什么是新文旅？新文旅是相对于传统旅游而言的。正如新制造与传统制造、新零售与传统零售、新基建与传统基建、新工科与传统工科的分水岭一样，现在还比较难准确定义新文旅的含义，但可以从若干侧面或维度，描述新文旅的主要特征：
①新技术
+互联网或互联网+，通过互联网数字科技赋能全产业链、供应链、服务链。这与所有冠之以“新”字的制造业、零售业、金融业、基建业和大学中的工科教育与研究，都是一样的，缺少了互联网、大数据、云计算、智能科技、信息平台功能及新技术的驱动应用，就没有新智造、新零售、新金融、新基建、新工科、新赛道，那么文旅业也不能称之为现代化的新文旅；
②新融合
自从2018年3月国家文化和旅游部挂牌成立，文化和旅游业，原有两大独立存在、运作、管理的职能、事业、市场体系，自上而下，开始积极融合，至今已有4年。不知各位关注到没有，文旅部成立时公布的13项基本职责中，除了最后两项外，有11项，都将文化与旅游并列写上，从事业、产业、市场，到统筹规划、体系建设、行业监管、市场秩序、宣传推广、对外合作交流，都是着重强调促进两者的融合发展。
为什么中国的文化业与旅游业，能够如此迅速地融合，我想无非就是两大原因：一是历史人文传统。文化与旅游，原本就是我中有你，你中有我，旅游为外化，文化为内生；二是现代市场的融合需求。人们对高质量的精神文化产品更为渴求，文化瑰宝再不能静悄悄躺在博物馆中，表演艺术不能再秀秀气气养在梨园戏院中，要走向大众，吸引更多外地外国旅游观光及文化体验陶冶的民众参与。
③新业态
新文旅产业所呈现的经营内容与形态，除了行吃住游娱购的传统业态外，在全域旅游、文旅融合的迅猛发展中，已涌现出非常多的新业态，比如生态自然风景区类別，已出现国家地质公园、森林康养旅居目的地、自然研学教育露营地、房车帐篷篝火营地等新业态；历史人文景区类别，既出现了故宫博物院、敦煌这些国家级的史诗性创新迭代打卡地，也涌现出乌镇西栅、陕西袁家村这样的网红火爆旅游体验地；在城市文化观光度假区类别，一大批的红色旅游爱国教育景点，城市更新活化或微改项目，如北京南锣鼓巷、成都宽窄巷子、广州永庆坊、佛山岭南天地、潮州牌坊街及广济桥；主题公园类别，除了传统机动设施游乐型、动物观赏亲子休闲科教型、水上公园型，更多向混合功能型、开敞文旅步行商街型、生态湿地科普型、农业观光体验型、工业遗产艺术公园型发展；另外，乡村文旅综合体、城市生活方式文旅商业街区、旅游休闲地产社区、夜经济旅游餐饮集聚区、新型主题酒店、餐饮美食文化博览园、特色民宿集群、都市文化创意市集、国潮文化院落、大地艺术实景文旅山水剧场等新业态不断涌现。
④新场景
以前我们旅游，主要是观看、体验、欣赏大自然的美丽景观和异域它乡的人文风情。现代社会经济和科技的高度发达，让我们可以去到敢都不敢想的很多地方，还可以非常方便、不受时空限制地在网上云游四方，涉猎无限，还可以通过元宇宙科技，虚实结合，万物相生。这样，我们广大的旅游爱好者，是不是有些审美疲劳，游兴大减呢？
没想到一场世纪疫情，令全球性的远足旅行、跨国旅游，足足停顿两年多的时间。但是人们的好奇心、探索欲、审美追求，人文交往、社交娱乐，却永远不会停滞、灭失。远方游去不了，周边游总可以吧？实景游暂停了，线上玩停不了；奇异自然景观体验不了，梦幻设计场景却网红吸粉。所以，旅游新场景的需求就应运而生了。
新场景，是风起云涌的新文旅非常重要的特征之一，特别是互联网原住民的Z世代，更是文旅新场景的先知先觉者、热情拥抱的前卫和先锋群体。我想我们众多的文旅同行朋友也感受到这种新场景，也在打造或在尝试这种新的场景。
⑤新内涵
新场景，必然容纳新内涵。当下的新文旅，产品至上，内容为王，手法创新，快速迭代，已经令我们这些从业多年的老文旅人，眼花缭乱，目不暇接了，自叹玩不过年轻人了。昨日哥俩长隆华侨城，今天孖宝迪士尼环球影城，左手一个玲娜贝儿，右手一个冰墩墩雪容融，玩够了国潮汉服，又玩密室逃脱剧本杀，没完没了，是吧？
新文旅还有不少新特征，值得业界及学者好好深挖，形成体系学说，我就不再啰嗦。其次，我们看新消费。新文旅视角下，对文旅消费，有什么新观察呢？
我看到的，是如下五大文旅新消费：
①年轻人为主体，以及有一颗年轻的心的人群去共情消费。
②文旅商融合消费，文旅目的地的物质产品、精神产品、空间环境、设计场景、过程体验、优质服务、社交话题的消费。
③文旅过程，出游前、中、后的全过程消费，并可能引发一定忠诚度的文旅产品全周期消费。
④高客单价的消费，价格不敏感的消费，愿意为高品质、稀缺性、共情感付费埋单的消费。
⑤去那些可以带来独特魅力、附加价值、社交情感、知识外溢、投资增值的场所，不限于“老三件＂（自然景区，历史人文景区和人造主题景区）文旅景点的全域旅游、多元融合、创意项目、文化院落、共享生态圈消费。
在这“5W”的文旅新消费中，我特别重视文旅商融合的内容消费，即上面第2点。因为它切题了，正是我要研究的文旅目的地生态型经营及升级迭代。我认为文旅景区，不仅要有自然生态旅游观光体验的“形”，更要形成有机生长、生态型经营的“魂”。
我又造了一个新词：生态型经营。如何给它定义？我后面再讲。要形成生态型经营，就需要思考和关注生态圈文旅资源的广泛搭构、文旅商产多业态融合经营的时空布局、消费群体、粉丝圈层与投资开发运营方的共建共享，主要从这三方面着手。
