本篇文章信途科技给大家谈谈松下推广方案，以及松下 广告对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站。
松下期下都有那些品牌
“National”、“NAIS”和“Panasonic”。
在日本，品牌统一成National、Panasonic；在日本以外的海外市场，所有松下产品的品牌统一为Panasonic，包括中国地区。
松下集团源于1918年松下幸之助创建的“松下电气器具制作所”，成立之初的产品就是配线产品，八十六年以来松下电工的产品从未停止生产。
松下电器成立于1935年，其后松下电工从松下电器产业株式会社的第三事业部独立出来，而今这两家“兄弟企业”是松下集团的两大主体。
仅就松下电工而言，业务范围已十分庞杂，主要由照明、信息装置和配线、家用电器、建筑产品、电子和塑性材料及自动控制产品等六大类，2002年销售额约合107亿美元，配线只是其中一小部分。
National品牌是松下幸之助在1925年创立的，1960年代松下电器开始向海外出口，因为National有“国家、民族”的含义，在很多国家注册商标时被拒绝，松下电器转而使用Panasonic.不论National还是Panasonic，品牌的所有权都属于松下电器。
原先松下电工使用Panasonic品牌属于特殊情况：在日本、中国市场只使用National、NAIS品牌，没有使用过Panasonic；后者只在欧美的小家电市场使用，所以其产值相当小，只有120亿日元，占松下电工百分之一的销售额。
为了绕开松下电器过于强有力的电器品牌形象，松下电工在1981年自创了独立品牌NAIS.在日本，National、NAIS各占其一半市场；在海外如中国市场，NAIS品牌销售额往往更高。据知情人士称：松下电工过去一直是“有偿使用松下电器的National和Panasonic品牌”。
2003年正当松下电器品牌整合的时候，田中弘司曾对媒体表示：“三月份开始，除了小家电用Panasonic，其他都要用NAIS.”按照计划，整合完成之后，松下电工旗下六类产品中除了小家电，将全部使用NAIS.该举措曾被戏称为松下电工的“独立运动”。现在突然掉回头去，取消品牌多元化方案，意味着什么？
“因为从去年年底开始，我们跟松下电器之间有了新的想法，简单地说，松下电工和松下电器的框架性合作协议改变了我们的政策。”田中弘司对记者表示。
框架性合作协议签订于今年4月1日，新的松下集团包括这两家最大的企业，并直接导致两家的品牌回到了“共同点”。
“统一品牌有三个出发点：客户至上；从全球立场上看，品牌统一是否有益；还要从竞争对手立场看品牌统一的效果。我们要渗透到消费者中去，发挥品牌最大的价值。从宣传上，两个品牌要花费不必要的费用。两个品牌分开宣传，不如统一为一个品牌。”
背景：松下电器绝对控股“小兄弟”
分析人士认为，此番松下电工弃用“NAIS”、限用“National”，力推亚洲用户不太熟悉的“Panasonic”，根本原因还是要和松下电器“保持一致”。
整个松下集团的销售收入约是86000亿日元，松下电工的销售收入约13000亿日元，算下来松下电工占集团总营收的15%以上，虽然利润率比较高（松下电工在中国市场的利润率今年将超过5%，而松下电器的平均利润率只有2%），但是在半导体、视听领域实力雄厚的松下电器还是集团内的老大。虽然2001/02会计年度报告创纪录地亏损4000亿日元、营收缩水，并将“全球第一大消费电子产品生产商”的位子让给了老对手索尼，但是瘦死的骆驼比马大，集团的品牌统一之路还是必须考虑相对强势的松下电器营销整合的利益。
2002年年报显示，松下电器在松下电工占有31.83%的股份，为其第一大股东；在2003年12月19日召开的董事会上，松下电器决定购买松下电工的股份，取得51%的持股比例，成为后者的绝对控股方。“亲兄弟，明算账”，看起来，“绝对控股”是协调步伐的必要手段。
