本篇文章信途科技给大家谈谈李宁形象推广方案，以及李宁品牌营销策划方案对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站。
收集材料,简要阐述李宁品牌的搜索引擎营销是如何进行的？
李宁公司品牌营销策略
1.与消费者共鸣
“一切皆有可能”的口号，给人们传递一种人生信念、生活品质和思想境界。同时让更多消费者去真正感受和体会这句话的内涵，不能只局限于某个群体，当今社会同质化严重，一不小心，就有可能被你的竞争对手所替代，要给你的目标受众人群一个理由让他们知道你的存在，吸引他们的注意力，理解你的品牌所带来的理念，最后选择你的产品，并且心甘情愿地为它们买单。比如，“李宁"赞助举办的大学生3对3篮球赛，其赛制和“一切皆有可能”的品牌定位十分贴切，提出“不服就单挑’的口号。
2.精心构建体育赛事
单纯的体育赞助和体育明星代言广告的营销策略，已经不能满足大众对品牌认知和渴望。“李宁”作为一个国内体育产品领导者，经过多年的探索和经验积累，在体育营销方面，走出了自己的步调。李宁公司搭建出一个完善的体育营销体系：针对西班牙国家篮球队、奥运会、大超、NBA等既有传统经营模式和新开发体育营销资源，李宁公司将其与品牌定位及专业化发展策略有机地融为一体
3．立足本土的国际化
李宁品牌将一些富有中国文化特色元素融入产品中，得到大家喜爱，李宁品牌在营销策略上也大胆采用中国元素进行宣传。与国际品牌几十年甚至上百年历史相比，李宁最大的资本在于其独特的中国文化元素应用，在借助中国元素达到吸引消费者注意之后，李宁进一步挖掘中国元素深层次内涵，将中国文化内涵与品牌价值观相结合，更加注重挖掘文化内涵的传达，用品牌价值观积极倡导和引导消费者行为，建立起消费者品牌认同，并借助中国文化对世界影响力不断加强，在国际市场上张扬中国品牌的个性。同时，李宁要更加注重不同市场消费者的关注与回馈，要理解当地的文化，在品牌策略中融合其智慧，提高品牌在各地市场上的适应性，形成系统的、有规划的、简洁、识别度高的品牌形象。
（二）李宁公司品牌细分目标市场定位
1．李宁品牌的细分市场及目标市场
李宁产品定位于“体育品牌”，不仅仅是因为体育在当代生活中与日俱增的诱人魅力，更因为“李宁牌”源自体育，同体育本身有着难以分割的联系。为了固化这一定位，在企业形象和品牌形象的宣传过程中，李宁公司以大型体育赛事（活动）为媒介，通过装备及资金赞助，一遍又一遍的强化自身定位，让受众在“李宁牌”和“体育”之间形成潜意识的契合。凡是有可能干扰其品牌定位的推广策略和手段，无论怎样诱人，都不会被采纳。准确的品牌定位不仅没有影响“李宁牌”休闲系列的销售，而且增加了产品竞争力。以夹克为例，当消费者在数十种品牌中做选择时，“李宁牌”运动、健康、青春、活力等体育概念对他产生的吸引力是显而易见的。
李宁的消费群体大致可以分成两个层次：第一，24-35岁之间的中等收入水平的消费群体。这部分人对于李宁的忠诚度比较高，认为这是民族的企业，是一种民族的象征，而不会轻易的去改变。他们认为李宁的产品给人一种很强的亲和力，是一种体育荣誉的象征。第二，15-24岁之间的还不完全具有经济实力的喜爱运动的学生群体。这部分人具有比较的创新性和"喜新厌旧"的偏向，他们追求的是时尚，年轻。而李宁这方面是没有优势的，因而他们改变消费习惯的可能性很大。在15～45岁等距分布的基础上，以24～35岁为主，二级城市，中等收入，大众化而非专业运动消费。而李宁公司目标消费群的特征是：14～28岁，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际流行趋势。
李宁的企业文化与企业形象
独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。李宁人相信：人有无限潜能。运动让人更加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超越自我——有这样的品牌观，并始终不渝地付诸实践
李宁广告策划方案
这位仁兄，你知道这样一份方案要花多少时间才能做出一套完整的、具有可操作性的方案吗？你知道这样一份方案市场价最起码4位数吗？没有人会花那么多时间和精力来做一份没有酬劳的方案的哦。
竟然还要做广告预算？！你难道不知道要做出正确的广告预算，就要连媒介策划这部分都要做出来并把媒介预算也算出来吗？！
看你提的什么问题啊~~~
请问您李宁的品牌的产品策略是什么？
多品牌业务发展策略,产品的专业化属性，是在体育用品行业中竞争的基础。
李宁的4PS策略分析报告
在遭遇成长的上限之后，李宁公司开始激活业已老化的品牌，使自己的品牌成为一种被高度认知的价值承诺：它提供的决不仅仅是体育用品，而是一种生活品质和生活境界。李宁重塑品牌的一系列动作可圈可点，但要有效地激活一个老化的品牌，还有太多的问题需要解决本刊特约记者原燕飞一个个普通的男孩女孩，出现在很平常的马路、天桥、空地、天台、胡同，没有专业的运动场地，没有观众，没有喝彩，他们正在跑步、踢足球、打篮球、打羽毛球……一切看似平常……他们都身着李宁服装，眼神里流露出对运动无尽的专注与陶醉—