我定义的旅游景区乃至泛文旅综合体目的地的生态型经营，最初的观察面，是从收取门票的旅游景区一次消费、二次消费而来。我们所有文旅从业者，几乎没有不知道一消、二消的，或者已习惯，凡必称要做二消。二消内容的市场供给，就是一种生态型经营。
但很多人并不知道，为什么一定要做二消？或者说，只知道无论景区内的餐饮、购物、娱乐项目自营与否，也要招商二消业态和商家。但实际上不少从业者，乃至新入行的企业老板，并不懂得在自家的一亩三分田里，如何组合及布局二消业态，让其更好地生存和赚钱，产生多重的经济效益和品牌价值，甚至连二消商家都招不来几家，更不用说什么高层次的生态化经营了。
知其然，更要知其所以然。我先来讲讲，经济学上的范围经济理论，我们文旅产业、旅游景区，正是在这一理论指引下，展开一、二次消费甚至三次消费内容经营的。我有时候在暨南大学的MBA研究生课堂跟学生交流，今天也想跟各位业界的朋友交流分享一下，大家比较多知道规模经济的概念，不太懂范围经济的含义。我不打算像教科书一样讲基础理论，先作两个名词的简要解释：
规模经济指什么呢？它是指在一特定时期内，企业生产或经营的一种或同类产品数量与规模增加时，其单位成本随之下降。即一定程度上扩大企业的生产经营规模，可以降低企业的平均生产成本及其它费用，从而提高经营利润率，获得更大的经济效益。
规模经济效应，我们大多数从业者都懂，所以我们总是希望把企业的产量做上去，投资规模做大，经营收益会成正比，好像越大越好，越大越赚钱。但规模经济并非无限制的万能。因场地、资金、人手、技术等生产条件上不去，或是市场饱和、供大于求的时代，规模经济就不显灵了。
我们再看另一个相对的概念，范围经济及其效应：
当一个厂商企业，同时生产或经营两种或两种以上产品的总成本，低于分别单独生产经营每种产品时的成本之和，这就是范围经济。通俗地说，从生产成本来看，是1+1＜2，从经营收益来讲，是1+1＞2，这就是范围经济效应。
我们很明显地看到，服务经济、文旅产业、文旅景区或文旅综合体项目、OTA、文旅电商、智慧营销云平台等，就具有同时经营两种以上业态、旅游产品、配套服务时的成本摊销、资源集约、客源共享、营收叠加的协同效应，即具有显著的范围经济效应。
为什么会产生这种显著的范围经济效应呢？因为服务经济、文旅景区也好，OTA电商、文旅社交平台也罢，受空间场地、景区客流接待容纳量、各业态设施设备负荷使用量上限的限制，主营业务规模在达到一定规模的线性增长后，不可能再无限增长，此时可能产生主营业务规模经济效应下降，甚至规模不经济。例如，我们不可能在一个动物公园里设置超多的动场展览馆或表演区，或在一个游乐园里放三十乃至五十套大中型游乐设施，不仅放不了这么多，就算能放进去，也不可能因为增多一倍以上的动物展区或游乐设施，门票价格就可能涨一倍，或游客量就可成正比地增加一倍，在实践中，是没有这种成功案例的。
所以在文旅景区的实际经营中，反而是利用顾客、游客在特定的时空内，有行吃住游娱购并存的多元消费客观需求，景区通过多业态的混合经营，充分挖掘有限场地空间、有限人力物力、有限白天夜晚时间的生产经营能力和潜力，产生内部协同效应，从而降低一次门票经营和二次消费单业态经营、管理的平均成本，用同样规模的场地，去容纳更多种类及功能互补的二消业态，服务更大客流，争取多项和多重的营业收入，同时在线下和线上发力，突破线下实体空间运营有限空间及白天营业时间内消费的限制，吸引及实现更大范围的多元消费，这就是我定义的入园前、离园后的第三次消费，即线上消费形态。
所以同一文旅景区经营场地的一次、二次、三次消费并举，这就是典型的范围经济效应，也是我后面要定义的景区生态型经营之重要表现形式。
文旅集团自觉或潜意识地遵循范围经济原理，在旗下景区多产品、多业态经营和集团企业多元化业务经营的过程中，娴熟运用，得心应手，已有许多成功的案例，我把这些实战成功案例，尝试归纳成5种类型：
①内（圈）循环型
这是指一家景点／园区／综合体内，多产品多体验布点，一、二次消费相互循环、内部协作，一体化运营，降低成本，增大收益，形成范围经济效应，这里有个关键词就是一家经营主体，所以才是内（圈）循环。
十年前，长隆欢乐世界经过6年的高速成长及市场风雨磨砺，在园区占地无法再扩大、游乐设施数量及每小时乘骑容量规模不可能再提升、门票价格不可能逆向下行、目标市场消费需求没有突变的情况下，它的游客年接待量接近阶段性饱和，营业收入及结构比例，也趋于成熟稳定。当时的门票门市价是250元，含团队、成人、孩童、老人、优惠套票在内的一次消费平均客单价在200元左右，而二次消费的总客单价约为65元。一年的门票收入占主题公园年总收入的60％左右，而二消中的餐饮收入占18％左右、商品收入占12％、园内游艺及娱乐收入占2％，停车场、冠名权、活动场地、租赁代步、场景拍照、代理业务等杂项收入占8％。一年的游客量达到300～350万人次，二消营收比例占32％以上，在国内本土化投资运营的大型主题公园中，已是相当先进的成功实例（以上为非官方数据）。
接下来，它在客流量、门票收入规模难以有大的突破的情况下，开始在园区的二次消费业务不断发力，增加园内二次消费业态经营和联营活动的规模、效能、活力和创新，从而提升游客在园内二次消费的客单价，取得不错的成效。
他们是怎样做到的？我大致讲几点，不代表任何官方的观点，仅是个人看法：
