这是一本创业带团队的书，书中的方法我最受用的是1.每周一的工作会议和周五的总结会（周五的总结会各种原因完成不了，还需要继续读书研究其中原因），2.关键要务的意识，在没有完全掌握之前可以心中有一个关键要务，必须安排时间去完成关键要务，这样团队或单位才能向前推进。关键要务不能太多，否则会分散精力和失去目标。我是事业单位的小组长，工作稳定，如果没有对事业的热爱，很容易混日子，出工不出活，关键的事情迟迟推进不了，而事业单位的行政滞后一直是一个问题，不想企业业绩指标或者企业生存问题比较直接。很多人了解这本书或者想要往下看的小伙伴，我个人觉得做自己的CEO，这本是可以管理好自己目标的一本书，当你做到了自己的CEO，别人自然就会有所改变，下面我用我自己的经历说明一下。
通过营造氛围，我们小团队的团结性特别强，只要有明确的目标和具体的方针还是很容易在本职工作上做出一点成绩，但是2017-2020年整整三年，团队成绩没有一点突破，最重要的就是关键要务迟迟没有推进，通过一次集体的座谈会，我哭了，我作为快40岁的人，第一次在团队面前哭的不能自已，这次座谈结束之后我始终想不到怎么突破，一次偶然在开车时听到樊登读书介绍这本书，我突然有种被击中的感觉，于是我当天就写下了年度的一个关键要务，就是单位评选区域优秀团体，就一个目标，有时间就完成这一个目标。
我开始调查和分解评上的各种条件，一条一条的写下，按照月份一项项的突破，当A4纸上上的条件一条条的满足，让人惊喜的是我们评上了区域优秀团队；于是一发不可收拾，通过制定关键要务，我们实现了一个又一个的目标，虽然我们不像公司项目组那样完成一个任务，有升职有加薪，我们收获的是自己的时间用在了点子上，团队的凝聚力无比强大，只要我们愿意去做，这就是这本书给看上去铁饭碗的单位的改变，我相信虽然我没有到过公司，但是我能想象在公司场景如果团队凝聚力强，在加上这个工具，一定会有新的突破。
本书从六个方面阐述工作方法，1.确定目标，确保团队聚焦到重要目标上；2.讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题；3.评估OKR实施成果；4.影响目标达成的关键因素；5.OKR使用的六大场景；6.最后的建议。
OKR即目标与关键结果，使用过程中最容易出现的障碍是：1.目标和关键结果的设定；2.具体的事情会影响设定的目标和关键结果；设定目标是要不保守、要不浮夸、要不含糊概括、要不只关注具体指标等，久而久之工作法推行不下去，不了了之。
本书给到的是一个工作完成情况的衡量标准，用关键结果衡量工作绩效，《启示录》作者、易贝前副总裁、硅谷产品集团创始人马蒂卡根指出目标管理法基于两个基本原则：第一个原则用乔治巴顿的名言：“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”，第二个原则可以用惠普内部的宣传语概括，“用关键结果衡量工作绩效”，第一个原则是在说如何调动团队的积极性，第二个原则是在讲怎么评估工作绩效。本书能帮助你像优秀的团队管理者那样管理你的团队。
金句
1.成为梦想家，永远不满足现状，坚信下一次能做到更好。成为践行者，先行而后从之。
2.当你说得不想再说了，人们就开始听进去了。
3.重要的事情通常不紧急，紧急的事通常不重要。
4.幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。
目录这次用故事性的讲解加陈述
译者序 绝对聚焦——用OKR实现最重要的团队目标
译者是第一批国内使用OKR的人群，对于译者这样因为本书获益的人一定是大力推崇，我也是这样，但我们也要了解一下OKR的使用原理之后才能对你当前管理提供一定帮助或者参考，OKR的O是目标：就是一定时间内的工作目标，KR是关键结果：即上面目标可以分解成什么关键的结果，也就是说只要完成这些关键结果，目标也就可以实现，