—他们好像已经忘记了周围的一切。小院里晾着衣服，他们站在两边打网球；胡同中的铁门上划上一个白圈，就成了投蓝板；屋子里，一个孩子以一个标准的投蓝动作干脆利索地关了灯钮……最后，画外音响起：“只要你想，一切皆有可能”。
这是李宁公司新的广告片呈现的情景。广告在世界杯期间投入播放，长达一分钟。
一位一直关注李宁公司的广告从业者说：“这个广告跟以往的李宁广告的风格完全不同，让人耳目一新。定然有高人指点。”成功的广告可以称为“意义的快速注射”——用精心营造的场景，在最短的时间内将最丰富的意义传达给受众。曾经为诺基亚、宝洁、微软、SAS等公司做过广告策划的托马斯·盖德(Thomas Gad)认为，一个成功的品牌应该有四个维度：功能效用、社会身份认同、情感的享受和心灵的感召。与之相应，一个成功的广告要让其目标受众迅速地产生对产品或服务的认知，意识到这种品牌给予自身的身份归属感，体验到一种使用同类产品或享受同类服务时难以体验到的感受，最后——也是最难达到的，是感受到一种生动的生活信念和生活境界。
如此看来，李宁公司新推出的这个广告是相当成功的。与它以前推出的广告主题(“我运动我存在”，“运动之美，世界共享”，“出色源自本色”)相比，“一切皆有可能!”(Anything is possible!)给LI-NING品牌的定位精准得多。在年轻、充满活力的人面前，外界的限制都形同乌有，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有，“一切皆有可能！"。它以生动可感的画面，向观众强烈地暗示一种价值承诺：拥有李宁牌产品，不仅仅是拥有一种生活用品，而是拥有一种生活质量人生境界。
这非同寻常的“一分钟”透露出一个重大的信号：LI-NING牌将会以一个全新的面貌出现在世人面前。它标志着李宁公司谋划已久的重大工程——重塑LI-NING——全面启动了。
成长的上限在中国的体育用品市场上，李宁的销售收入是8亿多，位居第一，相当于耐克和阿迪达斯在中国销售额的总和。(图一)
但这些年从来都没有超过10亿。(图二)
这是任何一个公司都可能遇到的难题：在经过成功的快速扩张后，企业成长的速度骤降，直至原地踏步，甚至退步。企业上下都感觉到，有一种近乎魔障的东西在阻止企业的规模、效益无法再向上增长。
在李宁公司总经理张志勇的眼里，这一切意味着李宁品牌已面临着危机。张进入李宁公司已有9年，去年3月份接任北京体育用品公司的总经理。在此之前，他先后做过财务会计、财务主管、财务部经理和财务总监。
财务出身的张志勇天生对数字敏感，喜欢从数字中发现问题。他把李宁与耐克、阿迪达斯在不同的城市的销售额作比较，发现李宁在对品牌不太敏感的二类城市售额一直都不错，而在北京、上海和广州等品牌充斥的大城市，李宁的销售额总是上不去。这可以自然地得出一个结论：李宁的品牌号召力已经停滞，或者在衰减，公司已陷入品牌老化的困境，虽然这种困境还没有到毁灭性的程度。
2001年4月，张志勇请盖洛普公司为李宁品牌做了一次全面的消费者调查。调查结果显示出李宁牌的种种问题：
一，目标消费者不清。李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14到28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。(图三)
二，品牌面临被遗忘的危险。品牌的忠诚度很高，但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是隔膜的。(图四)
三，品牌的个性不鲜明。在真正的消费者眼中，李宁牌的个性是与李宁本人的形象连在一起的，是具“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。(图五)
四，李宁牌的产品线不断的扩张，很难搞清楚他的“旗舰产品”是什么。更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌”到底是什么概念。
著名的营销专家戴维·奥戈尔维说：“任何一个傻瓜都会做成一笔生意，然而，创造一个品牌确需要天才、信誉和毅力。”李宁过去是现在仍然是一个品牌，但它的“品牌力”在悄悄衰减。如果没有强有力的品牌重塑，李宁公司或许会成为一个在一些品牌意识不强的地方做成一笔笔生意的公司，而在成熟的市场中，这个品牌可能会逐渐淡出。一个没有强大品牌号召力的公司，将会在市场上遭到两面夹击:一面是深入人心的品牌产品(如耐克和阿迪达斯)，一面是没有品牌力但具有价格优势低档产品，而它自身陷入高不成低不就的尴尬境地。两类产品会像两个无形而巨大的吸盘，将李宁公司已有和潜在的顾客吸过去。
所以，品牌重塑势在必行。
不要再提类似这样的口号了——不做中国的耐克，要做世界的李宁。也不要再提李宁要国际化了。注意，最棘手的事情是，如何取得新生代对李宁牌的信赖，如何解决品牌老化的问题。