1、2005年夜间动物世界转型升级改造为亚洲新一代的主题游乐园，在园区功能规划、平面布局、主题营造、游线设计、场景建设上，就瞄准迪士尼乐园、环球影城园内布局模式，按超级游乐、主题演艺、欢乐场景三位一体，景观、设施、剧场、餐饮、商店、游艺六大业态全组合，园内二消服务大配套、主题片区店铺出口布局的原理，进行设计、布局、落位，设施超前规划，服务功能齐备，动线引导流畅，为建成后的全面运营和升级迭代，打下扎实基础；
2、二消业态及各店铺，除少量的移动式、摊位型即兴手工体验、小型演艺商品、暑期或节庆招商经营外，全为自营，在场地、资源、组织架构、管理统筹、专业分工、员工岗位复合、区域高效协同、一二消功能互补方面，有了充分的资源共享、机制保障和运营回旋空间；
3、园区日常运营中，各部门理念统一、目标相同、互为引流、现场协调、执行到位、利益均沾，非常重要。例如，团队预订销售部门、门市售票部门、游客服务部门，会将每天入园预计人数、门市购票进园人数、园内主题片区进入停留人数、大型游乐设施排队等候人数及各剧场入座人数等，实时化数据，传送至餐饮、商店、游乐经营部门，让其充分掌握客流数据和在园移动、停留时段动态，以便主动做好接待服务和消费推介。而各二消实时数据，也同时传回团队销售、门市购票、园内客服、设施营运部门，促使其动态吸引管控客流增量、指引疏导客流方向及存量聚散。而餐厅、店铺、商亭、剧场、游艺厅等二消业态门店，也开展相互间的产品展示推介、经营价格匹配协调、打包套餐联动促销，以及后勤人员岗位复合，客流高峰员工支援等运营协作，每周及月度季度联合业务分析总结和员工交叉培训交流，实现了园区日常运营高度的统筹性、协同性、共享性；
4、游乐园的餐饮、美食业种的市场口碑、品牌声誉、采供资源、专业人才基础实力雄厚，且细分中式慢食团餐、周末自助餐、中式快餐、美式快餐、风味食街、外卖餐厅、流动餐车等多业态品类，其出品研发、过程品控、经营手法、服务经验，源自集团母公司在当地长期经营形成的市场广泛美誉度，又最大限度地得益于集团内高端度假主题酒店、本地特色酒家餐饮出品技术和服务技能的优选输出、集团采购供应链管理的进货质量与成本控制，同时学习借鉴了迪士尼、环球影城及港台、东南亚主题公园同行的餐饮出品与服务经验，使得长隆欢乐世界乃至野生动物世界、水上乐园、马戏剧场的餐饮出品、经营及服务，在国内同类型同规模的主题公园中，无论经营规模、总体水平还是坪效、盈利、性价比，都高出不少，成为园区的王牌业种业态。
5、园区的销售商品，全部系自主开发的IP主题旅游纪念商品、品牌厂商OEM订制及生产的贴牌即兴游乐品、世界级品牌及广东著名厂商年度邀请招标、联合贴牌、优惠价格供应的各式饮料、雪糕，广州长隆度假区联合自主开发的SKU单品，稳定保持在4000个以上，既保障了商品安全与质量，又具有文旅商品特色，同时也是创意、设计、开发、OEM、购销、店铺自营的一体化，与迪士尼主题公园商品开发经营模式高度契合，极大地控制了全周期产品成本，促进了度假区内各主题公园、酒店、剧场的联合商品销售规模，又分摊了采购物流仓储成本、财务结算成本、销售风险，获得了很高的经营利润。这种国际上通行的主题商品自主开发经营模式，本土景区企业中，只有长隆做得最全面、最出彩，规模及效益最好。
内循环型的文旅实体企业、旅游景区，是基础型的，市场普遍存在的，包括现有全域旅游、乡村振兴视角下许多的产业旅游、乡村旅游、红色旅游、旅游地产、科普研学基地、自然教育营地、民宿集群度假区、中小生态景区等，但能做到文旅商教产结合、多业态融合经营，良性循环，发挥显著范围经济效应的成功实例不多。
②外（圈）循环型
这是指超出单一景点／园区，在一个综合型的大型文旅度假区／旅游目的地内，多业态多品牌多主体组合，生态、公园、演艺、酒店、文化、科教、体育等多功能集群式布局，各文旅主体虽独立运营，但互为引流导客，共享资源及客源，形成比内圈循环更大更显著的范围经济效应。这两个种类的差异，前者就是一个营运主体，它自己里面的二销配套，而外（圈）循环型是在一个旅游目的地，在一个大型的景区里有多个经营主体，包括多个景区、多个酒店、多个演艺、还有其他地产等等，这些配套形成了这样一种模式。这种模式我用华侨城集团顺德欢乐海岸Puls作为例子，这是一地一项目内旅游+地产、文旅商融合、生态型经营的全国典范。
我在多篇原创研究文章中，讲过该项目的成功要点，在追求范围经济效应的应用场景方面，它已超出长隆欢乐世界及广州长隆度假区的早期模式，我认为是常态化疫情下全国运营成效最佳的模式之一，其核心要点有：
1、2019年秋开业的顺德华侨城欢乐海岸主题公园，打破业内收一次性通玩门票的惯例，并非疫情被动，而是主动长远之举。
2、消除入园购票门槛，大大吸引增加了本地及周边的常客客流，扩大了男女老幼休闲社交和二次消费客源。宽敞顺畅的园内动线，紧凑布局的游乐设施及玩水公园，琳琅满目、精彩纷呈的休闲商业餐饮长街，一览无余、景色无边的超大观光摩天轮地标游乐项目等，都能诱惑、刺激游客即时买单消费。我作过数据统计分析，得益于入园游客基数的大大提高，单项游乐设施因购票门槛低而使乘骑参玩率大为提高，以及观景体验王牌游乐项目摩天轮的引入，游乐设施带来的营业收入及客单价，基本不低于传统靠收门票的入园营业收入及全客层的平均门票价格。
3、因打开了景区大门，变成开放式免门票公园，使得传统上主题公园内游玩观赏与餐饮商店过多而对立矛盾的困境，得以迎刃而解，变成动静结合，闲坐热闹两相宜。这样就大大释放了招揽特色品牌商家入园规模经营、差异经营的潜力。使二消经营的收入比例大大提升，经营贡献度显著提高。