日本企业有相互持股的习惯，但是反过来说，实力稍逊的松下电工只持有松下电器“不大的股份”。
专家认为，品牌的差异化定位及区域市场覆盖的不重叠性使得渠道难以共享，导致销售费用增加；如果各品牌没有严格的市场区分和“团队精神”，会使各自产品市场相互挤压，出现“此消彼长”的尴尬局面；综合性品牌则有利于节省宣传成本，增强品牌的美誉度、知名度和联想度。
松下电器早就认为Panasonic和National的双品牌经常会混淆用户的概念，弄不清它们跟松下的关系，不利于增强整体竞争力。在遭遇了连续两个财政年度的巨额亏损之后，松下急需调整品牌战略、重新抢占市场份额。仅在中国市场，松下电器就计划用于品牌整合战略的资金大约就有70亿日元。作为控股方，松下电器要求松下电工放弃“独立思想”、一起做大单一品牌也在意料之中。
两个企业将联合起来结算，松下电工导入松下电器的财务规则，会计基准也以美国的会计制度为准。从2005年起，两家公司的年度结算也将统一。
田中表示：“可以说，松下电工成为以松下电器为主的松下集团的一部分。但因为还有其他的股东，我们不是百分之百地按照松下电器的模式来运行。”
前景：松下加大欧美市场开拓力度
虽然销售额不高，松下对中国市场还是比较重视。在内地，其假冒产品比较多，配线产品被假冒得最为普遍。“这次推出的产品用了日本都没有的尖端技术，向中国专利局申请了专利。除了法律上的保护手段，这次我们的品牌是用中国还没有的激光设备刻上去的，当地厂家不可能仿造。一台机器就要5000万日元、300多万人民币。”田中表示。
尽管如此，从全球市场来看，除了庞大的日本国内市场以外，最重要的还是欧美市场。根据记者得到的数据，以松下电工为例，在其13000亿日元的全球销售额中，日本市场就有8700亿日元；其余的市场以欧美为主。采用欧美用户熟悉的Panasonic品牌在全球推广产品，说明松下把海外市场的开拓重点放在欧美市场，亚洲由于知识产权、消费实力的原因一时还无法与欧美市场的重要性相匹敌。
据了解，合并成为一个松下集团后，松下电工不必向松下电器交纳Panasonic的品牌使用费。“我们将逐渐统一，会有一段时间两个品牌（National和Panasonic）共存。”企业高管表示。据透露，National的品牌百分之百的转换需要三年时间。相比之下，属于松下电工品牌独立标志的“NAIS”就没有那么幸运，它将以最快速度被Panasonic所取代。
另一篇参考文章：
http://xintu.chinesetax.com.cn/Article/Class1389/200508/172246.html
单品牌与多品牌的辩证法——松下品牌策略转变的思考
资料来源网络，仅供参考，希望对你有所帮助
高分！！！求助…松下在美国的发展历程！如何进入美国市场！
松下与1953年在美国纽约开设办事处，标志着日本电器巨头松下正是进军美国市场。
1976年，美国庆祝建国200周年，松下集团总裁松下幸之助夫妇被邀请参加洛杉矶日裔游行祭奠活动，标志着松下集团及其产品被美国民众的认可。
这是松下幸之助第二次访问美国，在第一次访问美国时候，洛杉矶市长把松下幸之助抵达美国的日子定为松下幸之助日。
个人认为松下之所以能进军美国市场，与战后日本经济空前复苏和战后美国拼命扶植日本是分不开的，美国扶植日本其主要目的是针对日渐强大的社会主义国家。以日本为跳板。所以能允许包括松下丰田汽车在内的大批日籍商品进入美国市场。
其次是日本产品以高质量而享誉世界，这就赢得了美国中产阶级的信赖。其次也给美国的经济造成恶果，譬如日本汽车进军美国市场后，美国汽车制造业就备受打击，汽车城底特律很多汽车工人就因此失业，导致在美国就发生了抵制日货行动。