序 言 用关键结果衡量工作绩效
序言由原易贝高级副总裁讲述OKR，我在头条也经常看到有管理大师大姐介绍管理，有提到OKR适合创造性和创意性强的公司或组织，我是认为任何一种方法当你知道之后，对于你的工作一定是有帮助的，需要使用者灵活的变通。
前 言
作者通过一些步骤和关键词，讲述了OKR的使用场景和效果，管理方法三步骤：1，设置挑战目标；2。确保团队朝目标前进；3。鼓励成员达成目标。
关键词：有挑战、可衡量的目标，关联你的目标和行动，把握节奏，不要被金苹果诱惑，生死攸关的故事。
第一章 确定目标，确保团队聚焦到重要目标上
本书通过汉娜和杰克给餐厅提供中国茶创业的故事来教授OKR的使用，没有用OKR之前，创业公司死气沉沉。
要么非常乐观，要么执着到狂热
汉娜总是能签到大单子，而杰克总是处理自己不擅长的设计工作，2人往往为了一些细节争论很长时间，而汉娜要杰克制作的订单输入系统，也迟迟完成不了，杰克好像总有更重要的事情要做。结果往往是不欢而散。
在战略目标不变的情况下调整策略
汉娜和杰克还是为了一些重要的工作争执不休，他们确定去找他们的天使投资人——吉姆。
一旦团队出了问题，有再多钱也没用
吉姆决定结束对于两个小伙子的咖啡生意，创业失败，一大部分是因为资金不足，还有很多是因为创业者失去了激情和信心。看到汉娜，吉姆想到他们会步两个小伙子的后尘，还是会成为下一个星巴克？
确保团队聚焦到重要的目标上
经过汉娜的一番吐槽，杰克也不甘示弱，吉姆心想这不是上两个人的影子吗？吉姆决定再试一次，给汉娜和杰克介绍了一种目标管理法推进公司的发展。
听完吉姆介绍之后，汉娜就迫不及待的制订出了公司的目标，杰克也参与了讨论，好像效果还不错，通过一番激烈的讨论，目标也制订出来了，杰姆要参加下一个会谈，不知不觉他们聊了很久，好在他们又有了一起奋斗的明确目标。
第二章 讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题
和团队成员讨论关键结果
汉娜和杰克盘点了前一天制定的OKR，很有挑战，也都是团队当下应该要做的事情。开始开会，团队成员都各忙各的，心不在焉，汉娜于是宣布了接下来的工作重点是专注与餐厅供应商合作，听到这个决定大家都不是很高兴。其中一位埃里克加入团队的目的是帮助茶农的利益，于是提出了反驳的意见，汉娜和杰克轮番解释，好不容易团队成员才接受了这次转型。
汉娜继续讲解这次转型的意义，通过一个大家都知道的吐槽缓和了团队的氛围，大家都哈哈大笑，看的出来这个团队虽然讨论问题有不同意意见，但是团队是蛮和谐的。
汉娜和杰克讨论之后，又布置了两个OKR，又为每个目标补充了三四条对应的关键结果。
砍掉与关键结果无关的业务
杰克喜欢参加各种茶饮的评鉴会，他觉得这样可以让公司的茶叶得到推广，汉娜对公司的订单录入系统很在意，因为大量的订单录入太费时间了，汉娜很担心系统，但是还是和杰克出去参加评鉴会了。
杰克得意样样的介绍评鉴会上签订的新订单和新合作，汉娜却觉得公司的任务是餐厅供应商，我们的订单系统还没有搞定，负担不了这么多订单的数据。两个人大吵一架。
好在两个有很深的感情基础，汉娜心平气和的说，我们应该聚焦OKR上面，不要参加这种评鉴会了，杰克认为这对OKR推进有帮助啊，可以让我们认识很多人。汉娜还是不觉得，走的时候和杰克说，我还是回去把另外一个订单的20种茶叶输入到系统吧。
重视产品质量
第二天，杰克还在想昨天和汉娜的争吵，这里是一段回忆杀，杰克讨厌一些人为了短期利益不惜降低产品质量，就是为了奖金、股价上涨等，不关心用户的体验和公司的声誉，这就是为什么决定自己开一家公司的原因。