重塑李宁新品牌定位品牌老化问题给张志勇非常大的压力。张觉得关键是建立一个组织机构，来负责品牌的整体规划。但是，因为体育产业在中国尚未成熟，这个行业的从业者很多都是经验型的，没有张需要的那种人才。所以，这个团队只能“从天面降”，“李宁需要快速建立完整的Marketing体系，引进一种方法论，至于体育行业的经验，可以在做的过程中不断体验。”2001年10月，李宁公司组建了营销部门，下面分为市场部、销售部和营运支援部。全力负责重塑李宁牌的工作。
营销总监王鹂，来自于班尼路，是第一批为班尼路作市场的元老，开始进入班尼路时做销售部经理，离开的时候是班尼路的总经理。王鹂2000年来到李宁公司，开始做的是销售部。在组建这个品牌重塑的团队的时候，王被提升为营销总监。
王鹂把自己在班尼路掌握的零售终端方面的经验引进到李宁公司来。“产品是一件件被人卖出去的，因此生意很大程度取决于终端的水平，这是连锁经营的优势和前提。这方面有一些做的不错的品牌，象班尼路、佐丹奴这样的公司，它们的终端很厉害，它们像麦当劳一样的标准，对生意有非常直接的控制和帮助，我们也希望我们的零售终端做到这一点。”王再一次强调零售终端的重要性。
市场部经理是在可口可乐做了6年多市场部经理的徐伟军。徐大学毕业以后一直都在可口可乐。徐非常谨慎，对他来说，对李宁品牌重塑的压力很大，徐认为每一个决策都必须谨慎而行。
首先，他进行公司内部的访谈，跟基层的销售人员和各个部门的经理沟通，得到很多关于品牌的片断的认识。
接下来，徐在市场部进行头脑风暴，尽可能激发李宁牌的品牌联想。最后初步选定的是“时尚和运动”、“潜能和运动”这两组联系。
然后他又做了32场消费者座谈，挖掘出消费者对李宁牌的想法。经过定性和定量的研究，他发现消费者更加看重的是运动和潜能的关系。
通过对消费者的调研，一个关于李宁牌的新的品牌个性渐渐浮现出来了。李宁要做成一个运动时尚的体育品牌，成为人们生活中不可缺少的一部分。李宁牌应该是亲和的，魅力的，时尚的。李宁牌应该给消费者两个利益支持点:功能性的利益和体验上的利益。而对于体育用品来说，其功能性与体验性是天然相通的。这两者可以用一句话来概括:“一切皆有可能”(Anything is possible!)。
“一切皆有可能”的品牌概念就这样被挖掘出来。
新的定位出来以后，整个公司立即开始以这个定位来统一公司对外的口径。公关及品牌经理张庆说：“‘一切皆有可能’是一个品牌精神，如果这个品牌精神融入到消费者心目中的话，那我们的品牌是无法战胜的。”
广告代理商接下来要做的事是选择一个好的广告代理商来负责品牌管理。公司邀请国际著名的5家4A广告公司参加广告比稿。为了找到更适合自己的广告公司来传达新的品牌定位，公司决定精挑细选。
评价广告公司的标准有三点。第一，能否提出一个关于李宁公司长远的品牌策略和营销策略；第二是能否制作出一个符合新定位的广告片。第三是报价。
广告片出来以后，徐伟军把广告片拿出去测评。被邀请来测评的观众，有李宁的消费者，也有非李宁的消费者，公司让他们评选出一个他们最喜欢，也最能够刺激他们购买欲望的广告片。
最后，经过细致的评选，代理宝洁、麦当劳的李奥贝纳的方案胜出。今天我们看到的这个广告，的确是出自高手。
品牌形象店张志勇当然看重广告的效果，但他更看重的是跟消费者的直接沟通。他要探求一种新的、可行的品牌沟通的模式。
他说，“盖洛普的调查显示，李宁牌给消费者印象最深的是李宁的体育赞助和众多的专卖店。但专卖店是一把双刃剑，店多可以使销售额增加，但消费者反映李宁的专卖店服务不好、店面形象不佳。这给我压力的同时，也给了我一个机会，如果我做得好的话，就会与消费者有直接的沟通。”“做得更好”的专卖店就是品牌形象店。他决定把品牌沟通的工作交给营运支援部去做——开形象店。目前，品牌形象店正在筹划的过程中，第一个试点计划7月份在亚运村开业。
在营销学上，与著名的4P理论相提并论的，是4C理论。4C即顾客的欲望和需求(Consumer's Wants and Needs)、满足欲望和需求的成本(Cost to Satisfy Want and Needs)、方便购买(Convenience to Buy)，以及与消费者的沟通(Communication)。李宁开设品牌形象店，正是对4C理论的实践。
但作为一个成熟的经理人，张志勇决不会仅仅因为一种理论来做出重大的商业决策。他还有更多的考虑。
销售公司产品的主力不可能是这些品牌形象店，而只能是大量的经销商。但经销商很难达到琴瑟和弦的程度。如何才能使厂商与经销商实现“无缝连接”，这是高层经理人必须用心解决的问题。他想把先期开办的品牌形象店办成一个为公司培养一批得力的销售骨干的“黄埔学校”。张志勇的想法是为经销商提供更多的店长，同时帮助经销商做促销，提高经销商销售额的同时业提高李宁的销售额。
李宁公司目前有700个认证店和200多个经销商，但是对零售在行的人员非常缺乏。张看到，如果不给经销商提供服务的话，再大的零售网络也无法对自己的销售额有所帮助。