松下在美国的发展史，这点我建议你可以去学校图书馆找下《松下发展史》这本书，这本书中对松下企业的发展和松下本人都有详细记载，里面就有详细的说明松下在美国的发展历程的和如何进入美国市场，上面我只是简单说明了下，希望你有机会去读下，以便更加了解松下幸之助这位传奇人物的一生。
松下的市场营销战略
进入90年代，国内经济以前所未有的势头高速发展，尤为突出的是中心城市和沿海地区。人们对“吃、穿、住、行”的观念发生了根本的变化，尤其对生存空间的质量要求越来越高，消费者无论是在家，还是购物、办公及外出旅游，都需要有适合于健康、使用方便的照明设备及办公、家用等电器。四通松下电工产品正是以其完善的使用特性、美观的外型、长久的使用寿命迎合了市场和消费者的要求。
二、战略策划
1、目标：利用品牌优势宣传产品优点、以短期、紧凑为主，力求立杆见影。
2、目的：一针见血、直观地表现照明、电源开关等产品特性，影响消费心理，并诱导其产生购买行为。
三、战术决定
1、市场分配：东北三省、京津沪、华东、珠江三角洲。
2、时间分配：1995年4、5月（避免室内外建筑装修受季节气候影响）。
3、媒体分配：电视、报纸、印刷品、户外立体路牌广告或霓虹灯广告、新闻焦点、连锁店、展示会。
4、发布频率：
电视广告：
中央台：30秒 每月15次
上海台：30秒 每月 4次
广州台：30秒 每月 4次
（中央台节目在两地收看率低）
报纸广告：
北京晚报 半版 每月4次
北京日报 整版 1次/2月
天津日报 半版 每月2次
上海文汇 半版 每月2次
南方日报 半版 每月2次
户外立体路牌广告：北京、上海、广州、沈阳各树立一块或霓虹灯一块，时间2年。
四、广告创作方案
1、广告诉求点定位：表达合理、安全、完美的产品特征。
2、广告语：创建生活空间新标准。
3、电视广告：以具有地方特色的理想的室内外环境与产品特有个性相结合，组成4组不同的风格内容，在最佳电视节目前认定放映。
4、报纸广告、新闻焦点：从电视广告中提取代表性画面作为报纸广告内容，并重点用文字、图片细致、清晰、条理地表达产品特性。利用一次意外触电事件，在报刊设立四通松下电工产品专栏，以广告“创建生活空间新标准”为题，做专题报导并导入社会公众参与话题，展开有奖征文活动，制造社会焦点。
5、印刷品：力求图文并茂，图片内容采用产品应用环境的写实画面。
6、连锁店内外装饰：
1）店内悬挂产品招贴、挂旗、拜访POP；
2）店外树立形式统一的产品小型灯箱。突出销售服务网点特征。
7、展示会：应参加不低于2次的国际、国内专业展示会。广泛接触使用产品的管理层。
8、户外路牌、霓虹灯广告：采用逼真的立体造型，充分利用灯光设置，使形式与产品完美结合，更加直观地展示产品。
9、实物展版：用产品实物制作不同规格的展版，并发放各级经销商、零售商、专业设计场所。
五、树立统一系列、个性鲜明的四通松下电工产品形象
1、平面：一切印刷宣传品及包装，无论在色彩、构图、文字风格都应做到统一、系列、美观，以具有代表性的完整现象简单、迅速地展现，避免视觉对产品识别的混乱。
2、影视、报刊：音乐、画面都应符合整体产品形象，解说词、文案诉求点也应与新闻报导口吻相符。
六、预测的效果（略）
松下电视机怎么样？
松下等离子电视具有出色的动态表现能力，是决定画面非常关键的因素。其次，出色的画面稳定性、出色的亮度控制能力，以及优秀的色彩还原能力。松下现在出产的50寸的等离子耗电量，要远远低于2年前37寸的等离子耗电量。同时在产品重量上，削减了24公斤，对节约资源产生了很大的节约作用。另外还有一点是有害物质，其中最大的一个就是铅。铅在电视机里面主要在物理方面有很大的含量，一个是焊接，含铅量在37%左右，就是传统的焊接方式。还有一个是屏幕的玻璃，大家知道，铅如果放到玻璃里面，有两个好处，一个可以软化玻璃的硬度，易于玻璃的加工，还有一个，铅可以增加玻璃的“白”度。松下通过长期不懈地努力，找到了铅的替代品，所以目前松下所有等离子的屏幕不含铅。