4、欢乐海岸文旅商（含美食休闲）的功能规划、空间布局、业态组合模式，我把它称之为主题公园景区外广场，主题步行街区的内置化，有些像世界著名的美国加州好莱坞环球影城度假区，把外广场的city walk，内置到主题公园的景观与主动线通道上一样，我认为这是国内同行一种规划设计上的创新，值得研究借鉴，尽管它的主题设计、IP营造、建筑场景，还远未达到环球影城的水平。
5、更重要的，是欢乐海岸的PIus部分。也就是把一湖两岸的主题公园，与顺峰商业街、曲水湾美食集聚区、主题度假酒店公寓群、顺德国际美食之都博览馆及会展中心、旅游社区绿色购物中心、高端景观地产住区，还有绿色湿地保护展示、顺德龙舟文化博物馆等功能结合起来，形成景区+商区+文博区+住宅社区+服务网区的五区共建、资源共用、客源共融、美好共享的创新运营模式，这种一地综合项目、跨界融合、集团多元产业协同共生发展的模式，可能达到范围经济的极致效应。
类似的实战案例，还有华侨城的江门古劳水乡，乌镇旅游度假区（含东栅、西栅、世界互联网大会、国际戏剧节、木心美术馆等功能集合体），复兴旅文集团的三亚亚特兰蒂斯度假村项目，上海新天地及团结湖，佛山东华里及岭南天地项目，我认为具有一定的代表性。
③外部协同共享型
这是指旅游城市的某个知名山水名胜风景区，或大都会城市的历史文化旅游街区、商文旅步行商业街区、城市更新与历史建筑活化观光游览街区，通过整体规划、政府引导、多企事业机构、多经营业态、多商家品牌进驻，传统与时尚文化活动展示、城市节庆与文体赛事、区域文旅营销推广，进行城区搭台，文旅引流、产业唱戏、全天候及全客层消费，达成企业外部、区域外溢的范围经济效应模式／应用类型。
多年前的杭州西湖取消门票收费，湘西凤凰古城围城收取门票而导致城内文旅商业服务业衰败，是正反两个案例。
为什么著名的杭州西湖，取消门票收费后，总体营业收入反而大幅度增长？因为进入景区的心理障碍及收费门槛打破了，客流大幅增加，景区里面的二消业态需求同步增大，上座率、消费率、客单价就水涨船高，同时吸引更多更好及更具差异化经营的文旅商新业态进场经营，城市与产业的展示、推广、交流、吸客、政务、商务活动大幅度增多，整个景区的总营收及场地效益、时间价值就显著提升。这个类型，还有平遥古城、丽江及大理古城、上海外滩、广州永庆坊及西关荔枝湾涌历史文化旅游区等成功案例。
④多元产业共生型
迪士尼公司，自1923年在美国加州创立，至今已有99年历史。2020年，它的营业收入高达695.7亿美元，福布斯发布2020全球品牌价值100强榜单中的第7位，2019福布斯全球数字经济100强榜第9位，2020年《财富》全球最受赞赏公司榜单第4位。那么迪士尼，到底是一家怎么样的公司？仅仅是一家娱乐业巨头和全球最顶级主题公园吗？当然不是。
我这里不具体描述分析迪士尼庞大的产业链、无数的动漫影视作品、梦幻神奇的主题公园、价值巨大的授权许可商品开发、疫情下火爆上窜的流媒体在线影视收费平台，只需简要点出它的核心价值链、五大产业集群：动漫影视制作发行，娱乐媒体与在线网络、主题公园及度假村、lP版权许可经营、衍生消费品授权销售。这其中，核心价值链的链接核心是什么？是全球顶级、独一无二、文化创意与娱乐产业的IP，自主开发的知识产权！迪士尼独一无二的强大IP，构建了可跨界、复制、流转、变现、增值的产业生态版图：动漫影视娱乐研发制作，具有IP内容原创生产和授权创造价值传播的源头功能；影视发行与媒体网络转化，跨越全球时空的lP传播和品牌增值；旗下的主题公园及度假村，将IP内容具象为体验型应用场景、产品与服务；衍生商品的自营与授权经营，影视产品出版和线上流媒体经营，将IP品牌形象及文化符号、商业价值观，进一步渗透消费者及年轻一代的日常生活；线上线下全媒体网络矩阵，是IP的全球传播渠道及吸粉平台，是源源不断、代际相承的lP商业盈利收割机。
我以为，这样的产业链与商业模式，不仅充分诠释了范围经济理论在多产品生产、多经营业态中的资源共享、成本分摊、运营协同、盈利倍增的应用价值，更是体现了多元投资、相关产业多元化产生协同效应、生态发展的强大威力，而ⅠP的研发、生产、复制、变现、增值及其经营，是否为突破某一企业、特定产业规模经济和范围经济效应上界的利器与法宝？我没有深入研究，但对迪士尼，绝对充满了敬畏、敬重、敬仰！
⑤元宇宙型／虚实相生型
元宇宙是最热、最火的网络科技概念与未来商业图景。在文旅界，它有光明的应用场景吗？让人们能够在模拟真实世界的虚构场景中享受沉浸式体验，如一些研究者提出的元宇宙八个要素：“身份、朋友（社交）、沉浸感、低延迟、多元化、随地、经济系统、文明”，我们的文旅商消费者，可以在元宇宙世界和真实世界来回穿梭吗？我想到了非常景仰的国家文化瑰宝一一北京故宫博物院。
北京故宫，有超过600年的历史、独一无二的国家文化重地，为什么在短短近十年里，火热得不行呢？无数人在研究无比网红的现象级故宫，其中的奥秘是什么？