王鹂对此非常认同，她说：“零售这块完全交给经销商是不行的，经销商对生意的理解是仁者见仁，智者见智。虽然公司有统一的标准，但也只是把握一些硬件，软件是很难把握的，经销商的观念，经常会偏离公司的初衷。如果我们给他们提供培训基地，给他们实践的地方，一切都会好办得多。”经销商和制造商存在着一定(有时甚至是相当大)的利益冲突，李宁公司为经销商提供培训是为了避免这个冲突，避免经销商对品牌的损害。另一方面，跟经销商合作，在经销商赚钱的同时，赚到属于自己的那部分。王鹂说：“对公司和经销商，都是一个双赢的过程。”营运支援部的人员进来半年多，正在筹划工作，他们初步选定在北京的王府井和上海的南京路来开自己的品牌形象店，这样的地方适合与全国的消费者以及国外的消费者进行沟通。
品牌策略联盟2000年5月28日，李宁公司和朝华科技在北京硬石餐厅(Hard Rock)举行新闻发布会，宣布与朝华科技下属公司——朝华数码(ZARVA)结成“运动数码盟军”。
对于这次合作，李宁公司品牌资产以及公关经理张庆说：“‘运动数码盟军’是一个品牌策略联盟，因为双方合作的基础是双方有重叠的潜在目标消费群体。基于运动的数码和数码的运动，可以引导一种全新的消费时尚和品牌联想。这个品牌策略联盟可以更好地诠释我们新的品牌概念——‘一切皆有可能’。”双方都认为，这样的合作会整合资源，形成时尚和运动的互补，会创造出1+12的效应。当然，对更多的人来说，这还是一个未知数，双方的合作会像麦当劳和可口可乐、肯德基跟百事可乐一样珠联璧合吗？
竞争品牌“在中国市场上，我们的主要竞争对手是耐克和阿迪达斯，它们也把我们看成竞争对手，这点我们的看法都一致了，据我了解，现在耐克成长非常快，阿迪略微的慢一点。”张志勇这样描述李宁公司面临的竞争格局。
耐克与阿迪在产品的功能性和时尚性的结合方面，在运动资源上，在把握产品形象上，以及市场的推广上，远远地优于李宁。
当然，有一点张没有提到，耐克和阿迪达斯的品牌,是李宁牌远远比不上的。
张认为李宁对他们来说，最主要的优势是分销，第二是定价的优势。虽然李宁的价位相对于这些国际品牌来说是很低的，但是体育行业不是高档产业。耐克和阿迪在1999年的时候，曾经做过200块钱以下的鞋子，最后全面失败。张说功利性的因素制约了李宁，也制约了耐克和阿迪达斯。
但是更多的因素是可能转化的，经济大环境对体育行业的影响一直都很大，如果人们生活好了之后，价格的优势因素会不会转变？
“可以说，我们长远的优势是在分销上，但是如果国际品牌意识到这点，他们也来做的话，那情况就会有进一步的变化。目前大家还没有到短兵相接的地步。”看得出来，张志勇在尽可能做到“知己知彼”。最重要的，他清醒地意识到，如何利用短兵相接没到来之前的这段时间，如何在自己尚处于劣势的情况下不要与耐克和阿迪达斯等品牌短兵相接。
耐克的个性是叛逆和张扬(它的广告词是just do it)，对于普通人来说，好像有点高不可攀。阿迪达斯，让人更多想到的是30多岁的成功男士，其个性是稳健。而张志勇为首的李宁的管理团队希望人们谈到自己的品牌的时候，会用亲和的、时尚的、魅力的字眼来描述。很明显，他们面对的是不同的目标消费者。
别忘记，以安踏、三兴为首的福建晋江造牌企业也在威胁着李宁的市场。目前安踏每年运动鞋的销售量是300多万双。李宁目前鞋与服装的比例是4：6。营销总监王鹂说：“安踏进步得很快，但它只是一个短期的战术对手，我们的实力、品牌、知名度、管理水平和开发能力是它们没有的。安踏的现象给我们一个警示，李宁不能放弃低端市场产品，至少必须牢牢地把握住相当的市场份额，以前我们没有意识到这一点，我承认这是我们前期战略的失误。”李宁对安踏的战术反击是首先推出针对低端市场的产品，例如今年的“舒适装备”，价位是100多块钱。舒适装备卖得非常好，现在已经断了货。
李宁的第二个战术是开20平方米以下的鞋店——叫“起跑线”鞋店。张庆说，“过去，我们忽视了安踏，我们有全国最大的分销网络，但事实上，我们开的专卖店是大动脉，毛细血管被它们占了，今后我们会用20-30平方米的‘起跑线’鞋店来阻击它们。”徐伟军对耐克、阿迪达斯以及安踏有自己的价格策略有一个清晰的认识，他认为价格因素制约着李宁的同时，也在制约着他的竞争对手，耐克、阿迪达斯在高处下不来，安踏等品牌在低处上不去，相比之下，李宁公司恰好找到了一个独有的利基(Niche)市场。
结局尚未明朗营销总监王鹂说到未来的增长目标时雄心勃勃，她定下的目标是今年达到10亿，三年达到增长百分之百，即达到15亿，到2008年达到20亿。
然而李宁公司在中国入世，市场壁垒降低或消失的产业生态下拓展生存的空间并非易事。在耐克和阿迪达斯长驱直入，安踏等企业造牌意识觉醒的情况下，重塑后的李宁品牌能否获得广泛的认知和接纳？答案决非简单明了。
