企业发展到一定程度，就会到达市场饱和的天花板。要顶开这个天花板，就必须挖掘新市场。这时大家通常会琢磨一个问题，如何把自己已有的经验推广到新市场。
这是一个非常朴素的思考。如果经验能够快速复制，就可以节省时间，提升自己在新市场的竞争力。
华为也有过这样的想法。2000年，伴着“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”的口号，它开始打入海外市场。
而且华为的步子迈得不小，它不是打入一个国家，而是同时把销售派到世界各地，期待遍地开花。华为也很有信心，它觉得自己在国内市场上的经验，应该可以快速应用在新市场。
那这件事做得到么？华为遇到了什么困难，它又是怎么克服的？
1.“复制+粘贴”为什么不行？
虽然华为把销售派到了世界各地，但其实它最有把握的，是俄罗斯、巴西等国家，因为这些国家的国情和中国差不多，华为以为可以直接复制在国内的经验，而且在上世纪90年代，这些国家的通信市场也处在爆发期，华为预计应该比较容易拓展。
但是事情并没有朝着华为预想的方向发展，华为在俄罗斯苦守了4年，才成功签到了第一单，而且这一单的销售额只有38美金。
俄罗斯市场的销售人员虽然在苦苦寻找销售线索，但大部分时间他们发现自己毫无突破，在国内市场上的经验根本用不上。
为什么？
我们举个例子。上世纪90年代，国外大部分运营商是小型运营商，它们的能力是不足的。在采购设备时，需要华为这样的供应商提供“交钥匙”工程。
所谓“交钥匙”工程，就是说运营商只出钱，供应商交给它一个完整的解决方案，中间所有事情都不需要它操心。
也就是说，运营商需要的是一个供应商解决所有问题。
但那时国内其实不存在这样的情况，因为国内的运营商能力非常强。
你可以想象中国移动、中国联通，还有中国电信，那可都是巨型企业。
它们主要是购买单一的某个设备，至于网络怎么搭建，人家当然会参考你的意见，但你主要就是配合，它们不希望你提供全面解决方案，垄断它们的设备供应。
再举个例子。
要拿下国外的运营商，还要满足它们复杂的采购流程和认证。国内的运营商虽然大，但由于成立时间短，相对更务实，在采购流程中最看重的还是产品本身的质量。
国外运营商则还要认证产品的开发流程，供应商的愿景、使命、价值观，甚至是员工食堂、生产线等标准，可以说非常苛刻和繁琐。
你看，以上这些情况都是华为在国内没有遇到过的，这也导致看起来都是做运营商市场，但其实国内和国外有本质的区别。
也就是说，把已有的经验复制+粘贴过去根本不行，要想解决问题，只能在具体的场景中去体验和发现解决方法。
2.如何重新长出“新手脚”？
“把经验推广到陌生市场”，这本身可能是一个陷阱，或者说是一个伪命题。
陌生市场之所以陌生，就是因为它是全新的，既不可预期也不可控。明白了这一点我们就能理解，要想征服新市场，就必须要重新长出一副新的手脚来走路。那华为的这副新手脚是怎么长出来的？
任正非经常说，我们能发展起来是因为我们“傻”。这话怎么理解？
我觉得这是在说华为的成功不是因为未卜先知，而是注重实践，不断改进的结果，也就是从客户端倒逼企业去改变，去学习新经验。
举个例子：上面提到，华为在海外遇到的第一个重大困难就是交付，也就是刚说的“交钥匙”的能力，这是在国内没有遇到的。那怎样长出新的经验去适应这种变化呢？答案就是把在客户端感受到的压力传递回公司，促进公司做出改变。
比如在这个案例中，华为就去思考，怎么样交付才能让海外市场的客户满意呢？
以前华为的经验是按照配件分门别类的方式发货，并由在当地的交付人员将东西分类运送到各个站点。但是在国外，任何配件都没法在当地采购，只能从国内采购邮寄过去。一旦涉及的配件过多，按照分门别类的方式发货就有可能出问题。
即便发货不出错，货物到了用户现场，在分发产品时，也很难保证100%正确，哪怕少了一根线缆，从国内再发货也会浪费很多时间。
