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如何推销中高档开关插座产品
一，开关是不是阻燃的，是，当面给人拿打火机点一个旧的演示一下，点燃后没有火苗或者火苗瞬间熄灭，就是阻燃。如果不是阻燃的，明明白白告诉人家，这东西不是阻燃的。这是让人信服你家开关类产品的第一步。
二，开关是不是钢板，是，告诉人家现在主流就是钢板结构，一分价钱一分货，毕竟一个巴掌大小的东西后面带个铁板，价位太低那是不现实的。如果你卖的不是钢板结构的开关，你就得跟人说，开关这类东西，在面板和底座的材质上有实力的厂家才敢用非钢板结构，开关质量那更是不用讲，要是质量不好那还敢用塑料结构？
三，开关的铜件是什么档次的。什么磷铜红铜黄铜白金铜，随便扯咯，别扯成纯银的就成，然后告诉顾客，咱们这开关采用的铜件是什么厚度的。一般来说，三线品牌全阻燃的五孔插座（进价2.5元上下）采用的应该都是0.5，有加厚的是0.7（当然价位肯定要高好几毛），便宜工程款大约是0.3-0.4。二线一线那些大牌咱就不知道了，没拆过。
四，面板款式。够新潮，就告诉客户，最新款最漂亮的就是咱这玩意儿，装到墙上绝对搭配，BALABALA，后面自己脑补。不够新潮，普通款式，就告诉客户，最流行最普遍最耐用的，就是咱这款了，绝对是买对东西了，BALABALA，后面还是脑补。
五，牌子。代理的一二线品牌，轻松很多，让客户了解到这是个大牌子，让语气把握出一种“别家别牌儿根本比不上咱这牌子”的感觉，嗯，欲擒故纵什么的，一二线品牌特别好使。三线三流品牌呀，上来你就直说，咱这就是批发价走个量，质美价廉，要的多，咱给您报个保底价，要的少，咱给您保证别人拿不到这价钱。
如何做好开关插座代理
要明确重点、寻找机会、方案形成、跟踪检核等步骤的分析，围绕客户和企业本身 的资源配合程度持续稳健的展开计划及动作落实。
如何做好墙体开关插座代理
一 、确立重点区域
中小型企业在人、财、物等投入的限制决定了其不可能在全部作战区域进行大面积推广，而要合理的平衡收支，有效区域拓展的目的性和准确性，也要求企业在区域的拓展过程中，要从局部入手以“点”的成功辐射和带动全局销售，以此达到先占领山头后攻陷全区的目的。因此明确重点区域市场是企业首先要考虑的因素。其主要基于以下两方面进行分析：
1) 从市场环境层面进行分析
区域重点市场的选择意味着我们在一定的时间段内运作的方向和资源投入力度。所以在一定的程度上，区域重点市场实际上是带着战略考虑的。在这个环节中区域市场的经济状况、人口分布、收入水平、信息流通情况、人文环境、地理位置、消费习惯等，都是我们在进行重点市场选择时必须要考虑的基本因素，这里的特性表现将是我们争对性的进行市场活动所要注意的因素。
2) 从实操层面进行分析
因企业进入区域市场的时间、时机、以及对区域市场的把握程度不一，而市场活动一旦进入实操阶段并不是企业一厢情愿的事情，可能被影响的因素很多，所以在重点市场甄选时一定要将各区域的具体情况进行具体的了解和分析。这中间包括对各级渠道成员的分析。比如，企业现有的渠道客户合作的意愿、对企业忠诚度有多高（或者是对企业市场运作方式的理解性强不强）、选折企业产品的原因（是因为产品好、厂家配合度高、品牌好、还是获利能力强等）、下线分销的实力和掌控能力、经营意识等，考虑这些因素是为了让企业的意愿能得到有效的执行；区域内的业态结构和影响力，比如各类业态的分布、数量、经营的情况、有效的消费区域、在区域内的影响力、经营的意识、和各厂家的配合情况、目前经营的企业产品情况、趋势潜力等；竞争对手的活动情况，包括在该区域的销售表现、渠道情况、促销投入、跟本品的销售差异因素等。这些情况的分析在于企业将该市场作为重点市场在实际运作中的阻力和可行程度。除了对以上的情况进行较为全面的分析外，企业还需对各区域自身的情况进行整理和分析，这中间有各区域销售的产品结构、各类产品的销量比重（在企业的总体销量中的占比、与主竞对手的销量比等）、人员配置情况、执行水平等等。
3) 重点市场确立的几个基本条件
a.有较大的销量提升的空间
b.现有销量在总体销售中的占比较重(能在一定的时间内产生较大的销量)
c.有相对较好的渠道资源（或能较快找到合适的经销商）
d.经销商有一定的配合意愿
e.本品或同类产品在终端有较好的销售表现
f.客情关系良好
g.企业对该区域信息了解清楚
