在企业培训里，案例教学，往往是传统授课中，最常用的手段。所以以下就是一个案例的真实范本（央国企适用），建议在做案例编写的伙伴可以应用。
引文
(描述整体案例主体冲突点或起点，激发阅读者的兴趣，通常包含时间地点人物等基础信息)
【背景描述】
（交代事实发生的有关情况，如公司背景、客户背景、项目背景、重要人员等。）
【事件过程】
（完整的描述事情的处理过程：包含事件中遇到的挑战、当事人的思考和做法、沟通对话、最终的结果等信息）
【分析与思考】
（对案例进行整体回顾和分析，总结出理念、方法、技巧、工具等层面的成功经验或失败教训，对其他同事面对类似情况提供借鉴。）
案例分类：提升驱动力
案例主题：一个老下属的投诉,作为原领导如何妥善处理？
案例摘要：已经调任的原分公司总经理曹操,接到老下属荀彧（化名）的投诉电话,吐槽在业务思路和项目合作上与新领导的矛盾。本着负责任的态度,曹操经过认真的倾听和思考,通过坦诚沟通,对荀彧进行了深刻的指导和辅导,引导其正向思考,有效化解了矛盾,并且这种思维方式和态度也帮助老下属在后续的工作中频频取得佳绩,走向成功。
案例关键词：老下属投诉、坦诚沟通、正向引导
案例作者：司马懿
——看原领导如何处理老下属投诉化解矛盾
引文
2021年初，为适应后疫情时代带来的巨大挑战，集团进行了轰轰烈烈的组织变革，分公司按照集团统一安排进行组织架构调整。中原大区经过盘点，汝南行长曹操经营有方，分公司的业绩节节攀升，同时也培养了一批得力的储备干部。将曹操从分公司总经理的岗位调任到集团目前挑战巨大的数字化中台工作，希望他能带领数字化中台杀出一片蓝天。
曹操接到新的挑战和要求后，与分公司新任的总经理进行了系统的交接，包括分公司的整体经营状况、干部员工队伍情况、下一步主要发展目标，并和他一起走访了多家重点核心客户。经过与新任总经理短暂而有序的交接，曹操告别了熟悉的环境，告别了一起奋斗过的干部和员工到新的部门走马上任。
一、突如其来的投诉电话
曹操新的岗位是数据化中台的负责人，作为新兴团队，面临各种磨合和挑战，如何整合资源、树立信心、调动员工积极性、使大家目标一致，积极行动，是曹操的首要任务。这天，曹操正在办公桌前奋笔疾书，写下他的工作思路和想法。突然电话铃响了，曹操接起还没等说话，里面就传来连珠炮似的声音：“老领导呀，这活没法干了！新领导把我辛辛苦苦跟的项目说给别人了！太过分了！我要跟他理论理论！实在不行就到集团去评评理！你是我老领导了，我找你说说，你也给我出出主意吧！”
来电的是曹操的老下属荀彧，目前是汝南公司的一名中层干部，与曹操共事多年，两人建立了充分的信任。荀彧在工作中有想法有韧劲，对目标执着坚持。性格比较内敛和温和，但是电话中情绪非常激动，充满了委屈和愤怒，曹操连忙说：“怎么回事啊，冷静一下慢慢说”。
原来，新总经理到任后，有一个原来的大客户业务需求，新总经理带着公司团队为客户设计了整套的解决方案，该业务进展非常顺利，即将为公司带来一笔近一个亿营收。对于正处于磨合期的团队，这本是一笔非常凝聚士气且、振奋人心的业务，但却因为这个客户的奖金分配引起了荀彧极大的不满和抱怨。
由于荀彧曾经负责管理过该客户，虽然现在负责零售业务，但荀彧同客户财务人员一直有联系往来，在得知双方的业务合作后，发现了营销客户新的业务商机，通过企业财务人员的引荐，为企业的部分高管进行了增值业务的开展，可没想到的是，在相关业务操作的过程中，新总经理直接让其他团队批量为企业高管通了此项业务，荀彧之前的成果付之东流。因此他认为新行长厚此薄彼，对他明显不公，他一定要理论理论，如果说不通的话，就要找集团评理，在与新总经理理论之前向曹操诉苦并征求意见。