一个品牌的持续的生命力来自于两方面：持续的创新与完善的营销。以耐克为例，它的极其强势的营销容易让人忽略一个事实：耐克公司每年投入巨额的研发费用并卓有成效地对研究进行管理。星巴克的CEO霍华德·舒瓦茨认为，以宝洁公司为代表的传统的品牌推广模式(即“宝洁模式”)——“以大规模分销和铺天盖地的广告来占领市场，然后再集中全力从你的竞争对手中抢夺市场份额”，正成为过时的模式。“一个耗资数百万美元的广告计划并不是创立一个全国性品牌的先决条件，即它并不能说明一个公司有充足的财力就能创造名牌产品”。
我们前面提到的托马斯·盖德认为，品牌不再仅仅是营销部门的问题，而是一个涉及公司上下各个部门的问题。良好的营销至多是一种“生长激素”，而品牌的本质是“公司DNA”。“公司DNA”决定了公司未来的生长形态，公司的寿命，公司的品格。与品牌关系更密切的，不是公司在外部打造的形象，而是公司内部的一种无形而可感的文化，通俗地说，它是一种深厚的“内功”。比广告和销售网络更重要的，是公司的“内部市场”(如海尔内部的“市场链”)；比诉之于消费者的外在品牌更重要的，是深藏于公司员工心里的“内部品牌”。只有在高层经理人和所有员工心中建立了一种清晰的、引以自豪并自觉维护、全力改善的品牌后，品牌才可能强有力地在外部市场上迅速扩散。
对李宁来说，关于品牌，还有太多的问题需要解决。比如说，一个好的品牌必然有好的品质在，很多的消费者购买李宁的产品都是因为他的设计虽然土了一点，但是质量是非常值得信赖的，更多的消费者希望可以从李宁那里得到质量放心的产品。
如何加强品控，张志勇给出的解释是，李宁一直都在加强产品质量控制，强化质量标准。但消费者是用脚投票的，他们可能会有更大的发言权。
总之，只有在李宁公司内部，所有的员工都确信“一切皆有可能”后，“一切都有可能”的李宁品牌才会在未来的市场上创造惊人的业绩——“一切皆有可能"
对李宁品牌广告语的分析
你看完李宁的生平，就知道那句广告语有多贴切了。
1981年 第11届世界大学生运动员自由体操和鞍马冠军，全能第五名
1982年 第6届世界杯体操赛上，获自由体操、单杠、跳马、鞍马、吊环和全能6项冠军，成为世界体操史上首位取得如此好成绩的运动员
1982年 第9届亚运会体操全能、吊环冠军、双杠亚军、男子团体冠军
1983年 第22届世界体操锦标赛男子团体冠军、跳马亚军和自由体操、吊环第三名
1984年 第23届奥运会自由体操、吊环和鞍马三枚金牌、跳马银牌和全能铜牌，男子团体银牌
1985年 第23届世界体操锦标赛吊环冠军、鞍马、自由体操和团体亚军
1986年 第10届亚运会体操全能、自由体操和吊环冠军
1986年 第7届体操世锦赛全能鞍马和自由体操冠军
他独创动作“吊环正吊臂后悬垂前摆上接直角支撑”和“双杠大回环转体180度成倒立”，被国际体联命名为“吊环李宁摆上”和“双杠李宁大回环”
1980年 获运动健将称号
1983年 当选全国十佳运动员
1984年 获解放军总政治部一等军功奖章、共青团中央授予的新长征突击手称号和广西人民政府授予的特等劳动模范称号
1985年 当选全国十佳运动员，加入中国共产党
1986年 当选全国十佳运动员并获国际级运动健将称号
1987年 当选全国十佳运动员
1987年 被接纳为国际奥委会运动员委员会委员，成为亚洲区唯一代表
1994年 被评为“建国45周年体坛45英杰”
1999年 被国际体育记者协会评为“本世纪最佳运动员”
1999年 当选为中国体育报社、中央电视台和山东潍坊亚星集团联合主办的评选“新中国体育五十星”
1999年 当选为中国奥委会、霍英东基金会和中国体育记者协会共同主办的评选“世纪之星”中国最佳运动员称号。
2000年 被国际体联收录国际体操名人堂，成为中国运动员中第一个世界体操名人.
他一共获得了14个世界冠军及世界纪录
2008年 当选中国第29届奥林匹克运动会火炬手，作为最后一棒火炬手点燃奥运圣火。
1988年汉城奥运会后退役，并进入了商业界，以其姓名命名的“李宁牌”服装及健力宝饮料多次赞助各种体育活动，为体育事业的发展做出了巨大贡献。有“天才”、“神童”、“体操界的巨人”、“中国王牌”等美誉是体操界少有的获得此类荣誉的运动员。
从事体操运动十几年中，李宁获得的奖牌多达100多块。
1963年，李宁出生于广西。他7岁开始练习体操，17岁进入国家体操队，26岁退役。李宁毕业于北京大学法学院，获得法学士学位及北京大学光华管理学院EMBA。1981年，他获得了世界大学生运动会男子自由体操、鞍马、吊环三项冠军。1982年第六届世界杯体操赛上，李宁一人独得男子全部7枚金牌中的6枚，创造了世界体操史上的神话，被誉为"体操王子"。
1984年，在23届洛杉矶奥运会中，李宁共获3金2银1铜，接近中国代表团奖牌总数的1/5，他也成为该届奥运会中获奖牌最多的运动员。1985年，荣获世界体操锦标赛吊环冠军。1986年，获第七届世界杯体操赛男子个人全能、自由体操、鞍马三项冠军……在17年的运动生涯中，李宁共获得国内外重大体操比赛金牌106枚。1987年，李宁成为国际奥委会运动员委员会亚洲当时的唯一委员。1999年，李宁被世界体育记者协会评选为“二十世纪世界最佳运动员”，他的名字和拳王阿里、球王贝利、飞人乔丹等25位体坛巨星一道登上了世纪体育之巅。
