如何做预算
两种方法：定期预算、连续预算。
（1）定期预算：在这一预算中，为下一财政年度制订一个随时期推移而改动最少的计划。 一般来说，每年度的预期总费用是按月、按要素成本的活动优势分摊在全年中的。 这样月“工资”作为预期成本的1/12简单分摊在各个月份上，而销售的季节性波动，要求多一点关注营销和生产成本以及在波动的过程中成本的变化。
（2）连续（滚动）预算：在这一预算中，准备一个试验性的年度计划，其中第一个季度按月份详细准备，二、三季度的计划准备相对较为简略，而第四季度的计划只有一个大概轮廓，每月（或者也许是每季度）该预算都要通过增添下个月（或季度）所要求的详细情况来加以修订。
并且加上一个新的月份（季度），以这种方式使计划向前延伸至一年，这种编制预算的程序图顺应环境的变化和一些不确定性因素的影响，是非常理想的。 因为它迫使管理人员不论处在当前财政年度的哪一阶段，都要不断为新的一年考虑具体的条件。
扩展资料：
预算涉及的内容：
（1）用来详细说明未来期间各种作业的方案预算（活动预算）。 对于每一个营销计划，表达这一预算的最合理的方法是将预期的收入和与其相关的成本罗列出来。 这样做的结果就是非个人地描绘预期未来，这对于确保各项活动、盈利率和销售量之间的平衡是有用的。 换句话说，这就是计划（见下图）。
（2）根据个人职责来说明年度计划的责任预算。 这基本上是一个显示目标业绩水平的控 制工具，但这一预算中的个人化成本在计划和报告的水平上必须是可控制的。
责任预算图
这两种处理作业预算的方案具有重要的意义，因为方案预算是计划阶段的结果，而责任预算则是这一控制阶段的起点。 前一种方法无需与组织机构相符合，而后者则必须与组织机构相对应。 因此，计划在实施之前必须转化为控制，并通知相关人员以使每一个他（或她）都清楚各自的职责。
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预算管理财务预算
预算制度包含有预算政策的订定、预算编制、日常管理及检讨改进四个部分，而其中又以日常管理最为重要，因为它是整个预算制度成功的关键。
预算的日常管理，通常是指日常管理报表的设计及应用，它的基本观念如下：
1. 日常管理报表应配合预算项目而设计。 一张日常管理报表可能包含多个相关预算项目，但每一个预算项目应有独立的字段，并有小计与月累计，以方便和预算比较。 例如销货收入与销货成本应设计在一张表上，但两者都应有独立字段，并有小计与月累计。
2. 日常管理报表通常应时序按凭证逐笔填写，资料量太大时可按日统计后填入，但应与明细资料相配合以方便查询。
3. 日常管理表还应该有相对应的预算字段，这个字段的金额应该与该报表的期间累计相一致，以方便比较。
4. 日常管理表另需设计异常说明字段，并规定在何种差异的情形下，必须作异常说明，例如规定差异率在10%以上及差异金额在5000元以上必须说明异常原因及具体对策。
5. 日常管理报表应有合理的审核流程，以确保各部门在遇到困难时能够被发觉并给予协助，故日常管理表不宜从责任部门直接送给督导阶层，最好先送交预算管理部门审查，在签署意见后，呈送督导阶层作必要的处理。
6. 重要的日常管理报表可作为企业经营会议的讨论事项，由责任主管提出报告再由相关人员提出意见。
总之，日常管理表是预算制度中的控制机制，随时发现预算执行时的问题并及时提供协助，以提高预算达成的可能性。 执行控制全面预算的有效实施，必须充分调动各级责任人的积极性与创造性，强化其责任意识，形成预算执行与控制的责任体系，保证预算执行的进度和效果。
全面预算执行与控制的具体内容包括全面预算的分解、执行和调整等。
全面预算的分解
全面预算的分解是对预算指标的细化和落实过程，目的是保证全面预算管理目标的实现。 全面预算的分解是一个性能序渐进的过程，各单位应根据本单位的基础管理水平，尽可能地将各项预算指标细化，并制定相应的保证措施。
1. 全面预算分解的步骤
全面预算分解的原则预算制定主体的定位
预算制定主体的定位涉及企业预算管理中的关键问题。 首先，需要明确参与制定预算的角色与职责，确保信息的最大范围流动和预算编制的沟通。 其次，企业预算体系的设计应当平衡管理决策与管理控制的职能，通过预算委员会等组织形式实现信息共享和决策监督。
预算委员会预算委员会应由各重要职能部门经理组成，由企业高层领导担任主席。 预算委员会的职能不仅仅是预算的制定，还包括实施、调整、监督等环节，旨在解决预算实施过程中出现的各部门矛盾，及时发现与预算偏差的原因，并在必要时对预算进行调整。
人员组成原则预算制定流程的重构
