第一部分 全员宽带薪酬设计的八步法
◆ 第一步，薪酬体系更新设计前的检查明细
在正式开始宽带薪酬设计之前，首要对“公司的薪酬理念、内部等级或宽带结构、每个岗位和等级的员工数、实际的薪资数据、固定工资、浮动工资、预计薪资增长率”等基础信息进行收集分析和讨论，确保薪酬调整决策者掌握一手信息。
实际上，这一步的工作就是一个资料收集和整理的过程，把薪酬改革所设计的各项薪酬资料都列个清单，并尽可能收集到位，为后续的工作做好资料准备。
◆ 第二步，内外部薪酬调研
1.薪酬调研的要点
一个完善的薪酬调研要充分考虑以下六个方面：薪酬变革发展的历史、薪酬结构、薪酬标准、内外部薪酬数据收集、薪酬调整规则和薪酬问题聚焦。
其中，外部薪酬数据对很多企业来讲都是一个难点。
2.外部薪酬数据的获取
通常，有两个基本获取外部薪酬数据的途径。
一是内部人员收集。
主要包括HR在招聘面试的时候收集应聘者提供的薪酬数据和内部中高层干部利用自己在行业内的人脉资源，请朋友帮忙提供部分数据。这种方式的缺陷在于数据收集不完整，可能仅仅是非常少的几个关键岗位的部分数据。
因此，这种方式收集的数据不能直接作为依据，只能作为公司制定薪酬水评策略的参考。外部薪酬数据调查表如表1所示。
表1外部薪酬数据调查表
二是外部薪酬数据调查。
请专业的调查公司调查地区、行业的薪酬数据，这种方式获取的薪酬数据相对准确，但花费较高。
3.外部薪酬数据收集示例
北京地区建筑装饰行业薪酬数据收集范例，如表2所示。
表2外部薪酬数据收集示例表（2012年数据）
◆ 第三步，薪酬结构设计与岗位序列划分
1.针对不同类型员工的差异化薪酬结构
（1）付薪依据。
根据不同类型的岗位在企业中所做出的贡献不同，付薪依据也将有所差异，“怎么发比发多少更重要”，关键在于是否能够引导员工将价值发挥在关键点上，从而形成对企业最大的贡献。
（2）差异性薪酬结构。
针对不同类型的岗位，设置不同的薪酬结构，包含不同的薪酬项目，通过组合综合性兼顾该类岗位所能够做出的贡献点，从而最大化的发挥岗位的价值。具体如表3所示。
表3差异化的薪酬结构
2.岗位序列划分
为了给予不同岗位差异化的薪酬包，首先需要对岗位的类别进行划分，岗位类别包括6种基本类型，如表4所示。
表4岗位类别划分表
根据不同行业和性质，又有一些个性化的划分方法，如某工程企业的岗位类别划分就是按照岗位价值进行的，划分为战略性岗位、工程相关岗位、综合管理岗位以及项目临时性岗位等，如表5所示。
表5某工程企业岗位序列划分表
3.根据岗位序列的特点明确各岗位薪酬结构
在薪酬设计要点和岗位序列划分的基础上，设计不同岗位序列的薪酬结构，某工程企业薪酬结构表示例，如表6所示。
表6某工程企业薪酬结构表
◆ 第四步，岗位价值评估
1.岗位价值评估的定义及特点
岗位价值评估是指在工作分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
岗位价值评估有以下几个特点。
（1）“对岗不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者。
（2）岗位评估衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。
（3）岗位评估是先对岗位价值进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。
（4）岗位评估的重点是“岗位”相对企业的价值，而不是岗位上的人。
岗位评估一般采用美世咨询的国际岗位评估系统IPE2.0（InternationalPositionEvaluation）。这套岗位评估系统共有7个因素，16个维度。简单地说，就是对企业中每一个岗位在7个因素、16个维度上进行评估打分。将分值汇总分析以后，就可以形成岗位序列并按照企业的意愿划分层次。具体如图3所示。
图3 IPE2.0岗位价值评估维度示意图
2.岗位价值评估的程序
岗位价值评估主要有以下几个程序。
（1）首先组建内外部评估委员会，外部评估委员可以由咨询机构或专业人士担任，内部评估委员由经验丰富、对岗位了解较多的中高层干部担任，总人数控制在15人以内。
（2）在正式评估之前，由组织者对参评委员进行岗位价值评估标准和方法的培训，并选取一个岗位（为避免争议，一般选取总经理岗位）进行讨论式的评估，目的是让评估委员了解评估标准和评估方法。
（3）进入真实评估，由组织者主持打分进程，组织者负责讲解岗位价值评估方法和标准，现场提供专业建议，但不参与打分。
（4）根据组织者的统一节奏按照评估因素逐项打分。