杰克想解释为什么在品鉴会上展示产品非常重要，但是汉娜不在公司，看样子只能改天在谈，这时埃里克向他招手，埃里克向杰克介绍他改良公司网站的结果，但是属于杰克工作的订单系统还是没有完成，导致汉娜要处理本不是她的工作，但是他和埃里克不喜欢汉娜老是替供应商说话，应该更多的为茶农考虑，想到这里他觉得汉娜会回心转意的。
在破产之前一些消减开支的方法
汉娜回到公司就找杰克谈话，他们中间挡着写有OKR的白板，杰克漫不经心地想着他们现在完成了多少；汉娜直接问：“杰克，你续签了安雅的劳动合同？”“我们没有能力再给她付工资了。半个季度了我们业绩还没有好转，这样下去没有人会给我们投资了。”
汉娜和杰克说你没有看报表吗？杰克并不擅长看报表，杰克说：“我们上周品鉴会不是签了一些合同吗？”汉娜说：“我们之前的供应商倒闭了。”“我们不是制定了OKR本季度谈2个，下个季度再搞定5个就行了吗。这样我们就可以谈下一轮融资。”
杰克反问道：“我们就不能多做一些餐厅的生意吗？”
汉娜惊讶地看着杰克，汉娜发飙了：“我们两个月前就讨论过这个问题，我们没有时间再去做餐厅生意了，我们没有钱请销售，而且我们谈一个供应商可以抵100个餐厅了。”
汉娜继续发火：“你连基本的经济常识都不懂，这是你的公司，你连基本的数字都不知道。”
汉娜对自己刚刚的情绪吓到了，她深吸一口气，放低声音和杰克说：“如果我们融不到钱，我们就不得不辞退一些人，你知道我的妈妈开餐厅的时候，从来没有辞退人，最后事情并不像想象的那样，餐厅破产了。”
“我们不能犯同样的错误。”
汉娜对杰克说：“创业是快乐的，但是，你不能自己做自己喜欢的部分，却把艰难的部分留给别人，如果你解决不了这个问题，我们就会破产，那么就没有人知道我们的茶叶有多好。”
杰克回应：“好吧，我研究一下报表。”
汉娜不知道，其实杰克只是想快点结束这次对话。
清理团队里的“害群之马”
杰克带着耳机，听着音乐，看着汉娜发过来的报表，但是数据到底什么意思？汉娜负责销售的OKR，数据代表什么意思只有汉娜知道，她现在出去谈生意，甚少要下午4点才能回来，到时候如果还没有搞懂，再去问汉娜吧。
这时杰克听到谢丽尔和埃里克在说汉娜的事情，埃里克对于汉娜现在的所作所为一定是事先就安排好的，我已经把网站的代码做来一些调整，如果我被炒鱿鱼，就祝心来的首席技术官好运吧。
这时杰克觉得自己听说的硅谷技术官改代码只是一个传说，没想到居然是真的，那些工程师只是极少数的败类，杰克打开新的报表，目光在两个报表间穿梭。
直面坏消息
汉娜回来，她办公室的电话就响了，是最大的日本抹茶供应商打来的电话，汉娜不停地向对方道歉，希望能再得到一次机会，结果他们还是失去最大的供应商，汉娜很沮丧，对杰克说：“针对大订单的系统优化做的怎么样了？我不能一直这么人工录入订单了。”
杰克说：“我昨天就叫埃里克去处理了。”
汉娜告诉杰克：“我们失去了最大的供应商，你去把这件事情处理了，我们的总裁。”
让所有人承担自己的责任
汉娜不知道咨询谁了，只能去找天使投资人吉姆。
吉姆笑着问为什么今天杰克没有来。
汉娜说：“因为我想和你单独谈谈。”吉姆的笑容消失了：“你想和我谈什么？”
她说：“我遇到一些挑战，需要你的建议。”“杰克总是把时间浪费在品鉴会和包装设计上面，不抓紧时间处理系统上的问题，最大的客户就是因为系统问题丢失的。”
汉娜看着吉姆，对吉姆说；“你有没有告诉她，承担好自己的角色。”
“有啊”她想了想，继续说：“我应该说过，我用总裁挖苦了杰克。这和明确指出杰克的本职工作是不一样的。”
“那我回去再和她说一遍，你必须确保他作为创业公司的创始人，到底应该是什么样的角色。”吉姆继续说：“你也要明确，作为首席执行官，你的职责是制定目标，要直接和团队成员沟通，这才是称职的首席执行官。”
杰姆耸耸肩，说：“搞不定，我们可以换一个有经验的人来。”