我认为，有几个关键词：文化底蕴，国潮时代，年轻化受众，科技赋能，文创产业，虚实相生，可以指引我们去探寻。博物院故宫，实体实景故宫，美学哲学故宫，IP文创故宫，数字化在线故宫，年轻人的故宫，这是我对故宫的景仰，也是我讲要打造文旅产业的范围经济巨大效应的本质所在。我很赞同这样的观点：“中国文化，就像清浓相宜的一杯茶，愈加沉浸，就愈能感知到其中的好。越传统，反而越时尚，越经典，反而越永恒。文化不应该只是作为遗产被供奉起来。当它不再被束之高阁，而是变成生活方式的一部分，才可能具有绵延隽永的生命力。”我衷心期待，灿烂辉煌的中华文明，一定会孕育出媲美迪士尼、环球影城的伟大文化IP、强大文化创意娱乐产业、中国时尚国潮文化消费产品。
回到可望又可及的企业实操业务，我归纳上述5种文旅项目、文旅产业的范围经济效应类型，其实，还凸显或隐含了一个重要的文旅产业经营模式，生态型经营。
关于商业生态环境，生态型组织，生态型企业，生态型经营管理，生态型商业模式，近些年有不少提法和研讨，但都没有相对一致的定义和成型的理论。但这些名词概念的提出，几乎都是基于下面的中国经济科技产业发展环境与背景：
①以信息科技为核心的互联网科技突飞猛进、日新月异，带动所有行业及企业的数字化生存、数字化驱动、数字化转型。科技引领和赋能企业经营，没有上限，数字化，率先成为科技企业成长的生态，正成为各行业企业成长与兴衰的生态；
②企业生存发展所依赖的资源越来越多样化，已突破时空限制，全球化技术与生产要素全球采购供应，都是众多企业的选择与追求，这同时也加剧了企业之间的全方面市场竞争，不分时空的资源无边界竞争，也成为企业发展的生态；
③企业投资及产业外拓的边界越来越模糊，破圈、跨界、多元、协同、融合，越来越多成为企业战略发展的主要方式及手段。草根式创业，野蛮化生长，快速化迭代，风险型投资，杠杆化砸钱，赢者通吃的市场游戏规则，似乎越来越成为企业生存生长的常态；
④随着企业的投资及经营规模越来越大，市场竞争的空前激烈，传统的企业组织结构和运营管理内容变得越来越复杂，企业生产链、供应链也越来越长，内外部管理难度都空前加大。专业化管理与综合性协同，精细化运作技术与柔性化市场策略，似乎成为二元悖论，但确确实实又在齐头并进，不可分离，生产供应链，也是企业的生态发展链；
⑤企业面临的外部环境越来越具不确定性，进入所谓乌卡（VUCA）时代，企业的生命周期不是延长，而是缩短，环境突变，政策划线，准入禁区，天灾人祸，疫情战争，导致业务部门无奈撤销、企业停业兼并，团队聚散重组，越来越频繁发生。企业的“生老病死”，要去求“富贵在天”了；
⑥企业在走向集团化、大型化、头部化、重资产、资本化、聚合性、综合化经营的同时，也必须走集约化、小型化、阿米巴化、轻资产、智本化、裂变式、专精特新式发展之路，犬牙交错，叠加混合，并非界限分明，这也是生态化存在的现实与必然；
⑦各行各业，特别传统的制造业、生活服务业、竞争性行业，都在向全球互联网科技巨头学习及模仿，如谷歌、微软、苹果、亚马逊、特斯拉、甲骨文等，国内的BAT、字节跳动、京东、美团、拼多多，乃至卓越企业的华为，都在学习这些全球性信息科技领先企业的创新驱动理念、生态型企业组织方式、技术创新模式、风险投融资与多级股权结构、新兴业务单元裂变创建方式、组织结构与生态型生长机制，核心业务强化与非核心业务外包链接，新型组织文化与内部合伙人员工关系塑造，以及多方向业务、多集群产业、多功能产品、多领域服务、多网络供应链、跨国性企业团队的内外部协同机制。互联网科技企业巨头，已成为全球企业成长与转型绝对的学习标杆。
⑧商业合作、跨界融合、共生共建共享的生态圈商业模式、企业哲学、经营价值观，越来越成为中国企业界的主流价值观和行为准则。
上述所有背景、特征与趋势，都指向一点，就是企业的生态化组织、生态性成长、生态型经营。其实，企业向生态性组织和生态型经营转化，二十年前就开始了，以互联网科技创新突破为标志的第三次科技革命和近十年掀起的第四次工业革命，是最大的推手。中国经济经过30多年的高速增长后，已经进入高质量发展的新阶段，传统产业、传统的制造企业、服务性企业包括旅游企业，面临外部经济社会科技环境的量变质变，是时候进行战略性转型升级迭代，再出发与自我更新了。
增速减，调结构，内生长，创新驱动，是企业面临的发展新常态，这不是新冠疫情对经济社会造成巨大冲击，特别是给文旅企业与消费服务行业带来生存危机，才开始的市场状态，只不过，世纪疫情加速了长供应链企业尤其是文旅商企业对这场深刻变革与危机的警醒与认识。
我在两年前，即新冠疫情最初爆发后引致全国各行各业停摆的2020年3～4月，撰写了系列长文，《我经历的长隆旅游度假区非典疫后重生传奇》，连续写了5篇，每篇我写的核心要旨及用的标题，都是意味深长的，我认为时至今日，该系列专文对文旅企业的创新驱动、开创生态型经营方式的研究和倡导，仍是适用的。看看这5个标题：
两年前的抗击新冠疫情最严峻时期，大规模居家办公和在线直播分享兴起，我回顾了长隆集团在经受2003年初非典疫情沉重打击后，凤凰涅槃再出发，奋发有为，成为中国主题公园度假区第一方阵，造就世界级民族旅游自主品牌长达15年辉煌的同时，也意味深长地警示，面临本次更大更长更复杂的新冠疫情，长隆能否转危为安，又走向何方，有待观察，而今日的长隆旅游，虽然一直在努力，但仍未走出疫情对企业的严峻考验。
我想说的是，对任何企业，无论大小新老，是处于科技创新前沿或在永不落幕文旅行业，居安思危，常备不懈，超前思考，敏捷行动，生态进化，永远都是需要的。
那么，究竟什么是企业的生态型经营？
