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2017年7月27日，百丽国际控股有限公司在香港交易所宣布正式退市。
高瓴集团、鼎晖投资及百丽国际控股有限公司的执行董事于武和盛放组成财团，宣布以531亿港元私有化百丽国际。
这笔收购总额刷新了港股史上最大的私有化交易，百丽的市值也因此缩水到不足400亿。
与市值巅峰时1500亿港元相比，百丽国际已整整跌去了1000亿。
两位创始人邓耀与盛百椒，在私有化后分别套现了110.3亿港元和31.77亿港元。
老实说，这点钱和市值千亿的百丽相比，真不算多，很多人还在事后为二人抱屈。
65岁的百丽国际CEO盛百椒将责任全部揽到自己身上：百丽转型没有成功，责任全在自己。
他坦言道：“自己对市场的变化没有作出很好的预判，欠缺目前应对市场更加复杂情况的能力。”
85岁的邓耀因年事已高选择了离场，盛百椒选择继续留在公司做CEO，由于没有参与私有化，转身成为企业的一名“高级打工仔”。
从1992年投资200万港元成立的一家小厂，百丽历时20年发展成为市值超过千亿港元的企业，曾在全球鞋类上市公司排名第二。
这家民营上市企业里市值第三的鞋企，同时还是阿迪、耐克最重要的渠道商，品牌在国内鞋业几乎是王者一般的地位。
曾经的百丽在国内零售业风头无人可及。
无论在哪座城市，只要有商场就必定有百丽品牌的身影。凭借庞大的门面和系列产品，占据了国内商场鞋类专柜一半以上的市场份额。
百丽旗下除了同名旗舰品牌百丽（Belle），还有思加图（Staccato）、真美诗（Joy&Peace）、他她（Tata）、天美意（Teenmix）、森达（Senda）、百思图（Basto）等自营品牌，并且还代理了Bata、Clarks等国际品牌的在华销售。
在电子商务还没发展成熟的时期，女人们时常会发现，自己精挑细选出的鞋原来还是百丽的品牌。
正因如此，百丽曾自豪喊出：“凡是女人路过的地方，都要有百丽。”
凭借渠道为王的策略和品牌矩阵，加上超高的毛利和净利率，百丽坐稳了国内鞋业之王的“宝座”。
2007年，百丽在港交所上市，市值670亿港元；2014年，百丽国际门店数量突破一万家，市值更是超过了1500亿港元。
可惜的是，百丽在互联网平台的冲击下，几次转型都没有成功，庞大的零售终端和子品牌最终成为企业难以维持的成本负担。
面对时代巨轮的碾压，这位鞋业领域的王者毫无招架之力。不仅仅是百丽，同为鞋业竞争者的达芙妮、星期六等品牌一样经历了市场的洗礼而悄然落幕。
“一代鞋王”盛百椒也成为鞋业零售时代终结的见证者。
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说起百丽，不得不提品牌创始人邓耀。
1932年，邓耀出生于香港一个贫苦人家。
15岁的他就进入一家私人鞋坊做学徒，干到20岁时，才与老婆在九龙油麻地的吴淞街开了一家鞋业小作坊。
夫妻俩最初靠补鞋为生，因为赚得太少，几块钱都要精打细算。
老街坊回忆说：“佢老婆成日揾我补鞋，好中意讲价，十元八块都要悭。”
随着香港经济发展，越来越多的国际游客到来，邓耀开始模仿制作了一些大牌的皮鞋，以极低廉的价格出售给游客。
只是这些人在港停留时间很短，必须两天内就要交货。
夫妻俩随后招来两个学徒工，几个人没日没夜赶工，最多时每天也只能赶出三件成品。
那段时间，邓耀举着国外的皮鞋图在机场码头兜售，拿到订单就急匆匆赶回店里连夜开工，等出货了又立即送到客户手里。
因为每天只管饭，没有工钱，学徒工背后没少骂邓耀“庹缩” (吝啬)。
靠着节省和勤力，邓耀终于在上世纪60年代拥有了一家小鞋厂。
经营上精于算计，可在政治上，邓耀的格局不是一般的高。
十年动荡时期，抱着“天不怕地不怕”心态的邓耀居然主动跑到内地，分享国外的鞋业信息及设计。
这是邓耀最与众不同的地方，当时内地和香港毫无生意关系，他生产的鞋也不能销售到内地，此举纯属“学雷锋”。
可内地有出口业务的鞋厂急需这样的信息，邓耀此举可谓雪中送炭。
这些毫不功利的行为使得邓耀与内地有关方面建立了良好的关系，为他后续的业务发展铺垫了宽广的道路。