吉姆继续说：“我和喜欢你们两个人，但我是你们的投资人，不是你们的爸爸，你们自己要想出方法振作起来。如果搞不定就让他离开，你们的项目才刚刚开始，换几个人，这在硅谷是很常见的。”
汉娜听完，和吉姆说：“我会和杰克沟通，让他明确当下的职责。”
究竟哪件事情更重要
汉娜刚一回到公司，杰克和埃里克还在，杰克大步走向汉娜：“你知道吗？埃里克可能在背后搞小动作，他为了不被炒作，故意把公司的代码修改的很难？”
杰克继续说：“我们都不懂技术，我觉得应该解雇他。”汉娜却问杰克：“你有通知农场我们失去了最大的供应商的事情吗？”杰克说：“我觉得现在应该先解决埃里克的事情。”汉娜猜杰克一定没有通知农场。汉娜说：“我再考虑一下，要不明天再聊，我要想一想这件事。”
汉娜感觉到从未有过的孤独。
任何一家公司都不是可有可无的
第二天，杰克一个上午也没有和农场打电话，因为之前都没有传达过坏消息，也没有解雇一个人，也没有处理过任何客户节约的事情。
他下午也没有联系农场。他知道要不是下午6点下班前、要么是明天一大早必须联系农场，要不汉娜会一直指责他，然后是杰克一大段的回忆杀，主要是杰克一路走来都是让别人满意的，最后他还是鼓起勇气给农场打电话。
杰克和农场主在电话中不停地道歉，主要是因为他们搞错了一个订单，对方就终止了合同，农场主很失望，本来还要聘请一位很不错的兼职伙计。
结束完谈话，杰克决定不能只关注产品，他要对公司的其他事情多花些精力，他必须要理解公司运转的所有事情，杰克也是第一次认为公司不是一个可有可无的公司。
关注截止时间
一周很快过去了，汉娜还是要自己输入订单，发给客户前，她都要前端工程师再检查一遍。汉娜走到杰克电脑前，：“大订单的优化这周可以上线吗？”“可以可以，我们刚刚做完可用性的测试，现在再改一点就可以了。”汉娜说：“我去买些啤酒来庆祝一下。”杰克支支吾吾地说：“可是今天我要参加评鉴会。”“你是在开玩笑嘛？”“抱歉，几个月前就定好的事。”
汉娜把目光移到写有OKR的白板上，几周过去了，业绩一点没有增长，招聘三个销售也没有完成，汉娜转身和杰克说：“你自己去品鉴会吧，我要完成我的OKR，祝你好运。”
时间飞快，这个季度马上就要结束了。
尴尬的是最关键的结果
汉娜又把杰克叫到办公室讨论他们OKR，而埃里克洋洋得意的说我把网站的加载时间减少了0.5秒，杰克不想和他多说，很不友好的赶走了他。
汉娜拿出OKR清单，对没有完成的用红笔圈出来，他们就这样看着清单变成了满堂红，经过一项一项的比对，杰克说：“所以，全军覆没了吗？”
汉娜回应道：“全军覆没，一个关键结果都没有完成。”
杰克说：“我们完成新的包装，餐厅可以从我们网站订购茶叶，我们还优化的订单系统……”他的声音越来越小，“但是这些都不是我们之前的定的关键结果。”
汉娜强忍着怒火，眼泪在眼睛里打转，但是她不能哭出来，“我们什么都没有做成，我的报表没法再融资。”
这时。杰姆的电话来了。吉姆说：“杰克，我有一个朋友正在聊天，我觉得你们应该现在马上过来一下。”
汉娜激动的说：“这下好了，所有的OKR都没有完成。”她的声音再次提高，杰克满脸通红，汉娜生气地说：“我们要告诉他什么呢？”
杰克说：“我觉得OKR并没有什么用，这知识硅谷的一个潮流而已。”“杰克，你真的认为OKR本身的问题吗？”汉娜提出质疑。“也不能这样说。它应该可以梳理好我们的系统，但是它一点作用也起不到。”
汉娜无语了：“一定是我们哪个环节出了问题。”他们拿着外套和车钥匙，办公室所有的人都看着创始人气冲冲的离开公司。
一次说太多，就和什么都没说一样
汉娜和杰克在车上并没有开音乐，车里太安静了，杰克看着窗外，若有所思的想着什么。
不一伙到了杰姆约见的星巴克，旁边还坐着一个像程序员一样的极客男，汉娜很好奇，这是谁呢？新的投资人吗？
杰姆朝二位摇摇手，“嗨，两位好啊！我可能给你们找到了合适的首席技术官。”
汉娜一边坐下一边想，原来不是复盘OKR，这时她才松了一口气。
