撰文 / 李逗
编辑 / 董雨晴
万科最近“踩坑”了。
2022年1月9日，深圳万科国际中心召开了一场低调的万科集团年会。面对内部员工，万科董事长郁亮说了好多“掏心窝子”的话，其中就包括提出要大幅下调员工待遇，他说：“我们无法给出超过别人的金钱激励，而且只为了金钱激励的人也不适合在黑铁时代的行业中工作”、“万科能提供的机制是事业的舞台、发展的机会，而不是单纯地给钱。”
结果，这份颇具争议的内部发言稿又流了出去，业内一片哗然，尤其是万科给房地产行业新抛出的那个论断——“黑铁时代”，激起了千层浪。
发言稿流出后没两天，经济日报便发文指出，不要误读“房地产去金融化”。随后，住建部部长王蒙徽进一步指出，“我国现在仍然处于城市快速发展的阶段，城镇的人口规模、家庭数量仍在持续增加。每年城镇新增就业人口超过1100万，住房的刚性需求比较旺盛。”
回看万科这几年的发展状况，当TOP4房企里恒大、融创、碧桂园先后曝出缺“救命钱”时，万科的中票发行利率低至2.95%。它不但活下来了 ，还活得多姿多彩。
这样的对比，不免让人觉得，郁亮是不是有点言过其实了。
然而，仔细想想，从企业经营的角度看，郁亮的发言未必没有道理。进入2022年，房企们的爆雷步伐依然没有停下，正荣地产、龙光集团先后曝出债券暴跌的危机。
万科的焦虑不是没有原因。早在2012年就喊出转型的万科，这几年的转型成果算不上好，至少还不足以应对房地产业务的降速。数据显示，2021年，万科自2008年以来首次出现年销售额负增长，累计实现合同销售金额仅6277.8亿元，同比下降了10.8%。万科内部定下的7900亿销售目标，完成率不足八成。3月9日，万科股价创下近三年来新低，截至收盘为16.98元/股。
在这样的背景下，“转型”、“管理”等词成为了万科2021年的发展关键词。郁亮不仅在组织架构上频频动刀，甚至身体力行，宣布要讨好年轻人。
郁亮在焦虑什么？
（图/视觉中国）
2020年，郁亮55岁，被问到“做过最讨好年轻人的行为是什么”时，郁亮举手回答：“我有纹身算吗？”
这一幕发生在2020年10月万科举办的媒体交流会上：纹了身的郁亮大胆表白“95后”，“今天在场的年轻人少了点，万科以后只会对95后‘放电’，他说，“这是我做过的最年轻的事了。”
那天，郁亮身穿黑色休闲装，还是万科与新裤子乐队的联名款，左胸前印着“一根筋”，后背是新裤子设计的卡通图案。郁亮说，选择新裤子，是因为觉得他们“能横跨几个年代”，不至于一下子抛弃了80后、90后这些“中老年人”。那年夏天，乐队综艺《乐队的夏天》火遍网络，新裤子是其中最著名的乐队之一。
活动前一个月，万科专门做过一轮调查，结果显示，95后对万科品牌无感。“年轻人讨厌我（万科）都（比无感）好，讨厌我，说明他心中有我，没感觉是一个大问题，所以我们才有了年轻化。”郁亮说。
摩羯男、财务背景，这些标签似乎让郁亮缺乏鲜明的个性。以往，人们谈起他，总会想起他的导师，万科的创始人王石。对于郁亮本人，人们多是这样评价：他既没有许家印的赌性，也缺少孙宏斌的锋芒。他刻意保持低调，极少参加公开露面的大型会议。
这种低调、谨慎、些许保守的形象，赋予了万科更多的“稳健感”。但是，就像一把双刃剑，它也成为了万科“年轻化”的障碍。
对郁亮来说，“讨好年轻人”显然并不仅仅只是一次单纯的人设打造，它也是始终处于危机感下的万科探索转型升级的一个生动体现。
财务出身的郁亮，对风险始终抱有谨慎态度。他不断审视的一个问题是，今天的住房市场，还有这么大量的需求吗？“去年买万科房子的客户年龄又推迟了两岁，而且随着需求不断被满足，总量也在不断变小。”
房屋交易市场的萎缩，正在成为房企发展的现实，这是万科眼里真正的危机。当房地产市场越来越趋近天花板时，万科自然是需要年轻人的。
除了关注年轻人之外，想要找寻新的业务发展点，郁亮把目光更多关注到了传统开发业务相关联的市场。例如，比起新房市场，面向新市民的租房显然有着更大的空间；当新房开发业务逐渐饱和时，以存量市场为特征的物业，有着更大的想象力；比起单一的住宅开发，万科更愿意谈论如何在TOD、城市更新、大型复杂项目上沉淀能力。郁亮认为，未来衡量一个公司是否数一数二，不能仅仅看开发业务，必须在已经布局的物业、租赁住宅、物流、商业等赛道上都做到数一数二。