1989年退役后，李宁加盟广东健力宝集团，创立了"李宁"体育用品品牌，并以赞助90年亚运会中国代表团为契机，开始了李宁公司的经营业务，从而开创了中国体育用品品牌经营的先河。1992年巴塞罗那奥运会，"李宁牌"被选为中国体育代表团专用领奖装备，从而结束了中国运动员在奥运会上穿着国外体育品牌服装的历史。经过十年的发展，"李宁"早已成为中国体育用品的第一品牌。现在，李宁领导着自己的公司正向着品牌国际化的目标阔步迈进，目前"李宁"已同海外九个国家和地区的经销商签订了代理协议……
本着“源于体育，用于体育”的精神，李宁一直积极地支持着国内外的体育事业。在北京申奥的过程中，李宁公司就是一个热心的赞助商，申奥成功之后，李宁公司仍将一如既往地去推动中国体育事业的发展。李宁也非常热心于公益事业。
李宁如何实现以客户为中心？
品牌的复利
说起中国的运动品牌，你第一个会联想到的会是谁？
我想很多人答案，会和我一样，是李宁。
在中国的商业语境中，有两条规模化成长的路径，一种是成为大的企业，一种是成为大的品牌，前者对应的外生力，通过资本扩张，实现体量上的快速膨胀；后者对应的是内生力，是自己长起来的品牌，它不仅需要“规模效应”，更需要持续盈利能力。
“我一直希望做一个中国的运动品牌”，正如在一档采访节目中，李宁如是说道，“以我过去的经验来看，要做一家能赚钱的公司，不是很难，但做成一个品牌，真的很难。我们所等到的，是新生代成长起来了，他们并不拒绝国货，给了国货品牌发展的空间。”
这个世界上除了规模，有一些东西依然是有价值的。对于品牌而言，需要找到符合你的复利曲线和模式，把品牌的定位做到极致。
成立三十二年的李宁，正是在经历了四个不同阶段的竞争后，回归品牌价值定位，以及品牌的复利增长的模式。
品牌初创阶段：1990年-2003年，李宁以品牌化形象填补市场空白，在与以OEM起家的晋江系品牌的竞争中，快速崛起；
品牌发展阶段：2004年-2008年，以港交所上市为新起点，李宁在专业化、国际化的道路上高速发展，支持中国奥运代表团出征雅典，签约NBA知名球星奥尼尔，成为NBA官方合作伙伴，并逐步建立李宁运动科学研究中心，推动李宁品牌专业科技实力提升；
品牌转型阶段：2009年-2013年，在金融危机和行业周期波动的大背景下，李宁开始渠道变革，从批发模式向零售模式转型，经历了低谷阵痛期；
品牌焕新阶段：2014年至今，李宁不断追求“李宁式体验价值”，通过“三大聚焦、六大效率”，打造“肌肉型企业体质”，带动品牌重回增长高位。
或许，从短的时间周期来看，品牌的成长可以归因于外部红利。但如果把时间轴拉长，你会明白商业世界存在着客观规律。它会告诉我们，从发展到成熟，必须迈过过程中对路径的依赖，并迭代出全新的版本。
正如在当下不断涌现的，踩着时代和资本红利而起的新品牌中，只有那些真正相信和尊重客观规律、直面现实的，才能够穿越牛熊，蜕变成真正的品牌。
李宁，正是跨越成长周期的中国品牌样本。
回归增长曲线
在最新发布的2021财年年报中，我看到的是营收规模和经营能力双增长。
2021财年内，李宁集团收入达225.72亿元人民币，较前一年同比上升56.1%。净利润40.11亿元，同比增长136.1%，整体毛利率为53%，同比上涨3.9个百分点。在营收和净利润增速上，分别约为耐克的2.95倍和1.08倍。
尤其在“国产替代国际品牌”的风潮中，李宁抓住了国货替代增量。据第三方统计数据显示，相比2018年，李宁2021的市场占有度上涨两个百分点。
或许单看数据，两个百分点的占比提升并不多，但放在整个中国运动服饰产业的规模来看，两个百分点的提升是非常大的，领先于其他国产品牌。
除了规模增速以外，另一个值得关注的指标是现金流储备，尤其是经营活动产生的现金净额。财报数据显示，李宁去年经营活动产生的现金净额为65.25亿元人民币，相较于2020年的27.63亿，增长了一倍有余。
经营活动现金流的回升，反馈出李宁在公司渠道收入的增长，以及新品销售的强劲。整体零售流水实现超50%-60%的高段增长，新品（国际市场和李宁YOUNG除外）的零售流水占比达86%。同样在流通环节的渠道存货结构上，新品（六个月或以下）占渠道存货的92%。
在线下渠道中，新品贡献的销售收入占比实现60%-70%的高段增长，占比提升7个百分点，新品在三个月、六个月的售罄率分别改善13%和14%。李宁集团现金周期维持在20天的健康水平，线下终端零售折扣改善超过3.5个百分点。
在10年前经历短暂的库存危机后，如今李宁的库存管理能力可谓强大。10年间的变化背后，是李宁企业“内功”的持续加强。
在渠道收入结构上，李宁的电商渠道持续发力，连续五年保持24.73%的年均增长率，已经占整体销售收入的约30%。线下渠道持续拓展，2021年李宁销售点总数为5935家，同比增加23家，对比营收的高速增长，可以看出单店效率正在稳步增长。同时，儿童业务李宁YOUNG，正在呈现明显的扩张之势，销售点数较2020年新增181家，达到1202家。