整个70年代，随着整个东南亚经济飞升，邓耀的鞋厂也遇到了机遇，每天都有忙不完的订单。
1979年，内地改革开放后，邓耀凭借以往的关系悄悄把订单转包给内地鞋厂，然后再运回香港贴牌出售，成为当时香港唯一在内地进行贴牌生产的鞋业商人。
看在邓耀多年的“雷锋”精神上，内地给他的工费已是低得没法再低，一双鞋就收他几分钱的人工。
同一年，不满足总是代工的邓耀开始自创品牌，他将法语Belle(美人)注册为“百丽”商标，正式走上了品牌发展之路。
通过这种内地生产、香港销售的模式，邓耀赚了不少钱，可他还是碰到一个现实问题。
由于 “香港设计—内地生产—香港销售”合作模式耗时长达一年，往往刚生产好的鞋子运到香港已成了过季产品。
于是，1987年，邓耀在深圳租借了蛇口招商局的土地，创立百丽鞋厂，产销周期从1年缩短到3个月。
当时，港商在内地投资非常多。因为政策关系，内地负责土地和人口，港商企业负责生产和销售。
邓耀的公司更复杂点，技术还由一家上海鞋厂负责。
这类多重背景的公司往往会因为各种人事、财务扯皮不清，尤其是内地的合作方更看重权力，时常为谁当董事长吵得不可开交。
邓耀很开明，虽然他占有股份最多，可他却将董事长职位让给内地的合作方，自己只管生产和经营，并提出一个原则：不管谁管理，都必须保证产品质量，否则自己情愿撤出股份。
邓耀的态度很明确，自己只为赚钱而来，对谁当董事长毫不在乎。
生产经营可以放权，可想赚钱必须扩大消费市场。
1991年，邓耀在深圳成立中外合资的深圳百丽鞋业有限公司，进军到内地市场。
当时在内地开厂的港商只能争取到10%至15%内销权，而由于邓耀早年积累下的关系，他为自己争取到30%的内销权，这使得百丽鞋业销售在全国范围内都得到了快速增长。
由于邓耀港商的身份，在拓展市场过程中遭遇到了种种不便和欺诈，他迫切希望找个懂市场也靠谱的合作伙伴共同开发内地市场。
就这样，他想起了工作中认识的盛百椒。
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盛百椒出生于1952年，上海人，祖籍宁波，天生就有江浙人做生意的精明头脑。
盛百椒大学毕业后一直在企业从事经营管理工作，80年代被选派到深圳蛇口管理干部培训班学习。
学习结束后，由于深圳开发急需人才，在征求本人意愿后，他留在了深圳蛇口工业区工作。
盛百椒负责的是工业区轻工业招商工作，与邓耀有业务上往来。
彼此一番接触下来，盛百椒很佩服对方的格局和做事风格。
邓耀对盛百椒也很欣赏，看中他工作踏实和丰富的管理经验，因此许以高薪苦劝盛百椒辞去公职和自己一起干。
盛百椒此时已经调往一家高校就职，在走仕途还是辞职创业这件事上，他有些犹豫不决。
毕竟创业不是件小事，做的又是他并不熟悉的鞋业，官方还有许多对私营经济的负面评价，这让在体制内工作多年的盛百椒深感不安。
1992年，随着一位伟人的南巡，市场经济开始出现，中国的消费市场发生了翻天覆地的变化。
大量机关干部下海创业也激发了盛百椒那颗不安分的心，四十不惑的他终于决定加盟百丽，开启一段全新的人生路。
创立初期的百丽鞋业只是家资产200多万港元的企业，产品主要还靠外销港澳等地。可没有市场，再多的内销权换来的也只是白白生产一堆鞋子而已。
邓耀对盛百椒的加入十分高兴，鼓励盛百椒放手去开拓内地市场，自己将尽全力支持他。
两个人当时都很清楚，中国的鞋业市场还没有什么强势品牌，人们买鞋还是在百货市场和一些街边店，只要将这些终端市场渠道占据，市场自然也就拿下了。
铺渠道也很简单，直接找零售渠道商合作就行，反正当时也没有什么有名的鞋业品牌，这条路并不难。
可难的是，百丽是港资背景，内地还没有对外资企业开放零售业，想找人合作都没门。
盛百椒给出的策略是，通过自己招来的家族成员，偷偷将百丽的鞋子在全国各地做分销代理。
而更多的产品则以批发模式在深圳以及广州等鞋业市场卖给批发商，想方设法打开渠道。
起初，这样的模式确实有效，百丽鞋业的销售直线飙升，产值达到了数千万。
可麻烦随即而来，因为无法对这些经销商有效管控，冒牌货层出不穷，甚至有人将假货和真品直接摆在一起售卖。