不过，从最近几年的成果来看，“讨好年轻人”似乎还是流于表象。尝试做品牌年轻化的万科，在掠夺年轻人上并没有获得独特优势。转型业务，要比郁亮当初设想中的难很多。
转型仍在爬坡期
所谓的“筋厂”（万科重庆总部）亮相的那场媒体见面会，万科长租公寓“泊寓”，作为万科各业务中最贴近年轻人气质的业务之一，也露面了。
郁亮接班后，长租公寓“泊寓”一直是万科的业务重点。2018年8月，万科宣布将租赁住宅确定为集团的核心业务。身为万科转型重头戏的长租公寓，被寄予厚望，万科曾提出“2018年拓展房源至45万间，远期规划100万间”的目标。
之后，万科的长租公寓经历了一段时间的野蛮扩张，万村计划是其中代表。但是，这项在2017年开始推行的计划并不成功，反而是万科探索新业务的经典“失败案例”。
2019年，万村计划“触礁”，万科方面主动违约，放弃深圳部分区域房源。万科长租公寓业务开始逐步被搁浅。对此，一位深耕长租公寓行业多年的人士分析道，万科在深圳时的拓展模式，还是采用原有的规模化思路，而长租公寓是一个重运营、微盈利的业务，两者基因大不相同，这也注定了万科长租公寓的扩张模式走不通。
“泊寓”的苦恼，也是万科大多数转型业务的苦恼：微薄的收入无法和巨大的投入相称。尽管万科早已提前布局多个转型业务，但不少人发现，它们在最初的几年时间里，甚至没有在万科的财务报表里被单列出来。直到2020年，其才首次披露了多个转型业务的收入，但占比很低。
对行业的超前危机感，曾经多次让郁亮引发争议。郁亮对行业形势的识别和预见，也为他带来了舆论反弹。质疑声音最大的，要属五年前融创中国董事会主席孙宏斌的一次发声。
2017年，孙宏斌在某场论坛上公开质疑万科，“万科提出房地产是白银时代，我说这太扯了。为什么呢？当时我说我要做利润100亿的时候，他们都说我疯了，现在随便一个公司的利润都超过100亿了，今年融创的利润三四百亿。所以你说这是白银时代，这不扯嘛。”
郁亮并没有改变原有看法。在2018年致股东信中，万科再次强调：“是的，这就是一个白银时代。”当年下半年，万科打出的标语“活下去”，成为了那年的房地产行业热门词，焦虑感弥漫整个行业。由于老大哥的话太过刺耳，没几个人真正听进去。
不过，万科的转型业务也并非没有经历过波折。2019年，即提出“转型升级”后的第6年，郁亮首次对转型业务进行反思：为什么新业务的价值没有从报表中体现出来？他将多元化业务比喻成父母养育的孩子，孩子们中有经商的、做科学家的、做教育家的，“经商的孩子给父母的钱最多，可以认为他最有出息吗？衡量孩子是不是有出息，只能看他给多少钱吗？”
这之后，万科开始将现有业务收敛和聚焦，投入和产出严重不匹配、风险和收益严重不匹配的业务必须调整。2019年半年度的万科财报里，以往财报字眼中频繁提及的“养老、教育”等代表转型的词语，也都跟着消失了。
这并不意味着万科的转型升级已经偃旗息鼓，而是一轮新探索的开始。直至如今，万科的业绩绝大多数仍来自于地产业务的贡献，这对于一家危机感深重的房企远远不够。在经历了2021年刀枪剑雨般的房地产市场后，这一次，郁亮更加坚定了转型升级的必要性。
2021年6月，郁亮再次谈及内部转型发展，他表示，“集团之前已经下定决心，在2021年明确要加速转型发展。万科将全面加速‘开发经营服务并重’的转型发展，为此将启动一系列组织和人事安排。”同年11月，万科提出了拆分万科物业，推动万物云上市的计划。
“行业正面临巨大挑战，需要充分发挥集团军优势，助力公司在管理红利时代稳健发展。”对于此次调整，万科方面解释称，“一方面要在组织上加强‘一盘棋’建设；另一方面也要把打胜仗的将领放到更重要的事业舞台上。”
此后的一系列变化，逐步显露出万科求变的急迫感。
2022年1月，万科发布了一条人事任命，由万科总裁祝九胜直管长租公寓业务。此前的2021年6月份，王海武请缨出任印力集团总裁，其原职为万科董事、首席运营官。当时业内有声音认为，作为郁亮身边的重要人物，他相当于自降职位，直接投身集团的转型业务当中。
2022年3月7日，中国证监会网站显示，万物云已向中国证监会递交《境外首次公开发行股份（包括普通股、优先股等各类股票及股票的派生形式）审批》材料，进度跟踪一栏目前显示为“接收材料”阶段。
现如今，在郁亮的排兵布阵下，万科又重新拉起了转型的大旗。
强调“节衣缩食”
对于仍在找寻转型出路的万科，卖房子依旧还是最赚钱的业务。在转型的试错之路上，万科已经作出了一定的业绩牺牲。