吉姆介绍到：“这是拉斐尔，他刚刚离开SOS公司。”
这是一个刚刚完成IPO的游戏公司，通过简单的交流，原来拉斐尔是在谷歌工作，而且在很出名的社交网站工作，通过一些寒暄，了解拉斐尔还是想在创业，拉斐尔也了解了他们开的茶叶公司很有前途，可以开始新的篇章了。
杰克介绍了他们创立茶叶公司的初衷，拉斐尔询问到：“你为什么觉得这件事情这么重要。”
杰克说出了他的初衷：“要让更多的人喝到更好的茶。”汉娜也热情的介绍了他们的茶叶有多么的好。
拉斐尔激动的锤了一下桌子，“我们对产品有高标准，我们要让世界变得更好，我们要改变一个行业。”
汉娜非常激动，但是，觉得有些事情不能隐瞒，不提OKR的进展就让人家跳入这个“坑”太不厚道了，杰姆也知道这个道理，与其等待，不如直接说出来，进过一段长时间的讲述，汉娜设定的5个目标，一个也没有完成。
出乎意料，拉斐尔一如既往的欢快的说道：“你们把OKR用错了。我之前用一直都很好，你们连五个目标是什么都记不住，团队成员怎么可能记得住呢？一次说太多就和什么都没有说一样？你们制定这么多的目标，每周的盘点会议都会无休无止！”
“每周盘点会议？”杰克疑惑的说：“我们之前都很随意，希望大家畅所欲言。”
拉斐尔说：“你们不能指望目标设定好了之后顺其自然的完成，团队要齐心协力不断推进。这就是盘点，每日和每周计划一样。”他拿起一张餐巾纸，折成四份，在纸的右上角写上“目标”，紧接着写上三个“关键结果”，然后又在关键结果后面写上“5/10”。
50%的信心，一半一半的概率完成，每周都要推进是离目标更近了还是更远了。目标的设定一定要有挑战的，因此我们每周都要开会，问问自己是进步了还是退不了，如果从8/10降到了2/10，你的知道是为什么，是什么发生了变化，这有助于我们跟进和反思。
杰克说：“这不现实，我们有很多事情都要跟进，不可能不管其他事情。”
汉娜也同意杰克的观点。
拉斐尔摇摇头，在纸的右下角写下了“状态指标”。
设置影响目标完成的各项指标，并用颜色标记状态，每个星期选择一两个在整个公司范围内进行讨论，剩下的偶尔盘点一下就可以。
这时，杰克和汉娜都提出了自己的看法，对于OKR的书写不太理解，拉斐尔一一进行了讲解，拉斐尔回答说：“OKR是用来推进事情的。要先集中精力聚焦到一件事情上，才不至于完成不了，这个状态指标也很重要，我们持续关注就可以，如果所有事情都一样重要那就没有意义了。”
拉斐尔说：“我们先解决客户问题，客户满意度和团氛围先放一放，我们设定好目标，也知道应该重点关注什么了。”
然后，拉斐尔将笔移到纸的左上角，并写下三个“P1”（P即plan）和2个“P2”。
“这里是写这周要做的3-5件重要的事情，这些事情是能有效推进OKR。因为这个是要和团队共享，所以要认真思考我们是否把时间花费在对OKR有用的事情上。”拉斐尔边说边对汉娜点头示意。
杰克抱怨道：“一周可不止是做三件事情。”
“这可不是比谁忙碌，”拉斐尔回答说，“你不能把自己所有的事情都列出来，你只需要列出完成目标必须去做的事情。每天当然有很多事情要处理，但是一定不要忘记哪些是重要的。”
“对对对，那最后一个格子写什么？”汉娜指着纸巾左下角，她感到醍醐灌顶。茅塞顿开。
“我称之为推进任务，这里写后面四周计划推进的的重要事情。这样，当一些事情需要协作完成的时候，各个部门不会措手不及。”
“所以，我们每周都要过一次吗？”汉娜问道。
“是的。”
“我们每一个点都要讨论吗？那我需要召集那些和目标不相关的同时一起讨论吗？”
“那就看你了。”
“我想这样做会有效果。”汉娜沉思着，咬了咬嘴唇，“我真的认为这样做应该会有效果的。”
汉娜本想让拉斐尔下周一的时候作为临时首席技术官加入他们，但是没有必要了，拉斐尔是完美的技术合伙人，她感到不再那么孤单了。
团队成员共同讨论制定OKR
