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如何抓住对标学习契机,学习先进的办学理念和管理模式、实现 学校又好又快的发展
很荣幸回答您的问题，如果您对“对标管理”有兴趣，不妨百度搜索“中国对标管理专员研修网”，各个行业的对标案例及专家论文，可能对您会有帮助。
对标就是与先进的企业进行量化比较和分析，找到差距和不足的过程。这个过程看似简单，在实际操作还是让不少企业伤透了脑筋，因为很多时候他们都找不好合适的对标对象，从而让接下来的达标工作困难重重或大打折扣。为解决这些问题，陈泓冰老师就有关具体对标的模式选择问题，提出了几项非常有深度的建议，在接下来的栏目中会分系列为大家呈现。
在进行企业对标工作的过程中，很多企业都有这样或者那样的问题，尤其是一些国有大型企业，由于所有制体系以及资源条件等硬性障碍，对标工作很容易陷入困境。一家国企高管就曾经向我们的专家诉苦，称国外的优秀同行在管理体系以及生产线数据上同我国企业有着太大的差距，以至于根本就没有可比性，数据搜集难度非常大，而即使搜集到了，很多数据也无法拿过来使用，但是上面政策催得又急，急的他日思夜想，不停地掉头发。
这样的问题在不少国企中比比皆是，其根本原因还是对标杆管理理论的认识不深，理解不足导致的，其实对标只是泓冰标杆管理理论中非常基础性的一个环节，其实行是非常灵活的，它可以是一个人，一件事，甚至可以是一个小小的工艺环节，可以说只要是好的，都可以拿过来对标使用。因此陈老师针对这些企业的困难，提出了以下建议：
当部分企业的对标工作陷于困难时，不要坚持一切来源于外的“死对标”，而要选择“活对标”，即可以选择一些自己的关键产品、管理模式、服务方式、业务流程等环节作为内部标杆对象，这样做就大大降低了对标的难度和成本，在不打乱原有机制、组织结构、人员条件的情况下，完善自身工作中缺失的标准，删除原有的不增值环节。
据陈老师的实际培训取得的效果，在实行内部对标之后，由于成本降低、周期时间缩短、次品率降低、投诉率减少等因素影响，大部分企业都取得了不低于10%的利润增长，效果几乎是立竿见影，但是陈老师也同时指出：这种方式是对标管理中最简单易行的，但是取得的收效也是最少的，这一点也请企业管理者们注意。
如何对标先进，学习其它省份的先进经验
以典型为镜、向先进看齐，要突出问题导向，对照标准查找自身不足。榜样的力量在于激励，更在于自省。对标典型，我们当主动把自己摆进去、把职责和工作摆进去、把思想和灵魂摆进去，自我审视，换位思考，努力查找自身是否存在理想信念模糊动摇、党的意识淡化、宗旨观念淡薄、精神不振、道德行为不端的问题。通过对照学习，不断汲取榜样的精神力量，明确基本标准，树立行为规范，切实增强政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识，不断提升完善自己。
全面对标 夺旗争星活动实施方案
根据县委创先争优活动领导小组《关于开展“全面对标、夺旗争星”活动的意见》。为抓好贯彻落实，推动创先争优活动深入开展，结合街道、社区实际，经党工委研究，制定如下方案。
一、总体要求
“全面对标、夺旗争星”，是推动创先争优活动的重要举措和有力抓手。各社区党总支、小区党支部和广大党员要牢牢把握“打造坚强堡垒，树立先锋形象，构筑文明家园，建设和谐社区”的争创主题，牢牢把握党组织、党员创先争优“五个好”、“五个模范”的基本标准，对照可学可比的先进典型和工作标准，进行全面对标，查找差距不足，制定赶超措施，开展“夺旗争星”竞赛，形成“基层组织夺红旗、广大党员争标兵、立足本职建新功”的生动局面，进一步把思想和行动统一到创先争优活动的目标任务上来，推动经济社会又好又快发展。
二、主要内容和效果