例如，万科南方区域的失落。过去几年，万科在多元化业务投入上十分努力，南方区域是其主要的试验田，在长租公寓以及大宗资产方面投入尤为巨大，对于公开市场的土地获取，却并不十分积极。
然而，新业务普遍具有“长周期、重投入”的属性，有观点称，在新业务回报尚且有限的情况下，传统业务的资源分配失衡，或许导致万科逐步丢失了南方区域原有的销售优势。这里曾经是万科业绩最为闪亮的区域，近年来却开始出现销售额、回款额均表现不佳的现象。在深圳、广州、佛山等大湾区的龙头城市，万科都面临着相似的窘境。即便在新帅万科南方区域区首孙嘉上台后，情况一时半会儿也没有好转。
这个情况在最近两年尤为明显。克而瑞2021年的深圳房企权益销售额榜单中，万科以222.41亿的权益销售排名第二，连续两年败给了央企华润。而在以往的许多年，万科从来都是深圳地区的年度销冠，但现在，它已经连续两年和这个位置说再见了。
一位深圳区域的房地产从业人士对此分析道，“过去几年来，万科在深圳的土地市场几乎不参与公开拍卖，大多是通过收并购或者和国企合作拿地，但随着深圳的地块越来越少，万科在2020年罕见地尝试了公开市场拍地，补仓心态很明显。”
南方区域的失落，一定程度上折射出这家企业的危机。房地产行业毕竟是一个靠钱、地、人推动的游戏，把资源集中到转型不顺的多元化业务，意味着原有的地产开发优势有着逐步丢失的风险。
回看万科目前的开发业务，经营形势并不轻松。过往经营数据显示，自2021年5月之后，万科月度销售连续负增长，其中有3个月(8月、9月及12月)销售额均下降33%以上。
2021年前三季度，万科总收入2714亿元，其中房地产开发业务收入2370亿元，转型业务收入344亿元，占比仅有12.7%。祝九胜在2021年中谈到转型业务时提起，“有时候确实是人比人气死人。”
万科管理层并未回避这其中的难度。“我们的战略转型从2014年开始，把安全和发展作为一对矛盾拿出来平衡始于2018年，我们主动控制了开发业务的增速和规模，铺开了另外一些经营服务的业务，我们的创造、结转和结算之间有一个时间差，当年控制下来的规模、速度，会滞后反映，这是我们的主动选择，”祝九胜说，“从我们的认知来讲，我们认为在这个历史阶段，安全比增长更重要、能力比规模更重要。”
经营数据的直观下降，让郁亮开始集中精力紧抓“管理红利”。三季报公布没多久，郁亮又在社交平台上提出了“战时状态”，表示要节衣缩食。
房地产行业走过土地红利、金融红利后，郁亮曾为行业提出“管理红利”的概念，基于他的判断，好产品、好服务才有竞争力。郁亮曾提出，要向制造业的格力学习。
怎么学？从“人”出发。2022年初，郁亮再次强调“节衣缩食、战时氛围”八个字，与之相关的内部要求也颇为惊人。
为了营造“节衣缩食”的“战时状态”，郁亮2022年2月份的发言，把重点放在了万科的员工收入和组织管理上。郁亮称，“2022年万科员工的收入将大幅下调，福利、补贴等要跟“黑铁时代”相匹配，“处在黑铁时代的房地产行业已经无法凭借金钱激励找到合适的人，万科能够提供的机制是事业的舞台、发展的机会，而不是单纯地给钱。”
他回应“万科没有能人，希望最好有超人”的抱怨时，提出做好工作的态度才是最重要的，甚至直言，“我尤其痛恨用照片去签到证明自己下过工地的项目经理，我建议各个区城BG一经发现立刻严肃处理(直接开除)。”
除了对内部员工的要求，郁亮在业务方面也提出流程再造。“房地产过去每个环节都可以外包，外包以后我们还能再赚钱”、“今天黑铁时代了，我们自己不干谁干？”
在郁亮口中，房地产行业已经是一个10%的微利行业。他时常拿家电行业举例，借此得出破题思路，“10多年前，家电行业就来到了类似今天我们地产行业所遇到的管理红利时代，但经过这么多年的残酷竞争，现在活下来的企业，最终凭借好产品、好服务和良好的经营管理能力赢得市场。”
“缩衣节食”的新要求引起了部分员工的不满。一位接近万科的员工对《财经天下》周刊表示，“站在公司高层的角度来说没毛病，但是从员工方面就不敢苟同了，这不就是妥妥的让大家内卷起来，冠冕堂皇地PUA么。”一位万科内部人员则对《财经天下》周刊表示，过去一年，许多万科南方区域的员工都没有了年终奖。
当行业从高速增长转入深度调整，甚至下行萎缩，房企的内卷似乎将无可避免地袭来。万科已经不当老大很多年，在“黑铁时代”，郁亮要如何带领企业穿越迷雾，还需要时间给出答案。