销售点数量增长的同时，李宁也在渠道方面开始发力“大店”。2021年，李宁首次实现了第一家月零售流水超过千万元的大店，并将在未来持续完善大店矩阵，同步推进店铺结构优化，加速清理亏损、低效和微型面积店铺，让“高效大店”带动线下渠道的高增长。
在贯彻“单品牌、多品类、多渠道”的战略方向，以及 “三总部两基地”的战略落地，李宁巩固了业务发展，实现李宁式体验价值的同时，也打通了设计、研发、生产、物流等上下游环节，逐步完成了全产业链生态体系的建设。
而在经营效率上，李宁持续夯实“肌肉型企业”战略，聚焦消费者、市场、商品与卖场，不断提升全渠道、店铺运营、库存、商品经营、组织架构和成本六个效率指标。
这一战略的推进，也提升了企业资金利用率。在营收大幅增长56.1%的同时，运营资金占收入比例下降2个百分点，资金使用效率的提升，意味着经营效率的同比提升。
相较于财报上的量化指标，或许消费人群的变迁，以及“肌肉型企业”体质的打造，更能够呈现李宁“内生力”的一面。
商业的本质是人
商业的本质是人。不同年龄层的人群，所呈现出消费需求差距，形成了不同的品类机会，我称之为“代际红利”。回溯中国运动产业的三十年，人群的演变，也在影响着产业的竞争规则。
第一阶段：从90年代到2000年左右，体育用品的消费在初级阶段，供应不充分，那时只要你能做出产品，有渠道铺货，就能卖出去，产品功能方面并没有太大的需求；
第二阶段：2005年以后，市场逐步开始转变，供应变得越来越多，产品加工转移到了中国，富余的产能转向做国内市场。企业竞争策略都一样，推出类似的产品，拼的是渠道，你开一家店，我开两家店，再到价格战；
第三阶段：2017年至今，随着Z世代步入职场，对运动产品的需求影响着消费选择。他们不再有“国外国产”的品牌隔阂和消费包袱。
随着运动成为一种生活方式，运动鞋服已不单单是以功能性为主的“运动时候的选择"。运动品牌设计元素的多元化，使得在专业运动人群和运动爱好者之外，越来越受到Z世代人群的欢迎，被用于日常休闲穿搭。
新生代，就是新的消费力。
从1990年以原创品牌面世，到自我变革，重回增长曲线，李宁之所能如此抗周期，主要原因在于：
一方面，从专业运动和运动生活两个维度，将产品与运动及生活方式场景强挂钩，占领了核心用户心智。
另一方面，通过线上线下体验设计，综合服务、营销、店铺、电商等触点，诠释“产品体验+购买体验+运动体验”的李宁体验式价值，将“专业运动基因+运动潮流表达”的品牌记忆，传递给消费者，潜移默化地覆盖更大的消费范围。
这背后，离不开两个支撑点：
第一，李宁贯彻“单品牌、多品类、多渠道”的战略方向，丰富专业产品体系，搭建“䨻”和“弜”等专业科技平台，融合多元化运动潮流风格，并透过多品类矩阵及多渠道布局，优化生意模式。
李宁在各条产品线上实现均衡增长。其中，运动生活品类保持突出的表现，全年录得71%的零售流水增长；专业方面，跑步、篮球健身品类增速也显著提升。尽管运动生活品类高速增长，跑步、篮球、健身等组成的“专业运动品类群”，还是占据着李宁近60%的份额，专业运动依然是李宁的核心。
在品类颗粒度上，李宁正在深耕细分品类价值，正如李宁所说：“过去几年，我们一直持续着投入在篮球，如何让一双篮球鞋配得上CBA的球星，配得上NBA的球星；如何让一双跑鞋，配得上一个马拉松冠军；如何把一些科技功能材料，应用到我们的产品，我们的产品会成为同步于世界领先的科技水平和引领能力，过去几年我们在这方面的投入还是很有效的。”
在品牌认同上，李宁也将中国文化符号与专业产品进行融合，展现了品牌独特的驾驭能力。例如，通过 “反伍”系列，将街头篮球文化融入中国城市特色元素；以日进斗金、滑板和樱花等IP系列产品，连接运动与生活潮流，为消费者提供生活方式新选择；与传奇滑手Erik Ellington、法国艺术家DFT、成龙功夫等联名跨界合作，帮助品牌触达更多元的消费圈层。
第二，在运营效率的夯实上，李宁以“肌肉型企业”为锚，建立起高效的内外部协同，进一步控制不必要的费用开支，优化经营利润率。从而建立可持续发展、以及可持续提高盈利能力的经营体制，持续强化公司核心竞争力。
在商业观察中，我看到过很多企业，秉着“搏一把大的”的理念，通过资本、杠杆，能够快速撬动规模上的增长，这种增长模式是脆弱的、虚胖的，市场风口一转，就容易被内部经营效率拖垮。
李宁的“肌肉型企业”的实质，正是通过结构和流程优化，提升抗风险能力，实现规模增长、经营效率的同比提升。尤其在充满不确定性的当下，更考验企业的“内部修为”，李宁的“肌肉型企业”显得更为重要。
品牌从内生长
在拳击主题电影《洛奇》中，有这么一段经典台词，“胜利的关键不是你可以打出多重的拳，而是你可以承受住多重的打击并且能够一直向前”。
同样，对于可持续向上增长的商业模式而言，看的不是长板，而是没有短板，它意味着全维度的经营能力。
李宁“肌肉型企业”所包含的，正是“三大聚焦、六大效率”，即聚焦消费者、商品与卖场、市场，往外延伸一层是追求全渠道、成本、组织架构、商品经营、库存和店铺运营的效率。
