作为母婴行业的中间桥梁，代理商自上承担着品牌打款压货的压力，自下又要兼顾终端门店。尤其在近两年的市场大环境下，窜货乱价横行，产品利润薄弱，代理商面临着极大的生存压力，为了更好地活下去，不少代理商都在寻求转型，而其中最明显的变化莫过于选品结构的变化。
代理商优化选品结构的三大变化
在最近奶粉圈与代理商交流的过程中，许多代理商都表示正在调整品类结构，比如此前安徽天海商贸总经理吴春锋表示天海这两年经营上的重要调整就是选品的变化。永卓商贸董事长费海炳也谈到，“虽然母婴赛道整体处于下行状态，但母婴这个大赛道中，每个小赛道的下行速度是有差异的，部分小赛道还存在一定机会点，我们需要格外关注这部分产品。”
确实，正如费海炳所言，面对目前的市场环境，我们需要具有更精准的选品眼光，正确的品类结构能帮助代理商更好地渡过难关。而纵观近两年代理商的选品，我们主要能看到这三类变化。
（1）选品结构做减法。随着近两年市场进入买方市场，产品动销趋缓，多品牌布局的方式导致代理商自身库存与资金压力较大，为了缓解压力，部分代理商开始在原有品牌上做减法，将优质资源聚焦到更为看好的品牌。比如此前同时布局了5-6款奶粉的，精简到了2-3款。
（2）选品结构做加法。除了做减法之外，也有部分代理商因为本身代理的产品无法支撑自身的经营，所以也会在原有品牌上做加法，不过在品牌上做加法的较为谨慎，尤其是奶粉与营养品，大家基本保持原来的品牌矩阵。
（3）跨品类转型。部分代理商则选择了跨品类转型。比如之前做用品的代理商转型做营养品等，之前做奶粉的代理商增加了零辅食或者营养品等。
为什么很少有代理商
在用品与奶粉之间转型？
不过在优化选品结构的过程中，不管是在原有品牌上做加减法，还是跨品类转型，我们都能看到大部分代理商都是在同一个板块中做增减，用品跨奶粉，或奶粉跨用品的则较少，即使有在这两个品类之间转型的，也多以失败告终。分析其原因，笔者认为，主要有两个：
（1）不同品类经营思维不同。不同品类的经营，首先在选品上就存在一定差异，对于用品，永卓商贸董事长费海炳就谈到，“做用品，选品的时候我第一会看产品力，第二会看流量运营能力，第三会看品牌的终端服务能力。”而对于奶粉或者营养品的选择，费海炳则表示会先看品牌的终端服务能力再看品牌的流量运营能力。
其次，在选品之后，不同品类的运营思维也不同，比如对于用品，成都聚鹏商贸有限公司总经理段远明就谈到，“用品不需要做很大的活动，也不需要很强的消费者教育，只需要代理商将货送到门店就可以了。”而对于奶粉的经营，段远明则表示，“奶粉需要有专门的培训师培训产品卖点，并且还需要不断做消费者教育、做产品露出、做品牌互动，如果代理的产品缺乏一定品牌力，还需要跟门店老板以及店员沟通让她们帮助开新。”
（2）多品类需要更多的资源进行支撑。品类经营的底层逻辑在于销量，一方面，确保销量代理商才能保证一直拿到产品的代理权；另一方面，代理商也需要销量才能确保做好公司及团队的运营。对于用品而言，其属于半刚需产品，流转较慢，就需要花费大量的精力拓宽销售渠道。而对于奶粉而言，虽然属于刚需产品，流转快，但奶粉需要更专业的团队来进行动销。
如果代理商不是本身就拥有强大的渠道资源以及团队资源来助力产品的动销，那么多品类的经营就面临着多品类的打款压力、备货压力、库存压力，以及团队培养的压力和渠道拓展的压力。因此，靠有限的精力要同时做好多个品类的经营是比较困难的。正如西安瑞乐宝商贸总经理董飞而言，“如果做多品类的话，就需要有多品类的资源、多品类的接触、多品类的备货压力，做食品还有多品类的日期压力。除非本身的资金实力、渠道资源以及人员团队非常庞大的情况下，才可以齐头并进。”
代理商的经营绝技，做好精耕
面对当下的市场环境，作为代理商，到底是单品类经营还是多品类并驱，还是由代理商自身的实力来决定的。不过不管是哪种经营模式，也不管是经营奶粉还是用品，都需要做好精耕。
一方面，代理商需要做好当下经营品类的精耕。在当前的困境下，与其因为盲目扩张而丢掉了自己的优势，不如做好自己，正如西安瑞乐宝商贸总经理董飞所言，“市场已经从以前的供不应求到现在的超饱和状态，如果不专注一个品类做好精耕，大概2-4个月，这个品类的营销策略、客户关注度、价格优势、合同优势等都会掉队。”
另一方面，也需要做好门店专业服务的精耕。不管是奶粉、营养品，还是用品和零辅食，都需要做好门店服务的精耕，以前做配送商的时代已经过去了，现在代理商更需要提高自己的专业服务以打造自己的核心竞争力，才能走得更远。
逆水行舟，不进则退，就当下的市场而言，选品就是选未来，不熟悉品类，不做好精耕，不管是单品类经营还是多品类经营，最终都会成为巨坑。