同时早在三年前松下开始推广了一个无铅焊接的技术，这个技术我们已经做到了，得到最新的数字，是一台50寸的等离子整机，含铅量远远低于正常环境下的含铅量。选择电视首重尺寸，而尺寸大小应以家中收看电视的距离而定，现时主流的等离子电视(显示屏)由32寸至最大的63寸时，可按需要选择，以不损害眼睛的收看距离为首要条件。若要放在客厅使用，则以42寸为最佳选择，因为42寸机种最有魄力。还有一点要注意的是等离子电视(显示屏)的显示尺寸会比显像管显示器大1至2寸;即是说，若等离子显示屏与显像管显示器的尺寸同为32寸的话，等离子显示屏大约具有33寸以上的显示尺寸，比显像管显示器大。
无论是看电视或看电影，立体感都是非常重要的一环;如果想立体感丰富，对比度便不可以低，因为只有高对比度才可令黑位重现，若对比度低，原本的黑位便会成为灰白一片，影像便会变得平坦及欠缺真实感。要在购买时观察对比度的高低，其实很容易，一般较便宜的等离子电视(显示屏)在没有画面讯号时，画面颜色会偏黄;而价钱较高的则会较黑，对比度较高，画面会可以再没有画面输入时，观察一下画面够不够黑。等离子电视(显示屏)主要在家居使用，不受阳光影响，而且一般的等离子电视(显示屏)都可提供高于实际用途的亮度。
松下的核心竞争力是什么？？？
25年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们本来可以拥有我的大脑而且不用支付任何工钱。”上个世纪90年代，GE(美国通用电器，全球500强龙头企业)的一位员工如是说。
这名中年工人的肺腑之言，正好从反面印证了GE首席执行官韦尔奇的人本经营模式的价值。他就是在公司决策高层战略经营思维的主导推动下，根据现代人本管理的基本价值规律，创造性地设计出一种独具特色的“触摸员工头脑和心灵”的企业文化，并通过具体化的“工作外露”行动实践，最终转化为本公司日常精细作业源源不断的财富动力。因此，在这种人本经营模式的激励下，GE的许多员工“不仅有着勤快的双手，而且有着勤快的大脑”，为GE的发展作出积极的贡献。
事实证明，手握决策权杖的人最了解公司的战略经营目标，距离工作最近的人最了解日常作业的细节奥秘：从决策最高层到生产现场的第一线，通过管理流程的优化，实现宏大战略与细节作业的有机融合，其结果必然是员工动力释放、生产效率提高与企业核心竞争力提升。因此，对于所有企业经营管理的决策者来说，思路决定出路，细节决定成败，流程决定执行，这三个曾伴随一纸风行成为阅读时尚和潮流的“决定”类思维，更是现代企业实现可持续发展、做大做强的财富引擎。
思路决定出路
每一家企业的财富经营实践，无一例外都取决于决策高层的思路。思路决定出路，这个出路对于企业而言，就是市场的出路、财富的出路和规模做大做强的出路。与之相对应，现代企业在全球范围内具体、可量化的财富实践空间的大小，客观上也在见证着企业决策高层思路本身的价值。
在全球市场经济一体化的大背景下，那些久经市场竞争考验、顶尖公司决策高层的正确思路，理应成为我们这些企业管理决策者学习的“标杆”思路。“标杆”思路的学习，有助于寻找一个相当具有实用价值的思维架构，直接汲取其中最有价值的核心观念，省去独自摸索、反复试错所必须付出的代价，有效降低学习的风险与成本，即站在巨人的肩膀上，搭上了迈向财富康庄大道的直通车。
全球化企业决策高层具有“标杆”价值的思路，在用人管理上值得学习的是被誉为日本经营之神的松下电器创始人松下幸之助(以下简称“松下”)，在市场经营上值得借鉴的则是上海宝钢在2005年10月所聘请的首位央企外部董事、香港利丰集团主席冯国经。