六大效率，组成了企业内生力的肌肉群，它们协同发力，支撑起“单品牌、多品类、多渠道”的战略落地，实现全品类的均衡增长。
下面，我来围绕商品、库存、渠道和供应链四个维度，逐个拆解李宁“肌肉型企业”的打造。
商品经营：强化商品运营管理，完善商品计划体系
具体来说，李宁缩小商品宽度，增加核心款深度，并建立起“月度计划、周度销售回顾”的敏捷反应的机制，快速将业务一线的问题，反馈到运营决策端，并通过短周期的计划，指导日常销售管理活动，针对性地调整折扣力度，加速当季商品的消化，克制打折的力度，提升售罄率。
此外，任何产品最终都要迈向“商品化”过程，它需要通过流通环节和终端转化情况的把控，来验证产品的商业化价值。李宁通过连通各环节数据反馈，能够进行快速验证和策略调整，进而充分实现商品的价值，并通过市场反馈加速迭代产品，保证用户的产品体验。
李宁有的放矢、快速优化，以“问题导向”实现决策的及时性和有效性，避免决策链路的“臃肿迟钝”。
库存效率：用合理的库存做更好生意
良好的库存管理，需要的是一个动态平衡，太多了，会造成库存积压，成本不可控，太少了，不能放大新品效能，影响收益，这背后需要克服最大不确定性——需求不确定性（预测的准确度、及时性），最终确定合理的库存。
这需要企业数字化能力，以及建立一条快速反应、实时共享的极致。
李宁每周会识别库存风险，建立起全公司库存共享的信息平台，及时消化老品和滞销新品，确保库存总额和结构处于合理水平。并根据月度计划，加强终端门店的调拨、集约和下沉，实现“需求”和“供给”之间的平衡，提升库存管理的灵活性。
这背后，是企业数字化和内部流程改造的结果，缺一不可。
渠道效率：拓展高质量可盈利店铺
在传统的认知里，“渠道”是商品流通的环节，而在李宁的语境中，“渠道”是“品牌触点”，是用户与品牌的连接，无论是亲身经历、身临其境，还是间接分享、一眼瞟过，人们与品牌的每次接触都会形成体验，形成感知、印象与记忆。
在明确由“直营高效店矩阵建立”到“批零协同升级”后，李宁正在加速“渠道”向“品牌触点”的转化。
对此，李宁加速优质店铺开设，于核心城市开设地标性旗舰店，持续改善店铺形象和店铺质量；零售运营方面，注重单店经营表现，打造一个个运动文化的“社区”。
供应链：变被动生产为主动生产
起势靠品牌力，成事供应链，稳定的供应链基础，能使品牌在版图扩展时更加游刃有余。
这需要品牌形成与供应商之间稳定的、长期的伙伴关系，持续评估、确定核心供应商，提升核心供应商的订单占比，和对产能、定制化需求的保障。截至年末，供应商数量增加4家，鞋增加7家，服减少3家，前三大供应商产能占比超45%。
而比起纯实物的消费升级，基于场景的体验经济更值得关注。
基于“肌肉型企业”的打造，李宁才能在与用户接触的每个MOT（Moment Of Truth），传递出“产品体验、购买体验和运动体验”的李宁体验式价值。
MOT（Moment Of Truth）是由北欧航空公司前总裁卡尔森提出的，他认为关键时刻是客户与企业的各种资源发生接触的那一刻，这个东西很重要。
比如洗车场景，我们公司楼下的洗车店，你去提车，往那一坐，主动提一瓶水，你洗完车，坐到车上，又发现两瓶水，其实这两瓶水一共就 4 块钱，用的还是农夫山泉，但却产生了 40 块都解决不了的感觉。
对于每一位用户而言，感受到的是一个“用运动点燃激情”的李宁。但在背后，李宁围绕消费者、市场和商品卖场，实现商品经营效率、库存效率、店铺运营效率、全渠道效率、成本效率、组织架构效率这六个方面的效率提升，是持续的、刻意练习的“练肌肉”的过程。
练肌肉是个特痛苦的事，每天都得坚持，一个星期不练，对手就能够察觉到，你只有不断去练，把它练成一种习惯，才能固化为企业的共识，为企业带来更多的成长动力。
专业主义者的胜利
近几年，国货崛起的声浪迭起，从表面上看，似乎是“雷声大雨点小”。但事实上，在潜移默化中，一些服饰品类如运动服饰行业，已经实现“华丽转身”。
抓住一轮轮行业景气度上升的机会，给坚实的品牌内核注入新的理解和活力，推动行业整体进入下一个增长周期。这个过程中，走得更早、更远的品牌，收获也更大。
森林里最能承受风暴的，往往是根基扎得够深够稳的那棵树，在事事讲究专业的竞技体育行业，运动品牌没有捷径可走。
在中国，在未来，谁才会获得成功？我想是专业主义者。那个只靠生意嗅觉，胆子大，酒桌文化就能赚到钱的时代，正在过去（不是说已经没钱赚，是正在式微）。专业主义者、掌握技术的人赚钱的时代到来了，它是基于对客观规律的理解和尊重，持续地做出系列的、大概率正确的决策。
从“单品牌、多品类、多渠道”的发展战略，到聚焦“产品、消费者、商品与卖场”打造肌肉型企业，这是基于对客观规律的理解，对品牌的不断改造和适应的过程。
或许，从伟大的企业，到伟大的品牌，以李宁为代表的中国品牌，正行走在路上。
编辑：Mark
总编：沈帅波
关于李宁形象推广方案和李宁品牌营销策划方案的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站信途科技。