周末，拉斐尔约了汉娜和杰克在重视茶的咖啡店，杰克和汉娜讨论拉斐尔的事情，那现在的首席技术官埃里克怎么办，拉斐尔说：“那就解雇他。”“杰克，你招的人你解雇，以后该我处理的事情我会处理。”
杰克和汉娜讨论，不能让一颗老鼠屎坏了一锅粥，“让埃里克走吧。”“但是，如果公司没有起色，下一个走的人就是你，杰克。”
第二天，拉斐尔来到公司，汉娜向大家介绍这是新来的首席技术官，埃里克这时走来，汉娜和埃里克进行来激烈的讨论，汉娜说：“你知道吗？埃里克，你被解雇了。”埃里克走到拉斐尔旁边轻轻的说：“你真是一个混蛋。”
杰克有些泄气，拉斐尔鼓励他，并开始鼓励大家开始今天的工作。
汉娜让大家开会认真，汉娜从上个季度的OKR说去，开始了此次会议。
“上个季度的OKR都没有完成。”
会议室里一阵骚动，大家纷纷说出了没有完成的理由。
汉娜说：“还多公司第一次做OKR都会失败，我们也许还有一个季度的时间来适应OKR。”
谢丽尔提出来大家的想法：“我们公司太小不适合大公司的OKR。”
汉娜对这个问题早有准备，“谷歌成立第一年就开始实施OKR，很多小公司都用OKR，成长为大公司。”
会议室一篇寂静，汉娜继续说到：“所以这个季度满额要改变，第一，我们只群定一个公司层面的目标。无论成败与否，我们都聚焦到这一件事情上，即提升我们和供应商的关系。”
汉娜环伺了一眼在场的同事，几乎所有人都一脸茫然，只有拉斐尔笑着鼓励她继续。
“第二，我们会根据公司的目标给每一个部门制定出关键结果。第三。我们给每一个关键结果附加一个信心指数。一开始我们假设有50%的把握实现这个结果，毕竟这些目标都是有挑战的。最重要的是，在每周例会上，我们都要盘点OKR，看看我们为实现OKR做了哪些事情。”
大家还是有点严肃，但是还是认真的听汉娜说：“我们每周例会运用新方法，分享团队任务的优先级和信心指数的变化。”
汉娜在白板上画了一个长方形：“我们在长方形里面列出目标和关键结果，后面再标上信心指数。”
汉娜继续解释信心指数的，并对高层的工作进行了分工。
这时，杰克写出了他的关键要务
汉娜开始讨论右下角的状态，大家一顿吐槽之后，开会的氛围突然好转了，汉娜说：“这才是真正的OKR。”
第三章 评估OKR实施成果
改进OKR后的可喜变化
演示要开始了，每周五都要安排办公室活动，大家各抒己见，大家开心的喝着啤酒分享着本周的故事，当汉娜还没有搞明白的时候，他们的工作已经取得了快速进展。更重要的是办公室的气氛变了。
团队把周五的例会固化成了日常工作的一部分。每周一，一起商量计划，相互承担责任。他们每天都在进行着复杂的沟通，每到周五，他们就会一起庆祝。
季度末成果盘点
一个季度过去了，他们完成了所有的关键结果。团队中的每一个人都欢欣鼓舞、兴奋不已。
但拉斐尔给他们浇一盆冷水。“这个结果并不是很好，你们是在隐藏实力吗？”
杰克说道：“接下来，我们必须要设定适当难度的目标。”
半年末成果盘点
这次他们完成了两个关键结果。这两个关键结果非常重要，汉娜曾经质疑团队是否真的可以完成。
公司的复购订单都是客户在网站上完成的，因此TeaBee总算这个业务做到了行业领先。
一年后成果盘点
汉娜盯着邮件。终于完成了，他们完成了A轮融资。
明天是周五胜利会议，终于有值得吹嘘的好消息了。
第四章 影响目标达成的关键因素
无法达成目标的五个关键因素
因素一：没有给目标设置优先级
因素二：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标
因素三：没有做好计划
因素四：没有把时间花在重要的事情上
因素五：轻易放弃
成功之路
这套方法并不复杂，只是有点儿难。因为你必须选择最重要的目标，而不是不切实际地想要做成所有的事情。你的目标必须非常明确，然后反复地传达给所有人，直到所有人都步调一致。
在实施OKR前，先明确企业的使命