邓耀和盛百椒为此头疼不已，可又没啥具体对策。
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1994年，邓耀借助香港专卖店模式，在全国建设了多家百丽专卖网点。
品牌看上去是得到了单独推广，可这些专卖店并不是真正的直营模式，还是一种代理模式，经营上完全靠代理商自觉，遇到有人不遵守协议，百丽毫无办法。
事实上，正因为缺乏有效管理，这类专卖店出现了要么违反协议偷卖别家产品的情况；要么为了降低成本，跳过公司转从香港批发商那里拿货回内地销售。
为了维护品牌形象，邓耀当即与盛百椒分头行动，对那些违规的合作商人分别约谈。
邓耀负责和香港的批发商谈判，将其所有货买下，让其无法继续卖给内地的经销商；盛百椒则好言好语规劝违规的代理商，表示百丽既能提供账期，产品又有一定的销量，他们这样的行为不仅损害了品牌的利益，长久看自己也赚不到钱。
通过不断晓之以理动之以情，两人一点点化解了危机，经销渠道慢慢恢复了正常，也从中筛选出了靠谱的合作伙伴。
1999年，国家出台了《外商投资商业企业试点办法》，允许部分港澳台企业可以在内地从事零售业。
等欣喜不已的二人细细研究了相关条文后，心又凉了半截。
法规中规定，外资企业要想在华开设零售业务，之前三年的平均销售额必须超过20亿美元，可当时的百丽还远远达不到这个条件。
此时，到底怎样既能拓展新渠道，又能符合新规定，成为摆在俩人面前一个棘手问题。
研究了许久之后，盛百椒给出建议：“选择有共同经营理念的个体经销商成为当地的独家零售代理，专一销售品牌商旗下系列产品。”
说白了，这就是百丽一种“曲线开店”模式，在自己不便出面的背景下，百丽在内地选择合作信誉好、规模大的经销商，签订独家分销协议，以特许经营模式发展销售网络，彼此互惠互利。
最终，百丽精心挑选了16家经销商，组成特许专营的合作团队，开启了新一轮的征程。
1997年，因为之前代理商造成的混乱局面让俩人心有余悸，于是邓耀和盛百椒又联合所有经销商合资创立了百丽投资，以共同利益的方式将经销商牢牢拴在了手里。
没多久，一个真正的好消息传来，内地零售业向外资完全开放。
百丽立即通过谈判收购了16家经销商中的大部分股份，成立了百丽零售实体百丽国际，真正掌控了企业销售的主动权。
可惜整整两年时间，因为从批发转为自营，百丽的业绩非但没增长，还接连亏损。
但是邓耀依旧给了盛百椒足够信任，让他继续管理整个百丽集团的运营。
盛百椒也在不断摸索市场中，总结出一套融设计、开发、生产、销售于一体的市场试错机制。
百丽生产的每款新品，盛百椒先投放计划生产的50%去市场试水，然后根据市场反馈，将收集到的问题交给设计去修改、调整，以补单的模式来规避风险。
同时，盛百椒指示团队参考最流行的大牌元素来设计，每款鞋在款式上丝毫不逊色于世界名牌，可价格还不到人家的十分之一。
不仅如此，同时期无数竞争对手靠砸广告开拓市场，百丽鲜有广告投放，产品却始终在市场畅销。
这是由于盛百椒采取了一种更为前瞻的模式，选拨营销主管担任生产主管和设计主管，把市场敏感的信息转化为产品驱动力。
这种模式最初来自华为，任正非管这种模式叫“让听见炮火的人呼唤炮火”。今天则被称为“零售导向模式”，而20年前就被百丽开始借鉴运用了。
或许正因为“偷师”华为，盛百椒一直很崇敬任正非。
早在很多人诟病华为的加班制度时，他就不以为然地表示：“中国现阶段应该容许加班，同时也应该给予更多的加班工资，因为欧美今天的繁荣是以过去几十年的加班为基础的，现在中国是落后于别人，不加班不努力凭什么超越别人？”
有这样的合作伙伴管理，邓耀果然什么也不用担心，等着数钱就行。
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说抄袭也好，说模仿也罢，款式新颖的百丽鞋业确实在内地逐渐火了起来。
1998年，由于内地销售额已经超过香港，邓耀正式停止百丽在香港的销售，全力扑在了内地市场。
提起鞋业，不可否认的是，女鞋才是销售的主攻市场。
拿下女鞋市场，基本就可以确立品牌在这个行业领域的绝对优势。