我自己简单定义就是，企业在复杂多变的商业生态环境中，建立生态型组织结构和复合功能，探寻生态化和个性化成长发展路径，在组织内外部连结成共生共建共享的合作生态圈，实践和追求生态周期、循环发展和有机更新的市场投资经营发展目标。这里有几个关键词：商业生态环境，生态组织与功能，共生生态圈，生态周期成长，有机更新。
数字化驱动时代，线下线上融合的企业生态型经营，追求的是数字经济的指数增长效应，它将成为追求规模和范围经济乘数倍增效应的企业，在多元化协同、网络平台融合经营升级的高级形态。现实世界是，一个生态，万种商业模式，百万个生态企业。
中国的文旅企业，脱胎于传统的风景名胜旅游景区、酒店、餐饮服务、博物馆、票务代理、旅行社、市场营销、推广渠道机构商业模式、国有企业体制，不要说生态型经营，就是文化、旅游、商业、地产、服务、产业、农林等在地化、跨行业的业态联营、融合经营，都相当不易，成功案例不多。
我们来重点看看，具有自然生态化外貌的文旅景区企业，在文旅商产融合经营方面，存在哪些问题？为什么无法打造显著的业务协同与范围经济效应，更未能形成生态化经营的要素和内核？
最近5年，我主要从事非大型景区旅游的全域旅游、乡村农文旅、城镇文旅商、休闲商业综合体文旅融合等项目的策划、规划、设计、开发、运营及其咨询指导工作，所见所闻、亲力亲为，发现不少难点、盲点、痛点，现归纳了十方面原因：
①认识不深
对文旅产业是智本高增值型、业态高密集型、信息高要素型产业的发展规律，对景区型文旅企业是业务高度协同型、时空价值消费型、客流数据资产驱动型的经营规律认识不深。
②理念所限
同样是内容为王，产品至上，但什么才是主流消费市场、新锐引流客群所需要的文旅商消费内容产品？局限于靠山吃山、靠海吃海、倚老卖古、拥景等人的传统经营思维，不会顺势而为，不懂造势吸粉、产品网红、跨界出彩、推陈出新的智能网络时代经营理念和Z世代年轻消费客群的快速迭代潮流需求，这样的经营理念、旅游产品、陈旧场景，肯定是远离当下主流增长市场的。
③体制束缚
国有文旅集团在文化意识形态、文旅事业、文旅产业的多重目标下顾此失彼，进退失据；国有旅游风景区仍多留停于事业单位属性体制、城市公共产品定位、公益服务收费机制，基于自身文旅独特资源、政府垄断性拥有的地位，缺乏市场化运营导向和社会创新经营资源合作共赢的动力，多业态的景区配套经营，大多处于物业或场地低价长期出租、进场商家各自为政、缺乏招商统筹、业态规划、核心自营、管理协调、资源共享、信息整合的意识、架构和协作机制。同时缺乏洞察市场先机的敏锐，缺乏优质国有资产、优越交通区位和项目历史人文生态品牌的充分利用，大量闲置宝贵的多种业态配套经营资源和空间，浪费文创产品开发、文化商务休闲消费的机遇。
④投机短视
不少跨界入行的民营资本、本地老板，坚持短平快拿地的地产开发高周转思维，玩空手配白狼的政企灰色操作套路，假科技兴农、乡村振兴、生态保护、文脉保育、招商引资，真套取资金、用偏政策、政绩投机，运营空转，忽视文旅产业投资回报的长期性、运营管理的复杂性，配套经营的共享与带动性，造成十个文旅九个亏、烂尾一堆不敢追的困局。
⑤经验捆绑
文旅及酒店、餐饮大企业、老字号，多为当地或行业老大老二，被人美称龙头、行尊、大佬，占着好地段，拥有好资源，保有好口碑，日子好过，不思进取，倚老卖老、不熟不做、隔行隔山思想严重，不敢开拓及创新经营，不愿放下身段与市场新锐合作，爱惜自身羽毛，怕砸多年牌子，而逐渐被竞争对手蚕食市场，被年轻一代消费者拋弃。跨界入行大老板，信奉乃至迷信过去成功经验，用工业、商贸、地产、基建、农林种养行业的投资运作思维与方式，投资经营文旅商，自己操刀规划和设计，自信定位市场及产品，场景和产品变得不伦不类，不中不西，不土不潮，自嗨自赏，还一意孤行，不懂用人，不流肥水，造成文旅开发项目停停打打，除了老板朋友圈老友低价消费，缺乏目标客群市场流量流水，孤帆远影碧空尽、门前冷落鞍马稀的孤家寡人局面。
⑥用地不详
非城镇的乡村文旅项目，不少是高保农田、基本农田、设施农业用地、生态林地或一般林地构成，没有建设用地，或村民集体⑥经营用地未经流转，或在生态山水资源保护范围内，或对土地性质不详，没有合法手续的国有建设用地指标，无法开展住宿、餐饮、会务等物业及相关业态开发经营，无法获得或拓宽除农业生产、产品加工以外的多元配套经营多重收益，面临越严格的用地合规管控，打擦边球式的临建设施，无法保证可持续经营，随时面临停业、处罚、被拆的风险。
⑦技术低端
大部分文旅企业，之所以无法有效与商业业态及品牌资源融合，或合作留停在物业、场地租赁低层次，很大一个原因是不懂零售、文创、餐饮、科教、研学、住宿等行业状况、企业结构、品牌资源，没有懂行的人才进入，不懂自营，不懂招商的一整套规则、流程、物业、合同、合作、管理、推广、引流、服务，招进的商家质量参差不齐，缺乏引流推广、现场运营监管、后勤物流工程服务保障，好品牌留不住，差商家无堪用，整体形象不佳，恶性循环。至于信息科技应用、大数据分析、APP平台及私域流量开发、智慧旅游设施建设、会员线上商城销售、商家营收结构数据分析、游客消费及行为数据挖掘、用户预测算法及促销信息精准推送技术等，各类体制、各种规模的传统文旅企业，都掌握不多，开发不足，应用不广，一句话，数字化转型动作慢、程度低。
⑧人才匮乏