h.有能够适应企业计划实施的人员配置
i.经过运作能够形成样板市场力量
二 、寻找机会
重点市场的确立是企业实施区域拓展的第一步骤，其合理性和科学性至关重要。重点确定以后，接下来是要准确找到聚合突破的关键点，也就是我们常讲的“机会点”，这是企业能否达到区域战略目标的重要一环，在这个环节里我们主要通过以下几个方面进行分析
1) 基于产品的可行性增长分析
现有产品的结构，通过对以往销售数据的整理分析调整好适销对路的产品结构，比如家电的冰箱产品，在北方市场因为天气寒冷，不适宜经常外出活动，日常用品消费呈现出较强的集中性，即一次多量，而南方人 对生活质量的要求相对较高，习惯多次少量购物，因此常规产品总体上北方以大容量，南方则以中小容量的销售居多，那么这种产品在区域内的调整对于销售的提升有着很长远的意义。同样在一个省份或者一个区域其销售的产品结构也可能是不同的，比如休闲食品在浙江的温州可能更偏重辛辣的口味，而在杭州或者宁波则可能更喜欢麦香或葱香等温和的口味。通过对现有品项结构进行分析，经过SKU的调整可以预见的增长率有多少？再比如通过不同区域和系统的SKU新增可以预见多少的增长？
2) 终端陈列的可行性增长分析
终端的陈列表现是在目前现代零售终端大行其道，企业在大量同质产品下得以争取游离消费群体青睐的有效手段之一，所以才有了可乐的“生动化是明天的销量”；才有了众多企业不惜巨资动辄数万甚至几十万的投入抢夺终端位置，打造终端形象的竞争局面。很多企业和专业机构通过长期的跟踪分析，发现系统的好的终端陈列可能提升高达30％的销售量。因此，通过改善终端陈列无疑是有效提升销量的手段之一。那么企业在进行区域拓展分析时，可以针对不同的区域和系统门店具体分析陈列的改善可行性，比如将卖场内的位置从较差的位置调整到好的位置，主销产品从差排位、排序调到好排位；将零散的陈列调为集中垂直陈列；调整或新增SKU等，由此可以预见增长多少销量等。
3) 局部市场跟进的可行性增长分析
不同的区域内企业完成覆盖的时间是不一样的，并且受着一定的条件制约，因此不论任何企业，在局部的市场布局和调整都意味着又一轮的销售提升的机会到来。比如非常可乐就是在发现广大的农村市场还未被两乐染指的巨大机会从而成功的规避了与行业霸主直面竞争的危险，并且迅速崛起成就了国内碳酸饮料行业第三的市场地位。在这个环节中企业应针对各区域市场的现状和运作情况进行认真分析，找到局部市场的增长机会点，迅速引爆。比如，已经进入的区域，目前的销售占比是多少，通过以往的销售数据分析，其自然增长的比率是多少，由此可以提升的销量是多少？；未进的区域尚有多少终端门店，有条件进入的门店有多少家，同类产品平均月销量约是多少，如果进入可能带来多少的销量增长？是否还存在其他或者更多的销售实现可能等。
4) 有效促销活动开展的可行性增长分析
通过促销拉动是各个企业最为熟悉不过的销量提升常规手段之一。促销活动提升销量的关键在于“未雨绸缪”，在于完整的计划和有效的执行，并对促销效果予以量化，包括量化预期，量化目标，和量化结果。从区域拓展的角度来看，促销活动的实施首先是在一定的时间段内计划开展的，多以3个月，半年或者一年的周期为多。而在这样的周期中能够开展的方式是相对一定的，因此我们需要对不同地点开展的最为合适的活动方式需要了解和把握，在此基础上需要对于活动频次和效果进行分析评估。由此得来较为实际得销售提升的空间多少。比如特陈＋地堆几个档期可以预见的增长？SKU惊爆价几个档期可以预见增长？等。再者，好的区域促销活动从战术层面上需要有针对性的创新。比如，恰恰在北京、上海等地利基市场的区域专供是方式的创新；而在东北相对“真心”的弱势地位，则以“东北毛嗑”的新品创新并在年节等销售关键时节，通过销地产，以节约的物流费用专门针对主竞对手的重点终端实施拦截等战术的有效结合，达到在3年内不断蚕食对手份额的战略目的。在这个环节中需要企业人员对于该区域的市场操作较为了解和熟悉，并对竞争对手和门店销售情况有较为准确的分析和把握，敏感性显的尤为重要。否则，活动就会流于形式，就会为了活动而活动，即无法达成销售目标又浪费企业资源。
5) 基于渠道的可行性增长分析