百丽崛起的时期正是中国年轻女性对欧美时尚的追捧期，一双靓丽的鞋子往往是自身除名牌包之外最时尚的象征。
况且，相比动辄几万元一个的名牌包，即便上千一双的百丽鞋，一年买上几双也不算难以负担。
百丽恰好在这个时涌入中国内地市场，在几无对手的背景下，充分享受了年轻中国女性为时尚而爆发的强大购买红利，从而抢占了中国鞋业市场的半壁江山。
2007年，百丽直接控制的线下销售终端达到了1000多家，总营收超过70亿元，赢得了资本的青睐。
这年5月，百丽国际在港交所上市，市值超610亿，是当时刚上市的国美的市值的1.5倍。
可由于之前有不少内地企业在港上市，百丽也不算最耀眼的一家，鲜有媒体报道。
谁知，当人们知晓百丽上市前冻结的资金高达4380亿港元，这才傻了眼。
因为前一年号称“宇宙第一大银行”的中国工商银行在港上市，冻结资金才是4156亿港元。
一个卖鞋子的居然这么赚钱？
男人们好奇之下，纷纷查看起自己老婆的百丽鞋，想看看这鞋究竟有何不一样的地方。
女人们也很高兴，因为穿上百丽的女鞋感觉又尊贵了不少。
邓耀和盛百椒更高兴，不仅自己一跃成为亿万富豪，还踏上了资本这趟快车。
在资本的加持下，上市后的百丽快马加鞭，频频入驻内地各大商场，销售网点不断扩张。
百丽随即展开了一系列的收购，3.8亿收购了斐乐，6亿收购了妙丽，16亿收购了森达。
到2011年，百丽国际营收达到了289.5亿，净利润更是从5年前的9.8亿飙升到了42.4亿。
同年，法国LVMH集团宣布斥资3000万美元收购百丽3%的股权，百丽股价再次飞涨。
2011年底，79岁的邓耀以50亿美元的身家荣登香港十大超级富豪榜，是除房地产、电力、交通等长期被个别家族垄断行业之外的零售业富豪。
以补鞋匠身份成长为超级富豪，古稀之年的邓耀成为狮子山下又一个励志故事。
此时的盛百椒虽然财富没有邓耀多，可也以近百亿（人民币）身家荣登中国富豪榜。
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如果说百丽在互联网领域反应迟钝，显然很不公平。
2011年，百丽就启动了电商项目，开了天猫店，创办了专卖时尚鞋包的优购网，一度被认为是垂直B2C典范。
盛百椒还挖来了现任京东总裁，时任京东CMO的徐雷。
徐雷是个大院子弟，大花臂还很喜欢玩摇滚，在京东显得格格不入。
盛百椒请徐雷喝完几顿大酒后，对方就毫不犹豫加盟了百丽集团，担任优购网的CMO。
徐雷后来解释说，自己对这个全球市值第二的鞋业公司感兴趣，是因为公司够大，老板够神秘，网上除了一篇专访，几乎再也找不到别的新闻。
还说：“老板聊天很随和，随和到我们一起可以说脏话、一起抽烟，老盛的烟瘾和我一样大。”
这是徐雷的说辞，他的身份足以让盛百椒陪着一起喝酒、骂脏话。
但是在大多数百丽人眼里，盛百椒远比和蔼可亲的“邓董”要严厉的多。
有位在百丽干了十年的员工回忆，自己从入职开始就几乎没见盛百椒笑过，每次都是板着脸布置任务、听取汇报。
相比盛百椒，大家还是更喜欢笑容满面，每年过年都准时站在门口派发“利是”的邓董。
如果说盛百椒对电商无感，可他有个习惯和互联网企业几乎一样：大力提倡“996”。
鼓励别人加班，他自己也全年无休，而且也是那种动不动就深更半夜召集所有人开会的“工作狂”。
可也是因为盛百椒注重管理，才使百丽成长迅速，培养出的管理者无论到哪都是人人争抢的对象。
甚至由盛百椒亲自编撰的内部管理教材，能在鞋服圈内卖到数万元一份。
2013年，顶着上市后的高光，百丽的营收为328亿，净利润为43亿，市值超过了1500亿港元。
遗憾的是，光彩照人的线下成绩最终还是让百丽错失了发展电商业务的最佳时机。
盛百椒也曾很努力试图理解电商渠道，他说：“我真的很努力在想，只要有关电商的报告都会看，去年也和各大电商公司交流，想知道我们之间到底能产生什么协同效应？”
可他还是小看了电商这个渠道，单纯认为鞋子要试了才能买，电商平台无法提供实物服务。
即便开了天猫和优购网，也只是被他当作处理过季款的平台。
他并没意识到，电商渠道的出现，使鞋业的价格变得越发透明，选择性也更多。
一双上千元的百丽鞋在网上购买，差不多的款式只要其一半价格，这对年轻消费者来说，显然更具诱惑力。