1、党工委、各社区党总支以石家庄市裕华路街道党工委、社区和廊坊市街道党工委、社区为对标标准，各社区党员要以以上党组织中的党员典型以及刘显民、李建茹、张建国、王淑莲等先进典型为对标对象，通过实地观摩考察、座谈交流、请其典型党员到我单位授课等形式，横向、纵向对标，找出社区工作中存在的差距和不足，找到动力，促进党组织和党员创先争优。
2、每个社区党总支培树1--2个先进小区党支部典型、2个优秀共产党员党员典型。结合实际，有针对性地邀请县宣讲团人员进行宣讲，使处于先进的当好标杆、中间状态的规范提高、相对后进的改变面貌。
3、取得效果，通过开展“全面对标、夺旗争星”活动，加大推进“四有一建”力度。按规定比例配备配强社区工作者，积极安排新录用的公务员、优秀选调大学生、后备干部等到社区工作，做到有人管事；各社区工作经费按标准由县财政及时按月拨付，街道社区要挖掘资源，组织财政创收，不断扩大规模，保证有钱办事；不断完善建立完善社区协商议事制度、物业企业管理监督协调机制、社区与驻区单位联建联创机制等制度，做到有章理事；综合考虑城市中长期发展需要，社区办公用房要达到500平方米以上，做到有场所议事。通过创先争优活动开展，积极打造“一居一品”的街道社区特色品牌，每社区党组织培树典型小区党支部2个，进一步提升街道、社区党建水平，至2012年底，11个社区全部达到“四有”目标，文明和谐社区达到95%以上。
三、方法措施
1、确立目标。坚持从实际出发，以推动社区建设、落实重点任务、联系服务居民群众为主要内容，按照市委市政府《关于加强城市社区建设的意见》精神，力争在2012年底文明和谐社区达到95%以上。
2、争先晋位。通过争创活动真正使人人争一流、事事争一流、时时争一流成为街道社区党组织、社区党员共同追求和一致行动，教育引导党组织积极争当“五个好”、党员积极争当“五个模范”，力争推出市级以上先进党组织2个以上，省级以上优秀党员1名以上。
3、深入学习。街道党工委将组织党员干部定期到以上对标单位党组织，进行实地深入学习，加强平时的沟通与交流，确保提升街道社区党组织建设和党员的服务意识。
各社区要把“全面对标、夺旗争星”活动作为创先争优的重要抓手，摆上议事日程，专门安排部署，切实抓好落实。
如何对标学习成果，打造在全省立标杆措施
制定对标计划，建立对标团队。
组建学习团队，深入到标杆内部，切身感受其业务流程、管理规范，通过高管面对面交流，耳濡目染、亲身求教，将学习成果带回并进行变革。最后，学回来了，更要注重如何采取变革行动。
如何开展对标活动
首先要明白，对标学什么？
我们一般要充分分析现状和行业发展现状，找到内部的问题以及急需改善的地方。对标学习，往往要学习标杆的战略决策、标杆的运营流程、标杆的管理理念以及方法。
其次，要选择合适的标杆。
对标分为行业对标和管理对标，不同的对象决定了我们选择标杆的不同。
行业对标，自然就要选择本行业内业绩最好的最为标杆；而若是管理对标，则选择范围不仅局限于本行业内，可以更广泛的寻找管理优秀的。
而且，拥有共识是对标的前提，如果理念不合，一切都无从融合。
第三、选择合适的学习主题。
找到自身的问题，按照轻重缓急，寻找需要对标学习的重点内容，例如生产流程、顾客服务、库存管理、营销管理、质量管理、采购与调配等等。
第四，再看一下对标学习的两种方式：
1、请进来。邀请对标的管理人员，到我们内部，与本人员共同组成联合工作团队，参与项目实施和开展相关的咨询。在此过程中，要求选取的人员必须非常熟悉本和标杆的异同。
2、走出去。组建学习团队，深入到标杆内部，切身感受其业务流程、管理规范，通过高管面对面交流，耳濡目染、亲身求教，将学习成果带回并进行变革。
最后，学回来了，更要注重如何采取变革行动。
对标学习的目的，还是在于找到差距，改善自身，以提升业绩。
我们要分析对标管理指标值，设定周密的行动计划并严格执行。
同时要不断检查跟踪，持续循环改善。
能效对标管理的实施过程是怎样的？