以上是我们对于产品和终端销售提升的基本分析，在企业的销售链中还有一个基本的运作环节－渠道。作为企业实施销售的一条腿，其合理的科学的运作可带来的增长速度和销量可能较其他方式更为直接和有效。在这个环节中主要考虑阶段性的渠道政策设计的科学性和实施的方便性，并能跟现有渠道和区域市场现状形成有效的匹配。比如炒货行业中真心瓜子在新区域启动时以高额的随货搭赠激励渠道成员快速实施铺货，并启用高刮高中的奖卡对消费者重复购买的拉动，夯实区域销售基础。某种程度上这种渠道和终端双重的引导诱因往往能够在较短的时间内达到快速启动区域市场或者较快提升销量的目的；再比如，奥普浴霸就是在区别与其它企业将浴霸产品习惯性的放在建材渠道，而另辟当时全新的现代渠道而迅速崛起成就行业霸主地位的；另外一方面则是对现有的渠道状况分析，通过对目标市场一定周期内的纵深分销达到短期拉量和完成网络覆盖的目的。比如区域内现有C、D类终端总量下，能够继续跟进的网点有多少家，可以实现的销售增长是多少?；学校网点能够进入的增长有多少?机场，码头，宾馆等特通渠道能够实现多少增长等。常规分销的关键在于快速的实施占位和快速持续的补货，时效性较强。
三 、实现的途径
通过对销售链中各环节的分析，我们就能够找到销售提升的机会，能够做到心中有底。但是机会的把握和实现需要切实可行的途径。否则我们就会和机会失之交臂，坐看对手将销量收归囊中。因此建议企业在区域分析时将每个环节能够有增长机会的点列出，再具体分析要达到这些增长可以通过那些方法实现。每种方法的效果高低，可能被有效执行的程度，便利性等。然后，挑选出较好的方法和组合使用。切忌“雾里看花”，使得计划效果得不到保证。
四 、合理资源配置
上面我们主要是从市场角度分析了销售实施战术，接下来就要进入到区域规划的关键环节—资源配置。中小型企业的资源相对贫乏。在销售实施的过程中需要花多少钱，能够达到什么样的效果，这是企业老板们最为关心的问题。这也是我们市场人员方案提报能否通过的主要原因。因此，在方案形成时，我们一定要清晰、细致，可以将销量提升的每一种方式，实现的途径有哪些，每个途径需要哪些资源，各需要多少费用支持等以表格形式一一列出，配合我们各环节的详细分析和结果评估，那么这种方案的通过率就很高了。在资源配置时我们重点需要考虑以下几个方面：1、是否超出费用核销率范围；2、费用投入的合理性，需要结合每阶段活动的目的，重点是终端还是渠道，是提升形象、拉动销售还是拦截竞品等需要有清晰的界定。3、是否有固定费用需要单列申请预算，比如条码费、进店费、人员费用等，一般在企业常规变动费用之外；4、费用核销返还的方式是否有特殊要求，比如有些经销商代垫费用需要现金返还等。特殊情况需要有专门的说明附件供领导了解。
五 、形成完整的规划方案
有了目标、途径和资源要求后就需要将这些思考形成区域规划方案，一套完整的区域规划方案，需要包括做什么?怎么做?需要什么资源?什么时间完成?能够达到什么样的效果?谁来做?怎么监控?谁来管?激励措施等具体内容。这样的方案不仅具有了极强的说服力，而且实操性较强，并在计划实施的具体过程中具有了指导和监督的双重功能。规划方案的形成除了本身要具备较强的阶段性目的之外，还应该跟公司整体的区域战略相适应。这样相互结合，起到不断强化区域市场基础，逐步拓展区域市场，完善区域管理和提升团队执行力水平的目的。
六 、方案跟进
要保证一套好的方案能够被有效执行，达到企业预期目的。还需要高效的联动、协作的配合。这中间包括：对区域规划方案在实施之前进行系统的培训，要让区域的销售人员包括管理人员充分的理解方案的内容，明确的知道自己该做些什么、采取什么步骤、要注意什么问题、复命渠道是怎么样的等；再者，各部门之间的事务衔接秩序，到什么时候需要哪些部门配合，边际如何界定等都要根据具体情况进行确立，防止踢皮球现象发生；另外，需要建立阶段性方案沟通、讨论会议制度，对执行过程中的问题及时进行调整、纠偏，并形成严谨、高效的工作氛围，以防方案”流产”。
总结:
通过对以上明确重点-寻找机会-途径甄选-资源配置-方案形成-跟踪捡核等步骤的分析，围绕客户和企业本身的资源配合程度持续稳健的展开计划动作落实，区域的销售状况相信会渐渐步入良性发展的轨道，企业收获的季节也就随之来临。
市场运作是一个不断变化的过程，中小型企业多处于快速的成长时期，优势在于尚处在销售模式提炼的尝试阶段，其开放性较强，较为灵活机动，市场机会也较多，如果运作得当相信区域的拓展会取得较好的成绩。
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