特别是中国的鞋业进入到同质化时期后，款式越来越像，百丽曾经赖以自豪的设计优势不复存在。
冰冻三尺非一日之寒，盛百椒不仅小看了互联网，也忽视了另一个新崛起的商业形态——购物中心。
万达广场等超大型购物中心的兴起，最初让盛百椒还挺高兴，觉得品牌又多了个营销终端。
可他没能看到，购物中心与曾经的百货商场在商业业态上已发生了转变，消费者的鞋类购买渠道逐渐多了国外品牌以及大量的年轻的国产品牌，百丽并非唯一的选择。
渠道被分散，性价比被削弱，百丽曾经的品牌效应和优势被新兴的商业模式撕扯得支离破碎。
可盛百椒依然捧着“渠道为王”套路，不断并购鞋业品牌，继续扩大线下的自营网点。
截止2017年，百丽在中国大陆拥有超过2万个自营网点，其中鞋类1.3万个网点，真正应了那句“尾大不甩”。
在消费场景不断升级的商业模式中，百丽最终掉进了自己挖的巨坑之中。
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从2016年6月开始，百丽开始了关店潮。
短短两个月，百丽在内地关了276家店，平均每天就关店3家。
相比巅峰时期每两天就开一家新店的百丽，突然到了关店止损的地步，着实让人唏嘘。
截至2017年2月28日，百丽净利润减少15%-25%，同比暴跌19.72%至17.33亿元。
“我是百丽，百变，所以美丽”——这句耳熟能详的广告语仿佛仍在耳边，但曾经风云一时的百丽却已退市，完成私有化。
百丽并非败给了电商，而是败给了过于自信导致未能顺应时代潮流适时转型。
私有化后，85岁的创始人邓耀已拿着钱开始安享晚年。
而盛百椒继续留任百丽CEO，只是公司的经营大权掌握在鞋类事业部兼新业务事业部总裁盛放手里，人称“小盛总”。
盛放是盛百椒的侄子，董事会还有一位邓敬来，他是邓耀的儿子，他们都曾在百丽工作多年。
百丽私有化之后，邓敬来选择了单独创业，目前是托特衣箱的创始人。
当初私有化时，邓耀对高瓴资本的张磊说：“我不在乎是否退出，也无意于钱，我在乎的是公司是否能与更好的合作伙伴一起，带领百丽的十多万员工凤凰涅槃、重获新生。”
百丽退市后，很多人担心接手的高瓴资本是不是碰到了烫手的“热山芋”，可后来才发现自己想多了，人家这是买了座 “金矿”。
百丽的私有化刚完成，张磊派遣了一支数字化团队加入百丽，开始重新梳理百丽的业务。
2019年，从百丽旗下分拆的运动业务公司滔搏国际在港交所重新上市，市值高达574亿港元，一年后便超过740亿港元。
按照张磊的说法，这只是百丽国际旗下鞋类、运动和服饰三大业务板块其中的一个，高瓴资本将在这次私有化交易中获益达3倍。
过去常说“买得没有卖得精”，可在资本市场，这话得反过来讲：“卖的没有买的精”。
盛百椒不懂也不熟悉的电商和大数据，在张磊手下玩得风生水起。
从2018年到2020年，百丽已经在生产系统推行精益项目，门店全部数字化。
通过大数据构建的产业链，百丽可以将门店顾客实时试穿的信息直接反馈给工厂，不必再等季度结束，极大减少了库存，提升了效率。
这种称为“C2M柔性供应链”的方式其实与当年盛百椒拿前期产品试水市场有异曲同工之妙，只是随着时代变迁，技术手段已完全不可同日而语。
靠着2017年“小步快跑，快速试错，数字集权，终端放权”决策，转型到电商的百丽还在坚挺中。
从数据来看，百丽曾连续拿下2018年和2019年双11天猫时尚鞋靴行业榜的单品牌和集体规模第一。
甚至在2020门店营收因疫情断流后，百丽依然正常发放了店员工资，并足额发放了2019年年终奖。
这一切背后是继续留任的盛百椒坚持，也是创始人邓耀的嘱托。
没有人能永远站在时代的顶峰。
或许也正如此，百丽的未来才有新的可能。
本文作者：海边的风声君，经风声岛独家授权万小刀头条号发布。
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参考资料：
比阿里万达还牛的私有化 百丽创始人CEO套现百亿，中国基金报
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