各类各地的传统文旅企业，特别缺乏六类中高端人才、本地化业务骨干：懂规划、投资、开发、运营全流程的项目总经理；懂因地制宜、深扎项目、线下线上整合营销传播的市场策划总监；懂市场消费、品牌招商及多业态商家融合经营的招商运营总监；懂旅游营销方法、业态运营常识、懂社群、商城、用户、短视频运营和流量入口，粉丝转化的ⅠT经理；懂政府镇村事务运作、在地化农文旅产合作资源开发与商务合作的拓展经理；懂市场营销、吃住行游娱购综合高端接待、团建活动策划服务落地执行的本土化驻地经理（店长）。文旅景区项目没有优质、核心、骨干的业务人才及执行团队，将无法赢得政府领导、合作品牌商家的高度信任和关键支持，特别是在远离大中城市、交通不便的乡村文旅项目，专业及有经验人才的招聘及留用特別难。
⑨规模偏小
除国内华侨城、长隆、乌镇、海昌、万达、融创、保利、复兴、锦江、首旅、岭南、华住、百达屋等大型跨区域发展的文旅集团，多数本土化的文旅企业，及属下的三旧改造文旅商业街（园）区、特色农文旅目的地、生态休闲农庄会所、田园休闲体验综合体、特色民宿集群、户外木屋房车帐篷营地、文化创意艺术公园等，投资经营规模偏小，游客年接待容量偏小，或产品景观空间设计品质低、产品环境内容体验度低、接待服务水平低的项目，无法吸引、招揽品牌商家进驻、合作共赢。
⑩政策缺失
不少文旅项目，并非地方产业投资导向、发展优先、政策倾斜的项目，得不到政府的重点支持，也没有多少政府的试点、资金、返税、土地、水电、市政基础配套建设支持，或者文旅广电局、农业农村局、金信发展科技局的政策支持、资金投向与文旅项目不匹配、少叠加，文旅企业也很难开发需要一定物业及基础设施条件的多元吃住娱购经营项目，或招商合作。
针对上述的难点、盲点、痛点，底层逻辑、顶层思考和解决方案有吗？肯定有。从面上来看，可主要从认识、资源、方法、手段、人才五个维度去努力。我按初、中、高三个企业发展阶段，概要性给出一些方向思路，而解决方案，应由文旅企业决策层和执行团队，自身与内外部专家共同制定：
1、初级阶段——文旅景区的多业态协同经营
我认为，各地众多的实体型中小文旅项目，现阶段的核心问题，仍是解决生存问题、盈利模式问题、在地化文旅资源的充分利用、活化、优化问题。疫情下，能活下来，有饭吃，吃好饭，睡安稳觉，是第一位的。
因此，主要的思路，是摸清家底，找准市场，活化资源，开源协同。
①认识——什么是旅游活动？普通的城镇中产阶层，个人、家庭与社团，去游历、观光、度假、体验，到底是为了什么目的？我的项目最吸引周边城镇旅游度假者的有哪些内容？我要生存要赚钱，低成本、可操作、快变现的生财之道有哪些？
②资源——我的项目，拥有哪些大众化文旅消费活动的基础性资源？哪些细分目标市场游客消费者特别看中的独特性资源？哪些是可以引入的商家合作资源？哪些是项目必须依赖、能做强做大的现金牛资源及旅游消费产品？哪些是自有的、潜在的、储备中的、未来可变现的明星文旅资源？
③方法——我的项目，是自己只做熟悉的主业，配套副业由其他投资人或招合作商家来做，还是全部自营，内部一体化管控？资金是全部自筹，还是引入股东、高管持股、核心骨干员工参股或众筹？是从团建、研学、兴趣、社群、B端客为主，还是做周末节日亲子家庭、自由行C端散客为主？是走小众、轻奢、高端、兴趣、文化、商务、体验、社交、过夜消费为主，还是大众、微度假、中端、时尚、休闲、一日游为主？是自己培养核心骨干团队自营，还是引入专业机构委托经营？
④手段——我的项目，是依赖优越交通、周边强lP文旅吸引物导流分流，与渠道商、OTA合作，做市场搭便车式跟随者营销，还是自有价值主张、自创独特品牌、设计网红美学场景、打造最好或独一内容产品，自建私域流量营销导客？是自为koI，自己打板精品示范，吸引多业态商家进驻，还是找主力商家、吸粉头牌，带动其它商家跟进？
⑤人才——项目管理、客服接待、业态运营、营销策划、工程维护，lT赋能等专业人才，还挖角、培养、重用，还是业务外包，只留非文旅业务团队及项目财务、行政、接待、后勤人员？核心骨干人员如何善待、激励、吸引留用？
以上的问题分析与逻辑思考，是最基础、接地气的，但往往也是最容易忽视或熟视无睹、模糊不清的。梳理清楚了，往往会事半功倍，过好小日子是不成问题的。
2、中级阶段——旅游景区和泛旅游业态的文旅商产融合经营
这个阶段，已迈入生存门槛，有一定的文旅专业基础、项目运营经验、综合实力、市场口碑和抗风险能力，下一步经营重点，主要有几方面：
①是拓宽市场客群，整合更多新业态商户资源及场地变现活动资源进场，优化升级游玩产品线、二消产品线、配套客服线、线上商城消费（三消）产品及售后服务线；
②内容为王，增加时尚及独特消费内容和社交、网红、话题主题活动与打卡场景。客户至上，提升高品质、人性化精致服务体验。运用数据挖掘和商用分析方法，客户画像，精准推送，提升坪效、提升客单价、提升营业时效和夜经济消费，增强游客粘性、重游率；
③降低多业态产品运营的人力资源成本、联合采购成本、现场运营及维护成本，
④提高景区游览、演艺、体验与餐饮、娱乐、购物、展示、住宿、文化、科教、文创文博等进驻业态的整合效能，包括主客整合营销策划、节庆联合策划吸客引流、上下游联合促销、日夜游线产品打包、线上一条龙门票、演艺、餐食、酒店预订、一站式消费优惠共用积分互换、游客信息全环节打通查寻、无前台自助订房退房、无人便利服务等。
⑤景区多业态自营业务部门之间、自营管理团队与进驻商家店长之间的运营计划充分沟通、客源信息实时共享、客流与销售数据的定期分享和节日促销市场复盘分析，进驻商家员工探店考察、业务技能联合培训、企业文化理念与活动交流。