你可以用这个简单的格式描述公司（团队）的使命：
我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）
OKR的基本原理
设定目标要遵循一下3个原则
原则一：目标要明确方向并且鼓舞人心
原则二：目标要有时间期限
原则三：由独立的团队来执行目标
关键结果
关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。
实现关键结果应该比较困难，但并非不可能
OKR设定目标都是有点难度，起初可以给OKR设定一个5/10的信心指数。
什么使OKR起作用
OKR是自上而下关联的。
OKR是常规节奏的一部分
团队不能实现目标的时候，通常是因为他们在季度初设定了OKR，然后忘记了。
OKR提供了一个不变且明确的目标
不要在季度的中途更改OKR。振作起来，要么成功，要么失败，吸取经验，下次就会设定得更好。
准备好失败，这很重要
产品团队制定OKR方法
控制好“承担责任——庆祝成果”的节奏
第五章 OKR使用的六大场景
场景1:如何开季度OKR会议
场景2:服务部门的OKR要和公司目标关联
场景3:OKR会议的7个步骤
所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。管理层用半天时间讨论OKR，管理层作业：向各自主管部门介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置。首席执行官确认部门OKR自上而下关联个人OKR全体会议场景4:为最小化可行产品使用OKR
场景5:使用OKR改进周报
场景6:避开OKR常见的坑
1，设置多个目标，
设置的OKR周期过短——一周或一个月用绩效指标来驱动目标的完成没有设置信心指数5.没有追逐信心指数的变化
6.把周一的会议当作汇报例会，而不是谈话
7.周五过于严肃
最后的建议OKR和年度评估
如何恢复目标的魔力
1.用目标来定义和驱动成果
2.传统学院派给不了让团队高产出的目标
3.实时追踪目标进度
4.在邮箱中沟通目标
5.自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分
如何评估绩效、升职与加薪
使用OKR的最后建议
•只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线。这就是聚焦
•给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战。
•目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心.在每周盘点进度时，先从公司 OKR 开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人OKR只要对一交流就可以了。每周必须确认OKR的进度。
•OKR 是自上而下关联的。先设定公司的 OKR，然后是部门的，最后是个人的。
•OKR 不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进你的 OKR 里。
•周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。
•鼓励员工对公司OKR 提出意见和建议。OKR 不只是自上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人都能参与其中。
•把 OKR 公之于众，谷歌把它们放在了公司的内网上。
•周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度。
耗时：6小时
#职场升值季#