事发突然，是非牵扯面较多，到底该如何处理，曹操一时间也难以权衡，只能采取缓兵之计，告诉荀彧他马上要开会，考虑一下，下班后给他回电。
二、客观分析 冷静判断
到底给荀彧什么意见呢？安抚一下让他默认结果到此为止？--荀彧在内心深处必将会对新领导产生极大的隔阂；让他与新总经理去理论？--必将是一场不欢而散的谈话，他们后续怎么共事？我去跟新总经理沟通一下？--新总经理会怎么想？会不会认为我干涉他工作？放任不管？--对所有当事人都太不负责任了也不可取。
经过一番深思熟虑，曹操决定首先做通荀彧的工作，暗中帮助新团队化解矛盾。荀彧的性格特点采取息事宁人、开导劝慰的办法肯定难以取得成效，于是曹操决定采取逆向思维的办法，充分利用他们之间建立起来的充分互信和认可，狠狠地批评一下荀彧，灭掉他的火气，帮他重新找到正能量。
三、耐心倾听 循循善诱
下班后，曹操如约给荀彧打电话，再次详细的解了一下情况，荀彧的情绪还是有些激动，喋喋不休的抱怨，曹操一直耐心的倾听他的宣泄。等他讲完了，曹操坦诚的向他阐述了观点：如果我是新总经理，你找我理论，我会明确告诉你，这些客户我一定不会给你。荀彧听了非常震惊于，表示难以理解。曹操详细向他讲述在这件事情上他表现的三个明显问题： 一、新总经理到任，新接手的客户有这么复杂的业务需求，正需要有人支持帮助，你之前熟悉了解情况，却碍于双方的保密协议畏首畏尾，不主动站出来承担责任、主动担当，我要是新总经理首先会对你有看法；
二、发现业务机会，你不主动举手申请，争取作为主业务的扩充，却私下与企业沟通，小打小闹，小富即安，根本不应该是一个营销管理干部表现出来的行为；
三、在这个业务上你的总体表现就是“事前不出力，事后抢业绩”，你根本不像一个合格的中层干部。听完曹操严厉的批评，荀彧沉默了良久，激动的情绪逐渐缓和下来，开始解释他的一些顾虑和想法，曹操又与他详细的讨论了一个多小时正确的思路和处理方式，荀彧之前满满的负能量逐渐瓦解消失，取而代之的是进入了正向的思维模式，他开始真正认识到在这件事上所体现出的缺乏沟通、大局观和不理智、情绪化等问题。发自内心的接受了曹操的批评和建议，并决定要找新总经理坦诚的沟通交流一下。
四、坦诚沟通 携手共赢
第二天下午，曹操又接到了荀彧的电话，在电话中曹操能明显感受到荀彧的轻松和愉悦，上午他与新总经理进行了一次卓有成效的谈话，之前的诸多误会都得到了很好的化解，帮助他重新协调了部分资源，而且新总经理对荀彧的工作和能力给予了充分肯定，并跟他一起梳理了目标和方向，。这场谈话也加深了新总经理和荀彧之间的理解和信任，荀彧非常感谢曹操及时的批评指导，帮助他避免了因一时冲动做出难以逆转的错误决定。曹操也真心替他们高兴，笑着逗他：“还用我帮你跟新总经理再沟通一下吗？”荀彧真诚的说：“领导，真的不用了，我知道该怎么做了，也能做好的”。
很快，荀彧又重新回到了积极进取的工作状态，在工作中展现出他特有的坚持和智慧，大家时常能听到，荀彧和新团队密切配合，取得一个个新业绩、新突破的好消息。一次荀彧新领导来到曹操办公室沟通业务，期间对荀彧也是称赞有加，连连夸奖他有大局观，积极主动，充满正能量并能感染和带动周边的人，并感谢曹操培养了这么好的人才能够为他所用。
曹操也不由得心中感慨，在组织变革攻坚战期间，部分干部员工的工作交接、客户交接已经成为新常态，在这种情况下，主动担当、积极沟通，正向引导是多么重要，只有这样，才能建立互信，互相理解支持，携手推动业务不断发展。这样的思路也同样适用于目前数字化中台，把现在这个团队做大做强，曹操任重而道远。
分析与思考：