（5）打分完毕后，评估委员将打分结果写在白纸上，按照组织者指令统一报告分数。
（6）组织者负责录入结果，并计算偏离率。
（7）打分偏差较大的委员说明自己的打分理由，委员会讨论。
（8）如果讨论结果达成一致，相关委员修订打分；如果未达成一致，按照参与岗位价值评估的公司领导班子平均分计算。
（9）按照上述方式进行下一项打分。
岗位价值评估打分表如表7所示。
表7岗位价值评估打分表
按照上文提到的岗位价值评估标准和程序组织对企业所有岗位进行岗位价值评估，某工程企业岗位价值评估结果统计表示例，如表8所示。
表8某工程企业岗位价值评估结果统计表
3.岗位价值评估结果
根据岗位价值评估结果，对岗位价值进行相对排序，确定岗位相对价值等级表，某工程企业岗位相对价值等级表示例，如表9所示。
表9某工程企业岗位相对价值等级表
◆ 第五步，宽带薪酬标准设计
在岗位相对价值等级确定的基础上，结合内外部薪酬数据以及企业的薪酬调整策略，对宽带薪酬等级表进行测算，这个环节又分成八个步骤。
该部分详见绩效魔方赵日磊专栏文章《八步搞定薪酬“试算”》，在此不再赘述。
◆ 第六步，岗位套薪
根据测算后的岗位薪酬等级表，将岗位纳入宽带薪酬体系。注意：这时候的套薪仅涉及岗位，而没有涉及岗位上的人员，具体如表10所示。
表10某工程企业岗位套薪示意表
◆ 第七步，员工套薪
根据岗位套薪结果，结合员工当前薪酬标准、绩效表现和公司的薪酬策略，将员工纳入宽带薪酬体系。
员工套薪规则
整体上，按照就近就高的原则对员工进行套薪，也就是说，根据员工所在的等级，结合员工历史薪酬，按照比现有薪酬高的最接近的数套算。具体如表11、表12、表13所示。
表11现有薪酬标准高于最高档的套薪规则
表12现有薪酬标准低于最低档的套薪规则
表13某工程企业员工套薪示意表
◆ 第八步，确定薪酬调整规则
薪酬调整规则包含新的薪酬体系套薪、晋升、降级、同等岗位平调等方面，具体规则如表14所示。
表14薪酬调整规则
以某公司为例说明员工套薪与薪酬调整方案。
1.某公司的宽带薪酬标准
表15××公司宽带薪酬标准
2.员工套薪方案
2.1总体套薪方案
以现有工资标准为基础，按照就近就高的原则进行初始套薪，例如某岗位的现有岗位工资总额为7000，而对应的等级里与之最近的两档是3档6800和4档7700，则该岗位初始套薪标准是4档7700元。
2.2对于现有工资标准低于对应薪酬等级1档员工的套薪方案。
（1）如两者差距小于档差，则直接套到1档或在现有工资标准上增加0.5个档差；
（2）如两者差距大于1个档差，则调整后的工资标准等于现有工资标准加0.5-1.5个档差。
在以上两个原则的基础上，综合考虑员工的工作表现及能力、市场薪酬水平对部分员工适当提高档级套薪。
3.试用期员工定薪方案
3.1如试用期员工为应届毕业生，该员工定薪按照对应薪酬等级1档减2个档差定薪；
3.2如试用期员工为社会招聘员工。
（1）省会1-3年工作经验，试用期员工定薪按照对应薪酬等级的1档或1档减1个档差定薪；
（2）省会3年及以上工作经验，试用期员工定薪按照对应薪酬等级2-5档定薪；
（3）地市1-3年工作经验，试用期员工定薪按照对应薪酬等级1档减1或2个档差定薪；
（4）地市3年及以上工作经验，试用期员工定薪按照对应薪酬等级1-3档定薪。
3.3转正后，在试用期工资标准的基础上增加对应等级的1个档差。
3.4试用期员工不参与本次薪酬标准调整。
4.薪酬“档级”晋升/下降方案
4.1房地产子公司员工薪酬档级晋升/下降方案：每年度3月底之前，由总经理根据员工全年考核成绩及宽带薪酬标准制定员工薪酬档级晋升/下降方案，与副总经理沟通并报人力资源部经理、分管副总裁审核后报董事会审批，由人力资源部/综管部统一进行调整。
4.2总部员工薪酬档级晋升/下降方案：每年度3月底之前，由分管副总裁根据员工全年考核成绩及宽带薪酬标准制定定员工薪酬档级晋升/下降方案，报董事会审批，由人力资源部统一进行调整。
4.3当员工薪酬档级对应等级9档时，如需要晋升则以现有薪酬标准加对应薪酬等级的档差进行调薪，或采用岗位薪酬等级晋升的方式进行调薪。
4.4具体档级晋升/下降标准详见《××公司绩效管理制度》。
5.薪酬等级晋升调薪方案
由于职务级别晋升或岗位调整带来的薪酬等级晋升，按现有工资标准加两级间1档差异额计算后，以此为基础在新的等级里就近就低套档，进入新的薪酬等级体系。
例如：A员工工资标准为3级3档，5000元，现从3级岗位晋升到4级岗位，则
第一步：计算3级与4级1档差额=5000-3800=1200元
第二步：计算现有工资标准加两级间1档差额=5000+1200=6200元