预算制定流程的重构需要考虑现实与理论的平衡。 在计划经济时期的“自上而下”流程虽能体现预算的强制性与权威性，但在信息交流上存在局限。 相比之下，“自下而上”流程虽能一定程度上克服脱离实际的问题，但信息交流仍不够充分。
理想的预算制定流程应是一个多向、反复的博弈过程，信息流动贯穿其中，直至达成一致。具体流程如下：
预算编制基础的选择
现行预算以年度为基础，适用于短期规划与业绩评价，但难以适应长期战略目标的制定。 企业周期（包括生命周期与产品生命周期）为预算编制提供了新的基础，周期制关注企业环境与活动的周期性规律，有助于预测未来状况并制定相应策略。
周期制与历年制应相互补充，前者强调企业周期的规律性，后者则关注年度预算的实施。 二者结合，既能确保预算的科学性，又能保持灵活性，实现预算管理的全面性与实效性。
预算管理实施的思考
预算管理实施需注意避免目标置换、过繁过细、因循守旧和一成不变等问题。
结论
预算管理是企业财务管理的重要组成部分，通过合理设计日常管理报表、有效分解预算指标、明确预算制定主体定位、重构预算制定流程、选择合适的编制基础、实施全面而灵活的预算管理，企业能够提升预算执行效率，优化资源配置，实现战略目标。
扩展资料预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。 预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
全面预算管理的作用是什么
导语：全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。 通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。
全面预算管理的作用是什么
一、 全面预算管理的基本内容
全面预算管理指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的控制，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
全面预算管理主要包含业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。 企业在对自身实际情况充分评估的基础上编制业务预算，以销售预算为起点，编制相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算，从而指导企业经营管理活动。
全面预算管理的环节主要包括预算编制、预算执行、预算调控和预算考评。 全面预算管理在企业中的建立和实行，一定程度上可以防范企业的经营风险，促进计划工作的开展与完善，并加强了企业各部门间的沟通与协作，因此备受企业高度重视。
二、 企业实行全面预算管理的意义
建立完善配套的全面预算管理体系对于计划企业经济行为、健全约束机制、规范管理行为、增强企业竞争力有着重要意义。具体体现为：
1.为企业长期战略管理提供基础条件
通过编制全面预算，企业可以将短期经营策略与长期战略规划有效地结合起来，使其与企业总体发展方向协调一致。 全面预算管理同时实现了将企业整体经营目标分解为各部门的具体目标，明确了各部门的发展方向及当前的具体经营目标和责任。 企业还可以通过预算的监控作用,发现外部环境中的机会与挑战,并及时根据变化做出相应调整,提升企业应变能力。
2.完善企业管理制度，提高企业经济效益
编制全面预算是企业控制活动的重要依据。 实施全面预算管理，是企业适应在竞争激烈的市场环境中生存与发展的`客观需要。 在当前的社会环境中，企业投资者、经营者、各个部门、企业员工之间的关系日益复杂，预算管理是一种有力的制约手段，可以规范各方面关系。
从实际出发，企业中的各项管理规定有时并不能落在实处，缺乏有效的控制，加之管理层有凌驾于控制之上的情况，通过预算管理加以辅助，使管理有了依据和具体目标，促进企业提高管理效率;全面预算管理指导企业将管理重心由以利润为代表的经营成果转移至经营过程进而延伸到经营质量，为企业增加经济效益提供广阔的空间。
3.促进企业各部门之间的协调与沟通
每个部门、每个员工需要清楚地知道自身在全面预算管理过程中的工作目标和作用，为了实现该目标，需要与其他部门协调沟通，从而提高公司的协作能力和工作效率。 各部门负责人在了解了本部门与企业整体的关系、本部门与其他部门之间的关系后，为了努力实现企业总体战略目标，需要各部门做好本部门工作的同时配合其他部门完成相关工作，以实现企业总体战略目标，也使得各职能部门之间在工作中不断交换意见，促进企业整体发展。
4.是企业管理的迫切需要
