近10年的发展，由开始全国无数个送餐平台打到现在剩这几个巨头，不知道花费了多少亿的钱才形成今天垄断的局面。什么是垄断？垄断就是唯一，就是离开我不行，所以现在也是平台秋后算账的时候了！商家也好，消费者也好，都很怀念2014……2016年，那段时光，平台为了竞争，免配送费，单补，奖励，那时候商家挣的都是真金白银，消费者也高兴啊，各种优惠券，花10元就能吃20多元的菜单，简直就是共产主义了！所以那几年资本市场蜂拥而至的捧红了很多专门外卖的公司：焦耳，笨熊造饭，香肠公主，小恒水饺……现在除了小恒水饺还有几个线下店带死不活的挺着，其它几乎不见踪影。而消费者在一顿狂补贴的温柔大棒下舒舒服服的吃了几年好饭，现在人也让平台养懒了，嘴也馋了，叫外卖也成习惯了！2018年“嘎”的一下，几个平台巨头开始停止各种补贴，开始涨各种费用。抽成从17%，19%，21%……23%！专门做外卖的商家还能活么？
答案是：只要你做餐饮，就离不开流量，这个流量就是稀缺资源，就是钱！
所以说假如你专门做快餐品类的外卖，客单价太低，就全单量上去了，也是卖越多赔的越多，根本活不下去！就算你找个租金特别便宜的店铺，但除了能省点租金，其他一点也省不下。
那既然活不下去，难道没别的办法么？
当然有，没办法我就不回答你这个问题了！
刚才分析了成本核算包括：平台佣金，送餐费，推广费，这些都是标准费用无法省下的！
那咱们就要想办法提高客单价：把快餐改为特色餐，据外卖平台大数据报告：外卖排前几位的是：麻辣烫，烧烤，麻辣香锅，盖浇饭，炸鸡……！这里面麻辣香锅、烧烤客单价最高，麻辣烫属于居中，但麻辣烫利润是最高的，食材成本仅占25%左右。
这样的话就可以在麻辣烫，麻辣香锅，烧烤这三个品类做市场调研。
通过在外卖平台搜索：找到目前北京专门做麻辣香锅外卖的“青渝蓝”品牌，在北京采取加盟连锁的方式经营。客单价从21.9开始，也可能自选菜品，如果两个人按50元给商家付款，21%抽成，保底4.5，还有35元，麻辣香锅食材成本占30%，扣除食材成本商家还剩：24.5元，再扣除人工，水电，租金，餐盒费，广告推广费一单怎么也能赚8元，如果味道好，食材品质再好点，回头客多点，每天做几百单很正常。
烧烤外卖，麻辣烫外卖基本都是这样分析，我就不一一阐述了。
总之，外卖平台高收费是不可逆的现实，顾客被养懒了，养馋了，也习惯点外卖这也是不可能改变的。那么需要变化的就是商家如何找到客单价高，食材成本低，目前平台销售排名靠前的品类才是关键！
以上分析仅代表我个人视角，仅供参考，欢迎条友讨论。
求一篇关于肯德基“KFC”平面广告鉴赏的论文
＋『中国之星』设计艺术大奖 · 最佳设计奖
＋ 多幅作品入选《中国设计年鉴》
北京哥舒 · 风设计机构致力于中国品牌形象的建立和提升，运用视觉营销提升品牌附加值及销售业绩；提供持续有效的品牌形象推广及维护解决方案。形象终端设计及品牌咨询策划、标志设计、平面设计、包装设计、商业空间、网站设计、商业摄影等全方位的视觉品牌形象的包装、推广和传播。至今已为国内外众多品牌成功整合形象；
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