以上这些，都是促进大中型旅游景区或文旅商产综合体资源共建、客源共享、业务共融、营销共振、理念同频的有效实战方式方法，本人近20年的文旅实体运营经验，一二消单业态的规模经济效应，大型文旅度假区多业态复合、一二三次消费内容经营的范围经济效应，屡试不爽。我在长隆欢乐世界工作时，常与同行朋友讲的两句话：“主题游乐公园是平躺着的shopping mall，购物中心商业综合体是竖起来的主题游乐公园。”文旅商融合经营，是不是这个道理？
3、高级阶段——文旅景区的生态化经营及升级迭代
这是文旅头部企业、行业引领者、新文旅开拓者、文旅价值数字化驱动先行者的范式。也许在文旅产业看来，生态化经营是高级形态了，但与日新月异的信息科技产业、数字化生存的网络科技平台企业、大数据、人工智能、智能制造导向的创新企业、向元宇亩产业和未来应用场景研发、投资、布局的全球互联网巨头相比，中国文旅产业与企业的生态化经营，还是才拉开序幕，正刚刚起步。这是一个令人神往的文旅新赛道、新蓝海。
在此，我讲几句自己对文旅企业生态型经营要点的思考：
首先是树立、改变或更新思维观念。文旅产业不是国民经济末端产业，不是低频及可替代消费行业，更不是被疫情击倒、消灭的行业。文化及旅游产业、旅游休闲生命健康行业，必然是国家战略导向和消费市场引领的综合先进产业之一，永远不会消亡，但文旅企业会凋零、枯萎、消亡。文旅产业、文旅经营企业，必须永远走在创新的前头，因为文旅消费者的有钱人、年轻人永远是喜新厌旧的，就算是大叔大妈们，他们满怀乡愁，喜欢老家或乡下旧日的时光，也回不到过去了，还是新瓶装旧酒、乡音末改见新人呢。生态型文旅经营企业，时刻都应想着，游客今天需要什么？明后天又需要什么？消费者至上，为消费者创造价值，才是企业的自身价值。文旅企业自身不断创新，迭代式创新，颠覆性创新，才会为消费者带来文旅新体验和新价值，自身才不会在快速迭代创新的生态环境下，快速消亡。
其次是建立大树生长型、丛林共生型、组织结构柔性化、功能可聚合可裂变可重组的生态型企业集群，进行产业链节点投资，网络化组织，新业态试验与培育，集团化多业态协同经营。现阶段，应特别向全球互联网巨头谷歌、Meta、亚马逊、苹果、微软，以及国内互联网科技及在线泛娱乐平台企业阿里、淘宝、腾讯、京东、字节跳动、爱奇艺、拼多多、携程、美团等学习，学习他们的开放性企业文化，颠覆性元创新方法，网络生态进化组织方式团队及事业合伙人激励机制。
其三，用生态圈的共生、共创、共享方式，同道、同趣、同利的组织机制，建立和运用广泛的新文旅经营要素资源。这些资源，既包括政策、土地、资金、技术、人才、等生产要素资源，包括与旅游功能直接匹配融合、经营变现的餐饮、住宿、零售、娱乐业态经营品牌商家，也包括文化、文创、展示、演艺、影视、科教、传媒、咨询、内容与场景设计、商业盈利模式设计等虽不能马上变现、但可以专业赋能、带来流量、话题、时尚、打卡、品牌、风控、资产与效益长期倍增的资源。后面这些资源，往往是不太被企业老板重视，不太会获取、也比较难获取的高端资源。生态型经营，必须打造资源的生态圈，用自己项目先天的在地化独特优势、后天的价值主张、创新狂热，去吸收、留住、运营生态圈资源，这是新文旅产业的内在特性所决定的。
其四，移植、培育数字化基因。文旅产业天然是数据信息产业，日积月累的海量游客，出发地至目的地的旅游交通出行方式，文旅消费活动所需的供应链、价值链，均产生有价值的庞大数据，可以讲，文旅业具有大数据的基因和血脉。数字化基因，不容易从传统文旅企业内部组织中产生。企业创始人、股东决策层、执行团队高管，必须有创新生存的危机，有招贤纳士的气量，主动移植、培育数字化创新人才，裂变数字化部门及业态，打造数字化经营团队，形成数字化驱动经营的激励机制。
五是打造科技文化两翼。文旅业具有服务业的诸多特性，游客自身体验、接受服务的过程，既要讲效度，也要有温度。而科技与文化，正好就分别赋能效度，体现温度。文旅生态化经营，一定乘着科技和文化的翅膀。
六是拓展文旅经营的360度外延，深挖文旅创造新消费的内容。文旅景区及泛旅游微度假目的地的生态型经营，一次、二次、三次消费的内容与边界已被打破，甚至不再区分一、二、三次消费，二、三次消费内容的经营，也不仅限于餐饮、购物、娱乐、住宿消费业态。前往文旅景区及旅游休闲度假目的地，更像是都市快乐工作模式、城乡理想生活方式的场景延伸和内容拓展，所有的文旅消费，并非清晰地分主营消费与配套消费，而是满足多层次、多价值观消费群体同地、同时的多元消费。这种生态型消费内容和景象，我们完全可以用一棵大榕树，有宽阔的树冠、茂密生长的绿叶，一棵三月的木棉树，满满绽开在茂盛枝头的红棉花来描绘、形容。
世纪疫情改变了世界，掀开了文旅产业新篇章。致力于生态游、乡村游、周边游、城乡穿越游、高频休闲游、微度假泛旅游、生活方式社交游、本土人文体验深度游，历史文化遗产复活研学游、亲子自然教育家庭游，将是未来十年文旅的大趋势、新红利、强战略。
中小文旅项目走专精特新之路，依然要坚守本土、锁住乡愁、拥抱国潮，而大型文旅企业集团也频密“征地造镇”，项目关连开花，推行区域密集型投资开发，扎根本土，有序生长，开花散叶，推出爆款文旅度假体验新品，经营区域成熟消费市场，吸引新一代目标客群。林林总总，不都是典型的、可视化的新文旅生态型经营吗？
以上是我对文旅企业生态型经营的浅显认识和新的观察思考。（来源：文旅领航者微信公众号）
