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第二、引入激励机制、考核机制。企业也可以引入激励考核机制，例如员工在开展工作中，按照时间要求完成任务，当要求员工一个小时完成任务，而员工40分钟完成后，应该给予奖励，这就需要管理者制定的目标是准确的，目标设定中就会涉及到工作饱和度、忙闲程度、工作难易程度等问题，因此企业可以将现在工作量进行衡量，量化之后承包给个人，这样就可以在设定目标的基础上将多劳多得和员工薪酬挂钩，做到在对员工有约束的情况下做好激励。

某公司销售部门改革，以前销售人员的薪酬分为基本工资加绩效工资，针对该企业的具体情况，华恒智信研究团队将其中的绩效工资变革为提成制，给员工设定一定的目标，当员工完成目标之后获得相应的薪酬激励，而且为了更好的发挥约束作用，将绩效部分设定为回款额的百分比进行，更好的保证激励的同时有约束作用。

因此，企业可以通过将绩效考核纳入到部分薪酬发放中或者引入以工作目标为导向的激励考核机制这两种办法来做好薪酬与绩效有机对接。

企业部门工资绩效考核方案

1、设定公司的绩效奖金包，绩效奖金基数等于公司所有员工绩效奖金之和，绩效奖金包与公司的销售任务完成率挂钩；

公司绩效奖金包=公司绩效奖金基数*销售任务完成率

员工的月度绩效奖金=公司的月度绩效奖金包*员工的月度绩效工资标准*员工月度考核结果*月度出勤时数/∑全体员工的（个人月绩效工资标准×个人月考核结果×个人月出勤时数）

这种方式适于小规模公司，员工通过努力可以达成超额完成销售任务。

2、分部门设定奖金包，部门绩效奖金包基数等于部门所有员工绩效奖金之和，部门绩效奖金包与公司的销售任务完成率、部门负责人的月度考核结果挂钩；

销售部门绩效奖金包=销售部门绩效奖金基数*（销售任务完成率*70%+部门负责人考核结果*30%）

生产部门绩效奖金包=生产部门绩效奖金基数*（销售任务完成率*60%+部门负责人考核结果*40%）

职能部门绩效奖金包=部门绩效奖金基数*（销售任务完成率*40%+部门负责人考核结果*60%）

员工的月度绩效奖金=部门的月度绩效奖金包*员工的月度绩效工资标准*员工月度考核结果*月度出勤时数/∑部门全体员工的（个人月绩效工资标准×个人月考核结果×个人月出勤时数）

这种方式适于较大规模公司，员工通过努力可以达成超额完成销售任务，综合可考虑各部门对于销售贡献影响的贡献度。

推广绩效考核的方法有哪些

争取领导支持绩效考核是一把手工程，如果没有一把手的支持是绝对影响推行力度的，所以必须争取一把手的支持

与各部门领导达成共识公司各个相关部门是公司的中坚力量，是工作的实际承担者和管理者，与各部门的领导沟通、商讨、达成共识

选择推行时机任何一个制度的推行多少都会遇到一些阻力，因为大家所处的立场不同，看问题的角度就不同

考核制度以激励为主尽量是以正向激励为主，正向的激励才能真正地调动员工的积极性，让员工没有抵触感，所以绩效考核制度应该以激励为主基调。

尽量公平、公正如果想要制度能够得到大家的支持，那么公平、公正是必然的，如果是倾向部分人，而薄待另一部分人，相信这样的制度必然不能让大家心服口服。

解释宣传在公司要推行绩效考核方案之前给大家一个缓冲的时间，大概1个月左右的时间，此段时间用来选择解释考核方案

推出制度当解释宣传的差不多了，公司各个层面都有了了解，下一步的工作就是将考核方案整理，人力部门将考核的目的、意义、流程、考核指标、考核方式、结果运用等相关步骤形成文字，报给公司领导审批，通过之后全公司发布。

做好绩效沟通绩效考核得以顺利推行的一个重要因素就是沟通了，绩效考核沟通分为考核计划沟通、考核实施中的沟通以及考核结果的沟通，这几项沟通工作做好了，相信都能够顺利地推行考核工作。

网络推广人员怎么绩效

访问量不是激励员工就能上来的。要看发布内容的质量，热度，还有所用的关键词是不是网友感兴趣的，比如，一篇文章，如果只是网络上找来的，复制粘贴，没有原创度，这样的话网友很难去点击。如果是工作量一定要完成的话，还要有点击，那就只能做标题了，就是内容可以无所谓是不是原创，找一个时下大家比较关注的话题，来当做标题，也就是所为的标题党，因为不管你看什么内容，都是先看到一个你特别感兴趣的标题然后你才能点击进去看内容，这时候如果你的内容写的比较好的话好吧网友肯定认真看，这样你们要宣传的东西就被越来越多的人知道了，但如果内容不吸引人，也没关系，起码他点击近来了你们的浏览量上来了。所以标题真的很重要。还有就是你们选择推广的平台也重要，像新浪微博博客新浪爱问百度贴吧这些平台都好用，只要是竞争对手没有发布过的类似问题就都做上去，百度一搜基本都能排在首页

推广绩效管理体系的必备要素？

绩效管理是企业世界级难题,虽然推行绩效管理体系的企业很多,但是真正成功的企业却很少.所以很多时候并不是绩效管理这个工具有问题,而是操作者的问题.一个企业的绩效管理体系要能够顺利运行需要以下三个要素:首先是绩效管理体系能够运行的环境,其次是技术,再次是路标.