能效对标工作的实施大体上分为六个阶段，企业应按照能效对标工作的实施内容，分阶段开展能效对标工作，明确各阶段的工作任务和工作目标，确保对标工作有序地开展。
（1）现状分析阶段：应当对企业基本的能效状况有所了解，通过对能效指标现状进行分析，可以详细掌握本企业各类能效指标的基本情况。
（2）标杆选定阶段：通过对企业能效现状的分析，可以初步确定能效对标的主题和若干个标杆单位，组织人员对标杆单位进行实地考察、调研，结合企业自身的状况和调研情况确定最终的对标单位。
（3）对标比较阶段：制订出企业对标学习的方案，方案需明确能效对标学习的主要目的和通过能效对标要解决的问题，组织对标专业队伍到标杆单位交流学习，根据对标比较分析结果，结合本企业管理中存在的问题和年度指标目标值的要求，制订出合理的对标实施方案和实施进度计划。
（4）最佳实践阶段：根据上一阶段制订的对标落实方案和实施进度计划，通过实施情况进一步优化能效对标管理流程和规章制度，积极落实最佳实践做法。企业应不定期地对各部门实施进度计划、对标落实方案的执行情况进行监督和检查，督促各部门做好计划落实工作。
（5）对标评价阶段：就计划实施效果进行分析、评价，撰写能效对标评价分析报告。
（6）持续改进阶段：将对标实践过程中形成的行之有效的措施、手段进行总结，进一步完善规章制度和指标管理工作流程，实现对标工作的有效管理。根据实际对标情况制订下一年度能效对标工作计划，调整能效对标标杆，实现与更先进、更优秀的企业进行更高层面的对标。
如何加强对标管理，增强企业效益
一、加强领导，健全机构，为对标管理推进提供保障
（一）成立组织机构，切实加强领导
为了搞好此项工作，成立“深入开展对标管理、实施全面成本管控体系建设”工作领导组。组长由总经理担任，副组长由副职担任，成员由各处室负责人组成。下设领导组办公室，主要负责制订对标管理方案，下达对标指标，建立健全工作制度，检查、督促、指导对标管理落实执行情况，开展对标管理分析，协调各部门制订整改措施，建立执行考核评价办法等。
（二）对标管理实行月度统计通报、季度分析考核、半年研讨梳理、年度总结评价的日常运行工作机制
每月所辖各矿指定专人就对标指标完成情况统计上报，晋东公司整理汇总后，通过网站、考核例会等形式在晋东公司范围通报。每季度末各单位总经理牵头组织召开专题例会，分析对标指标完成情况，查找问题差距，制订改进措施。晋东公司召开推进会，点评工作进度，下达奖励考核决定。半年末，晋东公司召开研讨会，梳理问题，研讨措施，并进行半年打分排队。年度终了进行总结评价，下达年度奖励考核意见。
二、广泛宣传，提高认识，为对标长效机制奠定基础
对标工作是全员参与的工作，要充分认识开展对标活动的重要意义，充分认识对标管理工作任务的长期性、全面性和艰巨性，运用网站、报纸等载体进行宣传，在全公司范围内深入开展宣传教育工作，使广大干部员工充分认识当前企业形势及开展对标管理、实施对标管理的重要意义，充分认识企业效益与员工收入的关系，争取广大员工对相关政策措施的理解和支持，使员工在生产工作中逐步由被动管控转变为主动、积极行动，为对标管理的落实营造舆论氛围。
三、明确目标，分解责任，有力推动对标管理工作的全面开展
（一）明确目标
对标管理要将短期目标与长期目标、纵向对标和横向对标结合起来，根据公司所辖各矿底子薄、基础差的管理现状，本着夯实基础、循序渐进的原则开展对标工作。按照“横向对标、找准差距争一流，纵向对标、超越自我求发展”的总体思路，始终把对标管理贯穿于生产经营各环节、各岗位，时时有人管，事事有人抓。纵向对标要从本企业近三年指标数据中，选出最优值作为标准；横向对标要与晋东公司、集团公司、同行业最好水平进行比较。对标管理要通过一年的实施，使晋东公司所辖各矿的管理水平差距逐步缩小，普遍接近晋东区域先进企业水平，晋东公司吨煤综合成本同比要下降38元以上。通过2-3年的持续努力，使各矿的管理水平得到大幅度提升，对标指标接近或达到集团公司先进水平，力争通过5年的不懈努力接近同行业先进水平。