“造物先造人”是松下用人的核心价值观，同时也是其人事决策管理的出发点和终极归宿。松下的“造物先造人”，说的就是企业经营管理的第一要务是培育有责任感、有进取心、谦恭礼让、业务精熟、能胜任本职工作、能设身处地地为顾客着想并以公司为荣的人才(即“造人”)，而生产电器产品(即“造物”)不过是企业“造人”的副产品。也正是基于这一思路，松下经常自我反省，抱持“部下个个都比我能干”的敬畏之心，反复强调要善待部下，努力使员工幸福，在日常经营中则全面推行公开透明式管理。松下认为，经营是要靠人来进行的，身负重任的决策管理高层是人，身处工作现场第一线的员工也是人，顾客以及各方面的关系户也都是人，经营就是处理与各方面的人的关系，就是人们相互依存地为人类的共同幸福而进行的活动。正确的经营理念必须立足于对人的正确看法之上——“人是万物之王，是伟大而崇高的存在”，以人性为出发点建立经营理念及管理方法，必然正确且强而有力。在如此育人用人的思路主导下，创业于1918年、由最初3人组成小作坊的松下电器，如今已成为在全球拥有数百家企业，员工总数近30万人，年销售额超过700亿美元的全球500强企业。
与“洋和尚”松下略显晦涩的用人价值观相比，身为全球华商500强企业之一的香港利丰集团主席的冯国经，他的“像大公司一样思考，像小公司一样行动”则显得生动简洁，一目了然。
作为一种市场经营的主导思路，“像大公司一样思考”所彰显的是一种全球化战略经营思维，“像小公司一样行动”所追求的则是在流程细节方面的执行力。作为一家横跨银行、贸易、物流、互联网、OK便利店、玩具反斗城等多种行业，雄踞香港第一大贸易集团霸主地位的跨国公司，冯国经将利丰定位于供应链管理高端整合的位置，“利丰并不拥有这条供应链中的任何一部分，但是我们从更高的一个层次来管理和协调所有环节和步骤”。正是依靠这种“供应链管理”，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活、同时更低成本地为客户提供产品，并在上万家香港贸易商中脱颖而出。从某种意义上讲，正是冯国经掌握了大与小的辩证市场经营理念，才使得香港利丰这家从1906年创业的华人家族企业，在迄今已逾百年的发展历程中不断实现规模扩张，持续做大做强，最终将企业做成基业常青的百年老店。
简洁明了的思路，殊途同归的“出路”——做大做强，基业常青。无论是“洋和尚”松下，还是与我们血统一脉相承的冯国经，思路决定出路，财富见证思路，两家全球化经营大公司一把手的用人心态与市场经营思路，将宏大复杂的战略决策思维高度浓缩到简洁明了的一语之中，生成的就是财富创造永不枯竭的动力源泉。
举手投足、践言践行与深思熟虑是细节的生动具体表现，而生活品位、文化素养与价值追求则是这些平日里一言一行背后的根源。因此，细节是一个人或者一个企业的品位、文化、价值观与责任感的综合素质表现，是一个人或者一个企业事业成功的坚实基础。现代企业细节管理的价值表现，这里也不妨借用两个大家耳熟能详的小故事，来分析细节在精细管理过程中的重要性。
这是一则曾经在国内流传很广的故事，一口痰“吐掉”了商机。据《文汇报》报道，国内某医疗器械厂与全球某药品器械生产巨头达成了引进“大输液管”生产线的协议，第二天就要签字了。可是，就在这个厂厂长陪同外商参观车间的时候，随口向墙角吐了一口痰，并用鞋底去擦。结果，外商不辞而别，一项已基本谈成的项目“吹”了。
走前，外商留下一封信，信中说：“恕我直言，一个厂长的卫生习惯可以反映一个工厂的管理素质。况且，我们今后要生产的是用来治病的输液皮管。贵国有句谚语：人命关天！”
还有一则是全球“塑胶大王”王永庆“卖大米”的故事。他幼年家境贫穷，很早就出来谋生。1932年，时年16岁的王永庆到浙江嘉义开了一家米店。由于资金有限，加上当地米店众多、竞争激烈，王永庆那在偏僻巷子承租的小米铺生意冷清。可是，没过多久，王永庆的米店生意逐渐好转并日益红火起来。其实，王永庆只是做了五个不起眼的“小动作”：一是将米里的砂子、小石子、秕康类杂物手工拣出来；二是他注意到年轻人忙于生计，买米人大都是上了年纪的老者，主动上门送米；三是借送米之机，记下买米人米缸尺寸和一次买米大致吃完的时间，到时候不等顾客上门就主动将相应数量的米送去；四是每次送米上门，他不仅帮人家将米倒进米缸里，而且发现米缸有没吃完的米，还会主动将旧米倒出来，将米缸擦干净，然后将新米倒进去，旧米放在上层，避免旧米因存放过久而变质；五是他注意到当地多数家庭以打工为生，生活拮据，于是就采取按时送米到发薪日再上门收钱的办法。