环境是指企业是否具体运行绩效管理体系的条件,并不是所有的企业都可以做绩效管理的.企业推行绩效管理体系必备的条件如下:

1.组织的整体氛围要好.

2.要有与绩效体系配套的薪酬体系.

3.企业内部的文化要健康.

4.要有通畅的晋升机制.

5.人员流失率要相对稳定.

6.员工的整体素质要高.

7.岗位设计是否明确,包括汇报关系,岗位职责,任职资格,工作基本规范,这是开展绩效管理最直接的基本条件,工作本身不清晰,那么绩效管理则无法开展.

8.管理体系配套的培训体系.

9.要有可操作性的企业发展战略目标.

10.公司的基本业务流程与组织架构要明确.基本的跨职能部门的业务流程不清楚,则难以把上层的经营目标与计划分解落实到下层,难以区分跨部门职能的职责分工,难以理清跨部门的业务协作规则,从而导致各个岗位工作本身混乱.

11.公司高层要有基本的正确的绩效管理理论与技能.

技术方面的因素是指推行绩效管理需要操作者能够制订合适可操作的绩效管理方案,要计出合理的绩效管理指标体系,对绩效管理的过程要进行管理,重点要放在绩效反馈与改进上面.

要想制订出一套适合企业实情的绩效管理方案,需要做到以下几点:

首先要了解老板推行绩效管理体系的真正目的,很多企业做绩效管理的目的是不同的,我们在自己的企业里推行绩效管理的时候一定要看到现阶段公司最需要的东西,有时候就是老板要求你马上解决的东西,所以需求不同,绩效管理的目的就不同.你所在的企业到底为什么要做绩效管理呢:其目的究竟是什么呢?哪果没有搞清楚这个问题,大家直接去做绩效管理,很多时候不能满足你内部客户的需求,那么离炒鱿鱼也就不远了,要知道自己企业的推行绩效管理的目的可以做以下三个选择题:

A.试图通过绩效管理改善价值创造.

B.无非是为了考核而考核

C.为了分钱或者其他的利益,如权力.

其次在方案出台前要充分与各部门负责人进行沟通.

要充分了解各部门负责人对绩效管理体系的看法,做绩效考核方案时要充分考虑到他们意见与建议,确保自己的方案能够得到大家的初步认可.方案的设计者同时要了解直线部门的业务,针对业务特点与管理架构设计绩效政策.

再次在方案出台后要对各部门负责人进行培训.在做绩效管理培训的时候要充分宣传绩效管理理论,以减少推行的阻力.要让直线经理充分认识到做绩效管理的目的是为了帮助他们理顺工作,而不是没事找事做,更加不是公司扣工资的手段.

除了有科学合理的绩效方案以外,还得有一套科学合理的绩效指标.没有科学的衡量标准,那么整体绩效评估系统就很难建立.

要建立一套科学合理的绩效指标体系要从以下方面入手:

第一:要有明确的战略目标.

第二:如果没有战略目标至少得有年度经营目标与计划.

第三:根据战略目标分解到部门再到岗位,将企业战略目标分解成KPI到部门岗位有很多工具可以应用,比如说鱼骨图,BSC,最实用的方法还是根据各部门所做的年度规划,通常支撑着企业战略目标的实现.根据年度规划设计正确的衡量工具,只需要把考核指标分解的工作安排在各部门年度规划以后进行头脑风暴.

第四:一个全面的考核指标的设计的构成必须包括:绩效指标名称,指标权重,指标目标值,评分标准,数据来源,统计周期与考核周期,数据统计岗位.

第五:绩效指标的设计要注意以下方面:

A.指标的提取要基于岗位职责,体现公司战略.

B.提取时要运用SMART原则.

C.绩效指标的数量5-7最好,过多体现不出重点,而且难以考核或结果都相似.

D.权重划分,指标定下后轻重原则进行排序,再做微调比重.

第六:绩效管理数据收集方面:要明确各绩效数据收集的流程与责任人,要明确数据提交不及时或不真实的处罚措施.要经常去查看各绩效数据收集的过程是否遇到困难,采集不到真实数据或者采集成本太高,那么就要修改数据收集的方法.另外还要对数据的真实性进行稽查.

第七:绩效管理指标要定期进行修订,根据公司的实情或实际操作中不合理的地方进行修订.

绩效管理的反馈与改进

一个公司在推行绩效管理体系时如果在绩效反馈与改进环节做得不好,那么这个公司的绩效管理体系一定做得不好.至所以强调绩效反馈与改进的原因如下:如果不做绩效反馈,员工就不知道自己哪里做得好,哪里做得不好,不能考核中得到好处.如果不把重点放在绩效改进上,那么就不体现不出做绩效的最终目的是为了提高员工的工作能力,提高公司的绩效.如果不能把绩效管理体系将员工的个人发展与能力提高联系起来,那么绩效管理体系最终会夭折.

第三方面的因素:路标

路标是指一个公司在推行绩效管理体系时一定要有战略地图,至少要有绩效地图,我们要把老板的发展方面变成战略地图,再把战略地图变成绩效协科,测量绩效地图的工具必须要有经营计划.绩效地图里单述的内容就是绩效指标,.制订战略地图时要从以下方面入手:领导能力:要分析外部的市场信息,主要模式,对企业定位要对内部进行分析,公司运营能力:行业最新的材料,相关的人才,运营成本,运营的速度,人力资源的整体素质方面考虑.

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