（二）确定指标
对标管理贯穿于整个生产经营工作全过程，与生产管理、财务预算、工程管理、人力资源管理等各项工作有机结合起来，对标指标包括企业盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况、经营增长状况、其他指标等20项指标。首先由经营管理处牵头，各处室配合，组织相关部门对照所属各单位近三年来的各项指标数据进行收集整理；其次，对整理的数据进行分析、筛选，选出各项指标的历史最好值，并对集团公司、同行业的各项历史最好指标进行收集、整理，建立对标指标体系及对标数据库。再次，通过分析确定生产、经营等各个系统岗位、人员、消耗的对标指标，形成相对完整、客观的对标体系，并经对标领导组专项会议审定后下达。最后，每年末要根据指标完成情况，对照晋东公司、集团公司、同行业的先进指标，将标准进行适度调整，以保证指标的科学性和先进性。
（三）分解责任
对标的过程就是把企业发展的压力和动力，传递、分解到每一层级的管理者和员工身上的过程，要把对标工作目标与责任层层分解，任务到岗、责任到人，做到全员参与、分级控制、人人有责。根据部门责任归口，建立起“领导牵头、部门协作、各负其责”的对标工作流程，对标管理由总经理全面负责，经营副总负责总体指标分解，各系统分管领导负责本系统对标管理工作。分管领导、业务部门都要有指标、有任务，切实保证指标要纵向到底，横向到边，全面覆盖，形成闭合完整的指标体系，切实做到分工负责、责任到位、指标明确、严格考核。重点要做好过程管理，过程管理要做到事前预控、事中控制和事后纠偏，按照PDCA管理模式，即计划、实施、检查、处理四个步骤循环的方法开展过程管理。
（四）突出重点
为深化对标管理，细化对标指标，完善对标流程，深入开展对标分析，有重点的开展对标。重点对公司所辖各单位回采、作业地点为进回风顺槽掘进队组进行对标分析。每月初，对标队组填报上月累计材料消耗指标完成情况后报送生产部门；生产部门填报回采产量和对标队组掘进进尺后报送人力资源部门。生产部门分析对标队组单耗指标，人力资源部门分析对标队组效率指标，各部门分析后制订整改措施，填制“对标指标完成情况分析表”，经分管领导审核签字后，报矿财务部门。对标队组以材料单耗和效率两项指标进行考核，每项指标各占50%；为更好的对标，材料消耗明细表全部细化到每一种材料，人员全部细化到每个岗位。 四、把握关键，细化措施，健全对标理预警机制
（一）规范成本核算基础，合理调整不可比因素，保证对标口径的一致性和数据的科学性
对标的前提是成本核算基础一致、会计账目规范。为此，在实际操作中：一是确定对标标准时，一定要遵循统一标准、口径可比的原则，以集团公司会计核算办法为标准，对成本费用的核算办法、列支科目进行规范，凡核算口径不一致的单位要进行调整，在晋东区域内部实现统一。二是对于一些大的不可比因素，应进行合理调整，尽可能还原为可比真实水平。比如：在地质条件方面，对突出矿井或比照突出矿井管理的单位，对其千米钻机、瓦斯抽放等方面的专项投入要予以考虑，单独测算；对矿井涌水量大、防治水专项投入较大的单位，要合理测算后下达对标指标。再如，晋东各矿的安全费提取标准不一致，低保煤影响收入等因素不同，也要进行适度调整，使对标标准更具有可比性。
（二）注重日常管理，认真收集资料
将日常考核融入到对标管理中，明确了对标管理主要考核指标，重点从产量进尺、劳动效率、材料消耗、用电指标、回收复用，修旧利废等进行考核。做到五个结合，即：对标工作要与生产经营任务相结合，与落实各级岗位责任制相结合，与队组核算相结合，与绩效考核相结合，与管理创新相结合。从上到下做到了对标经常化、整改制度化、管理规范化、效益追求最大化。