正是这五个不起眼的“小动作”，成就了日后在全世界赫赫有名的塑胶大王。
上面一正一反两个小故事，充分显示出细节在企业日常经营管理过程中的价值。王永庆深有感触地说：“一根火柴价值不到一分钱，一栋房子价值数百万元；但一根火柴却可以摧毁一栋房子，可见微不足道的物品的潜在破坏力，一旦发作起来其攻坚灭顶的力量，无物能御；要垒100万张骨牌需费时一个月，但推倒骨牌却只消十几秒钟；要累积成功的基业需耗时数十载，但要倒闭却只需一个错误决策；要修养被尊敬的人格需经过长时间的被信任，但人格破产却只要做一件事。”
“千里之堤，溃于蚁穴”，说的正是细节决定成败的道理。当然，对细节的持续关注取决于企业管理者的决策思维模式。
流程决定执行
在总体战略决策与日常作业细节之间，流程设计下的规则、规章、制度安排直接决定企业在经营过程中的执行能力。因此，为确保企业的战略决策落地并得到有效执行，科学的流程设计与合理完善的制度安排必不可少。
流程究竟该如何设计呢？上个世纪80年代，全球500强企业摩托罗拉所实施六西格玛质量管理模式下的流程设计值得借鉴。据了解，当年全面推行六西格玛质量管理的摩托罗拉，在短短5年的时间里使其产品质量提高了10倍。1995年，韦尔奇所“主政”的GE开始以其雄厚的财力不断投入巨资全面推广应用六西格玛质量管理，两年后此项质量管理工程所带来的收益已超过投入的成本，到了2000年带给GE的年收益高达25亿美元。正因为如此，GE的企业价值观有如此一条表述：永远坚持六西格玛的质量标准和创新精神。
那么，究竟什么是六西格玛呢？
六西格玛在企业流程质量管理过程的简单直观表现，就是确保流程质量控制的每一个环节、每一个细节都应达到99.99966%的准确率。也就是说，六西格玛所应追求的质量标准误差不能超过百万分之四。事实上，六西格玛就是一种基于数据决策的方法，强调用数据事实来说话，而不是凭直觉和经验办事。在具体流程设计过程中，六西格玛质量管理对流程的改进包括定义、测量、分析、改进和控制五个方面：1.定义，即陈述问题，确定改进目标，规划项目资源，制定进度计划；2.测量，即量化企业提供产品和服务必须满足客户要求的品质关键点，收集数据，了解现有质量水平；3.分析，即分析数据，找到影响质量的少数几个关键因素；4.改进，即针对关键因素确立最佳改进方案；5.控制，即采取措施以维持改进结果。
实际上，六西格玛质量管理是现代企业流程优化与质量控制众多工具方法中的一种，其他的如平衡计分卡、精益管理等都对流程管控与战略执行具有非常重要的指导价值。
对于企业流程优化与质量控制的价值，一个显而易见的例子就是：上个世纪六七十年代，日本企业推行全面质量管理模式，开始对产品千分之一、万分之一的细微差错进行关注。当时，与日本企业在全球同台展开竞争的美国企业觉得日本人的质量持续改进行为非常可笑，他们认为这些细枝末节的质量细节消费者根本不会觉察到，因此没有必要再增加额外成本去改进。后来，等到日本产品以更好的质量、更低廉的价格全面进军全球和美国市场并打败美国产品的时候，美国人才意识到自己错了。
流程决定执行，但支持流程优化与完善背后的却是企业决策管理者的思维，意识到这一点对于企业决策管理者尤为重要。
作为一名现代企业的管理者，要参与现代全球市场一体化竞争，实现企业规模持续扩张、做大做强的目标，重塑思维，关注细节，优化流程，确保经营战略落地与日常管理有效执行，是必由之路。
松下推广方案的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于松下 广告、松下推广方案的信息别忘了在本站信途科技进行查找。