在管理工作中，员工有时候会产生抵触情绪。这些抵触情绪如果得不到及时消除的话，就极有可能影响工作，如出现怠工、捣蛋、消极不到位等现象，使工作效率和工作质量下降。在本案例中，旧下属产生了工作情绪，曹操虽然已经不再是其直接上级，但仍表现出非常优秀的沟通与辅导能力，有效化解了该下属的不良情绪，一定程度上激励其作出更好的工作表现。
下属抵触情绪的产生原因很多，经常可以遇到，归纳起来有以下几类：
1.上下体制不畅通，管理者与员工互不理解；
2.管理者的工作导向与员工的思想产生了偏差；
3.部门之间的沟通不好，信息闭塞，产生了误会；
4.领导的人格、作风、能力，不能为员工所认可；
5.员工的合理需要未得到满足。
在本案例中，可以明确荀彧产生情绪的主要原因在于和新上级的信息不对称，加上沟通不畅，产生了不应有的误会。
而这样的抵触情绪出现以后，管理者一般有三种处理方式： 强迫、冷处理 不理不睬和积极沟通，作为荀彧的老上级，可以说“我”是承担起了积极沟通的职责，在通盘考虑事件本身和荀彧的性格特点后，制定了相应的沟通方案去化解程昱的情绪。那么一般来说，管理者怎样通过沟通消除下属的抵触情绪？本案例给了我们一个非常正面的示范：
1、学会观察——对沟通内容和氛围做出判断
不成熟的管理者往往使用“应激”式的沟通方式，将“兵来将挡、水来土掩”打造成为了自己的沟通风格。殊不知，沟通的第一步就是良好的观察和准备。在不了解对话背景，甚至还没明确自己的沟通目的时，就开始谈话了。要改变这一点，管理者可以从观察入手：
· 观察谈话内容和对话气氛。
· 观察对话在哪些情况下会变得难以处理。
· 学会寻找安全亮起红灯的警告信号。
· 观察对方是否转向沉默或语言暴力的应对状态。
· 密切关注自己的做法及其造成的影响。对安全气氛产生的是积极还是消极影响。
这里需要提醒的是，当观察发现对方趋向沉默或更加激动，或者自身把握不准对方方向和目的时，可以先停下来，厘清目的重新建立良好氛围后再进行。
2、了解动机——帮助对方走出对抗情绪
要想鼓励观点的自由交流，帮助对方摆脱情绪，关键在于了解他们的行动动机。你可以使用的AMPP四种有效倾听技巧，从对方的行为中寻找潜在的动机。
· 询问观点(Ask)。表明你很有兴趣了解多方的看法。
· 确认感受(Mirror)。通过表示高度理解对方的感受增强安全感。Mirror映射顾名思义，就好像在别人的面前竖起一面镜子——描述他们的样子和行为。当我们使用映射的时候，尽管并不知道他们的故事和事实，但我们可以看到他们的行为，并且得到关于他们情感的暗示。当别人的语气或动作(情感的暗示)与他或她所说的话不一致时，这个工具尤其有用。
· 重新描述(Paraphrase)。对方说出自己的看法时，重述他们的表达，表明不但理解他们的观点，而且鼓励他们分享内心的想法。这并不是简单的鹦鹉学舌，而是要把信息用你自己的话说出来——通常是简略的形式。
· 主动引导(Prime)。如果对方还是退缩迟疑，应当先发制人，对他们的想法或感受做出最符合情况的猜测。
3、陈述观点——如何循循善诱而非独断专行
和对方讨论棘手的问题时，或者感觉自己可能在强迫对方接受自己的观点时，你应当采用综合陈述法。
· 分享事实经过。从最少争议，最有说服力的事实说起。
· 说出你的想法。说明你根据这些事实得出的结论。
· 征询对方观点。鼓励对方说出他们看到的事实和产生的想法。
· 做出试探表述。承认这些结论只是你的想法，不要假装是事实。
· 鼓励做出尝试。创建安全感，鼓励对方说出不同甚至对立的观点。
做好准备，了解动机，真诚对应。做好这基本的三点，管理者就应该能够初步应对来自下属的不良情绪，以积极沟通的方式解决问题。
以上是案例全部，也欢迎各位培训爱好者，基于案例教学提出自己的观点和看法，也欢迎向我们投递好的案例，分享给更多伙伴。