那怎么改呢？
华为发现，如果在施工前，自己能详细做好当地市场的站点勘测和规划工作，把每个站点需求的主机、零配件都能一次性统计出来，然后把它们装在一起，统一发货，这样海外一线的交付工作就能简化，客户就能满意。那你想，这么干是不是有很多现实的困难？
别的不说，财务工作就要改变。因为记账、核算成本，都是要按零件来算的。以前同样的零件都放在一起，这部分工作就简单。现在打散了，按照海外站点来计算，那公司层面的财务工作就会很复杂。
这个改变要不要做呢？
华为的答案是：要。因为华为是一个全员支持销售的组织，所有部门都要响应一线的需求。所以各个部门相互配合，华为才能掌握新的经验。这个新经验，就是“按站点发货”的交付方式。
别说交付方式了，哪怕是一些看似正确的原则都可以改变。比如说“精简流程”，这听起来是正确的经验原则，但是它也可以改变。
刚才说了，海外运营商在采购设备方面有着复杂而苛刻的流程认证需求。那在华为当时的国内市场经验看来，这些复杂的认证大多数情况下没有任何价值。
一个公司总是有各种各样的人要吃饭，要立功，其中肯定有人会为了证明存在感而故意做一些不必要的工作。华为自己不认可这种做法，所以才会经常给自己“修剪枝叶”，简化流程。
但是为了拿下海外市场，华为必须修正这个观念。既然要满足对方的认证需求，那我就提供认证。
华为的很多流程变革并不是为了提高效率，而是方便销售在一线维护客户关系。所谓不破不立，一旦这样做，那到底需要增加什么流程，这个经验就可以长出来了。
3.为什么要做“务虚”的事？
好，理解了华为是依靠市场压力去倒逼自己做出改变，我们就能理解华为在海外所采取的那些反常做法，以及它如何保证自己能够快速地在陌生市场获得新的经验。
我给你讲个案例。
2004年，当时英国电信提出要搭建一个面向21世纪的网络模型，想找厂商做解决方案。这不是一个传统的利用成熟技术搭建通信网的订单，而是找别人陪自己一起对未来做一个畅想，说穿了就是找一些上游企业陪跑，最后的结果一般都是不了了之，当时很多厂商不去竞标。更何况构建一个宏大的网络模式，按照华为当时的综合能力，也不可能完成这项任务。
但在当时，华为上上下下都非常重视英国电信提出的这个项目，经常和BT管理层开会沟通这个网络应该怎么搞。那最后的结果呢？就像刚说的一样，不了了之，华为并没有从这个项目中赚到钱。
不赚钱，为什么还要这样做？第一个原因，虽然双方的接触是务虚的，但在深入的交流沟通中，大家建立了联系，增进了信任，这为后来华为继续争取英国电信的项目打下了基础。
但更重要的是第二个原因。华为拿下欧洲（注：这里的欧洲市场不包括俄罗斯）第一单的时间要等到2005年。在2004年，其实整个公司都不知道该怎么和欧洲运营商打交道。
那你想，这是不是一个非常好的学习机会呢？
假设英国电信提出的是一个切实可行的项目，那可能会有很多公司竞标，多半轮不到华为去做。这件事最大的价值，恰恰是它能让华为掌握以前不曾掌握的销售经验，所以华为一定要争取到。
你看，为了快速去适应陌生市场，华为甚至会故意让销售去做自己不熟悉，超过能力范畴的事情。如果你用一个正向的思维，就不能理解华为为什么要这么做。
这种不断的倒逼行为，使得华为最终建立起了以客户需求，以销售为导向的发展模式。
人们都把诺基亚的失败归咎于不愿创新，不愿意接受安卓系统，从而才会被苹果的智能手机所击败。但是我觉得其中并没有这么简单。
诺基亚也有很强的销售团队，我想他们应该能够感受到市场的压力，但是他们并没有做出快速的反应，从而切换赛道，错过了最佳时机。这是为什么？
我想他们是愿意换赛道的，但是由于种种原因导致最后没有成功。这里的原因可能因为组织过于庞大，牵一发动全身，没有壮士断腕的勇气。即便意识到问题，也无法进行改革了。从现在来看，华为成立初期就以销售为导向，确实是明智之举。