第三步：以6200元为基础，在4级内根据就近就低原则套档，为4级2档，5900元
6.薪酬等级下降调薪方案
由于职务级别下降或岗位调整带来的薪酬等级下降，按现有工资标准在新的等级就近就低套档，进入新的薪酬等级体系。
例如：A员工工资标准为3级3档，5000元，现从3级岗位晋升到2级岗位，则以5000元为基础，在2级内根据就近就低原则套档，为2级5档，4800元
7.同一等级薪酬调整方案
在同一薪酬等级内，不同岗位轮换薪酬标准保持不变。
第二部分 营销人员激励性薪酬设计的思路
1.营销人员的薪酬结构设计
营销人员的薪酬结构包括：月度基本工资+季度绩效工资+销售提成+公司福利+法定福利。
按照“销售目标达成率”划分目标完成区间，根据目标区间确定“月度基本工资”和“季度绩效工资”，也就是说，月度基本工资、季度绩效工资只挂钩销售目标达成率。
按照“销售目标达成率”和“季度绩效考核结果”确定销售提成比例，也就是说销售提成同时挂钩销售目标达成率和绩效考核结果。
这种设计的初衷是鼓励销售人员最大化地追求销售目标的完成率，同时适度关注公司对销售人员的基本的绩效考核要求。
只要是销售目标完成得好，就可以拿到更高的基本工资和绩效工资，鼓励员工追求销售目标任务完成。对于占销售人员薪酬比重较大的“提成”部分，要综合衡量“绩效考核结果”。
公司福利补助和法定福利比较简单，企业可以根据自己的情况进行设计。
具体内容如表16所示。
表16营销人员的薪酬结构
注：本方案的假设是原销售人员的薪酬没有设计宽带等级，且没有进行绩效工资设计，因此“按照月度基本工资标准×80%作为3档套档”。
举例：假设销售人员现有的月度工资标准为4000元，且没有绩效工资部分，那么按照4000元×80%=3200元作为营销人员月度基本工资的“3档工资”。
为什么是3档？原因就是要做到根据销售任务完成上下浮动，在3档工资下面延伸出2个档级，任务完不成工资下降，在3档上面延伸出5个档级，鼓励员工最大化地追求销售任务量的完成。
2.营销人员的基本工资等级表
为了增加营销人员的激励性，加大激励空间，提高激励幅度，可以把营销人员的年度、季度、月度销售目标划分为三个区间，分别是底线目标、进取目标和挑战目标。
具体区间设计如表17所示。
表17营销人员基本工资等级表
举例说明：
假设进取目标定的是季度完成5000万销售任务，底线目标可以设置为进取目标的90%，即4500万，挑战目标可以设置为进取目标的110%，即5500万。
①当实际销售量＜4500万×70%（3150万），下一个季度每个月的基本工资拿最低档的工资，即1档。
②当4500万×70%（3150万）≤实际销售量＜4500万×85%（3825万），下一个季度每个月的基本工资拿2档工资。
③当4500万×85%（3825万）≤实际销售量＜4500万+（5000万-4500万）×30%（4650万），下一个季度每个月的基本拿3档。
④当4500万+（5000万-4500万）×30%（4650万）≤实际销售量＜4500万+（5000万-4500万）×50%（4750万），下一个季度每个月的基本工资拿4档。
⑤当4500万+（5000万-4500万）×50%（4750万）≤实际销售量＜4500万+（5000万-4500万）×70%（4850万），下一个季度每个月的基本工资拿5档工资。
⑥当4500万+（5000万-4500万）×70%（4850万）≤实际销售量＜5000万，下一个季度每个月的基本工资拿6档工资。
⑦当5000万≤实际销售量≤5500万，下一个季度每个月的基本工资拿7档工资。
⑧当5500万＜实际销售量，下一个季度每个月的基本工资拿8档工资。
3.营销人员的绩效工资等级表
绩效工资的设计和基本工资设计是一样的模式，不再一一说明，具体区间设计见表18。
表18营销人员绩效工资等级设计
4.营销人员业务提成等级表
提成等级表要综合考核两个维度，一个是销售目标达成率，一个是绩效考核结果，综合两个因素设计销售提成比例等级表。
这样设计的目的，是推动销售人员关注同时关注过程和结果，把销售任务完成和销售动作分解都做好。
具体设计思路见表19。
表19销售提成等级表
营销人员绩效考核主要的关注点是营销动作的完成的情况，例如拜访记录、各种报表等，如表20所示。
表20营销人员绩效考核表
结束语：薪酬调整是一项非常综合的项目性质的工作，牵一发而动身，在进行操作时，需要全面规划、系统思考。
本文介绍的宽带薪酬设计的八步法和营销人员的激励性薪酬设计是诸多薪酬调整思路中一种，企业在操作的时候，因具体情况会有很多的变化。
因此，本文的分享仅作为参考学习的思路建议，不作为具体实施的方案。