企业为了实现股东利益最大化的目标，必须加强内部管理工作使各部门有机的联系起来。 发达国家的成功企业已向我们证实，预算管理是贯穿企业管理的主线，例如一些欧美国家，几乎有九成以上的企业运用全面预算管理以将企业管理工作进行科学合理的计划与组织，并在实行中加以监督、完善。 可见，实行全面预算管理已是大势所趋。
三、 企业全面预算管理中存在的问题
1.片面理解“全面”二字
全面预算管理的中的“全面”二字是核心和关键，是全方位的管理模式，旨在全程管理、全员参与。 它广泛涉及企业各个部门的责任，需要完善的制度安排。 很多企业认为预算仅仅是财务部门的工作包括制定计划和控制实施，而非与企业整体战略相关，直观看来，全面预算无非是包含了销售、生产、采购等领域的表格，由销售预测开始最后预测出下一年度的资产负债表、利润表和现金流量表。 显然，这种理解具有一定片面性。
2.预算管理意识薄弱
许多企业管理层对预算没有给与足够的重视，而将预算的编制和实施工作都交给财务部门，缺乏从源头对预算的规划，控制环境因此也显得薄弱。 管理层过分重视经济活动所表现出的成果而非经济活动本身，使得很多经济活动本身存在一定缺陷而影响了效率效果，最终没有获得预想的经济利益。 正因为管理层的意识不足，预算的有用性和权威性大打折扣，部门间也会因为各自的利益互相推卸责任，全面预算管理的意义未得到展现。 管理层领导责任的缺失使得预算管理没有渗透到企业经营的方方面面，员工没有在此受到制约，企业的经营行为也未得到规范，从而造成全面预算管理成了一纸空谈。
3.对预算执行的监控、考核、评价不足
企业过分关注经营成果指标的偏离程度，没有剖析其成因，纠正措施也无从提起。 在实行过程中，管理层没有给予足够重视，控制不力，员工的松散执行也有了机会和借口。 其次，考评环节缺乏透明度，将不佳的执行效果归咎于客观情况而非主观努力以及协调配合应变能力的不足。
尤为突出的表现是轻评价重结果，企业必须清楚，各部门是否严格按照预算执行、在执行过程中采取了那些措施和应变手段、是否获得预期效果才是考评的依据。 许多企业无视激励政策，不加考评，没有奖惩，员工就缺少执行的动力和积极性，重视程度也将降低。 只有考评才能使预算管理充分发挥效力。
4.企业全面预算编制不客观
现实中常有一些企业的管理层根据上年各指标的完成情况适当增减变动一定比例作为本年度的任务指标，并没有分析当前的市场环境、供需情况、企业自身发展阶段等因素，造成预算十分主观盲目，与实际情况脱轨。
各部门在执行中也相应地发现诸多指标并不具有操作性、难以完成。 还有的部门根据以往经验和自身利益，虚报、瞒报预算，而管理层也不加以分析和核实批准通过，不仅预算的准确性和合理性大大降低，还浪费了企业的人力、物力、财力，得不偿失。 更有企业盲目照搬一些成功企业的预算管理模式，但不同企业的经营理念、所处生命周期、行业特点、甚至所处环境都不尽相同，这些企业没有因地制宜选择适合自身特点和具体情况的管理模式。
四、完善企业全面预算管理的建议
1.树立全面预算管理理念
全面预算管理以企业战略为出发点，根据企业对内外因素综合评定以便对未来做出合理规划并指导经营实践，是一个全面、综合、系统的完整体系。 它深刻地蕴藏着经营目标和策略，是量化的可通过执行成果检验的一条管理思路和作战方案。 企业要树立全面预算管理的大局观，通过管理层的灌输传达到每个员工的工作实践中，其重要意义涉及到企业战略目标能否实现，使得全员充分参与。 只有领导重视倡导、员工支持采纳，全面预算管理才能顺利开展。
2.加强监控，建立科学的预算考核制度
各部门必须将全面预算的执行情况向预算管理委员会报告。 对于发生的预期之外的情况和出现明显偏差的项目，预算委员会要寻找原因，提出整改措施和建议。 企业通过评价预算执行成果为考核提供依据，这一过程是对整体工作质量的提升也是继续执行的保障。 评价过程中，企业能够发现不足，今后加以针对性的改善;同时，对于积累的经验要加以总结，成为企业成长的财富。 企业需要特别注意为了完成短期目标所做的妨碍企业长期发展的行为，必须严格禁止，顾全企业发展的长远利益。 增强考核的透明度，做到公平公正，防止员工有不满情绪。
3.全面预算管理目标要符合实际
全面预算要以市场为导向并结合企业自身才能实现目标。 该目标要与企业的发展阶段、技术水平、企业资源、员工素质等客观现实相协调适应，松紧有度。 制定目标时，不能为眼前利益放弃长远考虑，损害企业的可持续发展。 考虑到市场瞬息万变，目标既要符合市场规律又要体现出一定的弹性以应对外部环境的变化。
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