（三）建立对标管理指标的月度统计制度和预警提示机制
每月晋东公司和各矿都要安排专人就对标指标进行统计汇总、分析对照，编写分析报告。对于指标出现重大异常时，发出提示预警，有关部门启动预警分析程序，找出差异原因。
五、注重效果评价，严格绩效考核，确保对标管理收到预期效果
（一）建立细致、量化的效果评价制度
每年末要对一年来实施对标管理的整体情况进行效果评价，回顾总结成绩经验，反思查找差距不足，充分评估分析，周而复始，长期坚持。做到对标经常化、整改制度化、管理规范化、效益最大化，真正反映对标管理成果，建立长效运行机制，持续改善提升管理。对已经达到或接近先进水平的指标要继续保持领先，向更高的目标值奋斗，争创国内先进，不断拉升标杆值；对处于行业水平与对标指标之间的指标要不断提升，并向先进指标靠拢，对比标杆，争创一流；对低于对标指标的指标要认真分析，查找差距、改进短板，缩小与对标指标水平的差距，力争实现低于行业平均值的指标个数逐年减少。
（二）制订配套激励政策，严格对标指标的绩效考核
建立对标管理的月度例会通报、季度分析研讨、半年总结梳理，年度排名总评的动态运行机制。对标管理指标要与具体的考核办法相挂钩，纳入晋东公司月度考核例会，以正面激励为主的考核政策。每月末通过晋东网站、考核例会等载体对统计指标进行通报，加大关注力度。每季度末召开专题例会进行分析研讨，查找问题差距，制订改进措施。年度进行总排名，对年度总打分排队以及单项指标好的单位给予重奖，对工作开展不力、指标完成不好、排名最后的单位进行通报批评和经济处罚，以保证对标管理的落实执行。
（三）公司对各单位、各部门对标管理工作进行检查、评估
将活动开展扎实并取得实效的单位、部门树立为先进示范单位或部门，将其先进经验进行推广；其他单位和部门要将先进示范单位和部门加入对标目标，在公司范围内形成“比、学、赶、超”的良好氛围。
总之，对标管理工作是一项复杂的系统工程，是一个与时俱进、不断创新的动态过程，是一个不断学习、努力进取、全面提高的过程，新阶段只有紧紧围绕集团公司的总体战略部署，进一步理解和把握对标工作实质，进一步拓宽思路，积极思考，掌握规范化管理方法，持之以恒、强化措施，切实把对标工作抓深、抓细、抓实，才能达到对标工作水平与企业管理水平共同提升的最终目的。
如何进行对标学习
首先要明白，对标学什么？
我们一般要充分分析企业现状和行业发展现状，找到企业内部的问题以及急需改善的地方。对标学习，往往要学习标杆企业的战略决策、标杆企业的运营流程、标杆企业的管理理念以及方法。
其次，要选择合适的标杆企业。
对标分为行业对标和管理对标，不同的对象决定了我们选择标杆企业的不同。
行业对标，自然就要选择本行业内业绩最好的企业最为标杆企业；而若是管理对标，则选择范围不仅局限于本行业内，可以更广泛的寻找管理优秀的企业。
而且，拥有共识是对标的前提，如果理念不合，一切都无从融合。
第三、选择合适的学习主题。
找到自身的问题，按照轻重缓急，寻找需要对标学习的重点内容，例如生产流程、顾客服务、库存管理、营销管理、质量管理、采购与调配等等。
第四，再看一下对标学习的两种方式：
1、请进来。邀请对标企业的管理人员，到我们企业内部，与本企业人员共同组成联合工作团队，参与项目实施和开展相关的咨询。在此过程中，要求选取的人员必须非常熟悉本企业和标杆企业的异同。
2、走出去。组建学习团队，深入到标杆企业内部，切身感受其业务流程、管理规范，通过高管面对面交流，耳濡目染、亲身求教，将学习成果带回并进行变革。
最后，学回来了，更要注重如何采取变革行动。
对标学习的目的，还是在于找到差距，改善自身，以提升业绩。
我们要分析对标管理指标值，设定周密的行动计划并严格执行。
同时要不断检查跟踪，持续循环改善。
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