一家电子商务公司使用 OPPO 广告将点击率提高了 30%，从而显着增加了销售额。

信途科技新闻资讯 2024-10-21 1 0

一家电商公司最近发现，通过使用 OPPO 广告，其网站的点击率提高了 30%。这导致销售额显着增加客户。该公司定制了专门针对其产品和服务的目标广告系列，并使用吸引人的内容和号召性用语来抓住受众的注意力。

结果

使用 OPPO 广告后，该公司获得了以下结果：

网站点击率提高了 30%。
销售额显着增加，超过了之前的预期目标。
客户满意度提高，因为他们能够轻松找到所需的产品和服务。

该公司对 OPPO 广告的效果非常满意，并计划继续使用该平台来进一步推广其产品和服务。OPPO 广告已成为该公司营销策略的重要组成部分，并有助于推动其业务的增长。

结论

对于任何希望提高网站流量和销售额的电商公司而言，OPPO 广告都是一个强大的工具。通过利用其定向定位、高度可见性、互动性和可衡量性等优势，企业可以有效地接触目标受众，并将其转化为客户。这家电商公司的成功案例证明了 OPPO 广告在推动业务增长方面的强大能力。

网络营销是什么意思？

一、认识网络营销和广告的新规则\x0d\x0a\x0d\x0a网络营销是旧有营销架构的一个新分支，它虽然有基本的传统营销概念，但也有自己独特之处。我们只有将它的特点认识清楚，才有可能将它和传统的营销区别开来。 \x0d\x0a\x0d\x0a网络营销与其它营销方式最大的差别在于技术本身。电脑上的通讯讯息将纸张取代为显示在萤幕上的各种资讯，因此，当资讯传送给客户时，必须考虑版面配置、设计、式样和美术等原则，同时电脑具备了双向通讯的功能，而不像印刷纸张或广播电视广告只是单向的。可以说互动性是网络营销与传统营销区别开来的一个显著特点。网络营销人员可以不分日夜与在家中或办公室中的客户以交谈的方式进行交易，而消费者也可以与业者进行双向交谈。所以当公司只是简单地将传统形式的广告上载到网上服务，则将会丧失利用网络服务的技术和工具以强化销售讯息的机会。 \x0d\x0a\x0d\x0a网络营销可以利用各种交谈式销售内容的呈现，以符合各类型消费者的需求，而不是建立符合大众共同需求的讯息。它是建立交谈式的内容，允许消费者选择所要看的资讯，并任意在什么时候都可查看。业者可以建立个别的销售呈现方式以满足每个消费者的需求。 \x0d\x0a\x0d\x0a二、处理好网络营销和整体营销计划的关系\x0d\x0a\x0d\x0a网络营销必须支持全盘的营销计划。为达到成功的营销活动，网络服务必须被视为是另一种达成销售的通道，因此公司重要的营销讯息必须呈现在网络广告、宣传和促销之中，公司必须使用一致讯息、样式、标志、及其它营销计划的要素。 \x0d\x0a\x0d\x0a同时，还要注意网络讯息与其它讯息的互为融合。例如，网络服务透过印刷广告来宣传，印刷广告可刊登有关电子邮件地址、论坛地址及WWW首页的资讯，而网络广告也一样可以将本公司其它的营销资讯的有关信息传递给网络受众。不过一定要注意讯息的一致性，无论使用何种媒体，用户看到的讯息是相同的。 \x0d\x0a\x0d\x0a三、客户化的市场导向\x0d\x0a\x0d\x0a网络营销允许公司锁定特定的消费群，这是其它媒体所做不到的。 \x0d\x0a\x0d\x0a美国西雅图一家资料库营销公司FineCommunications的总裁DanFine说：“过去30年来，大型市场将商业带离了消费者，我们用大量生产的产品广告对大量的客户宣传，我们不再计算所获得的客户数，消费者受到过多的广告讯息的冲击，因此对于这些广告的讯息变得更有选择性，进而需要进一步的交谈及个别关系的建立。 ”而网络营销正好适应了这一需要。 \x0d\x0a\x0d\x0a四、每次与一位客户建立关系\x0d\x0a\x0d\x0a成功的网络营销者了解到每一次将与一位消费者建立一个商业关系，因此消费者的终身价值可能是相当可观的。 \x0d\x0a\x0d\x0a美国Prodigy公司的管理员CarolWallance说：“你必须亲自参与虚拟团体，将时间投资在关系的建立上，透过这种方式，你将逐渐了解到这个群体的运作方式，然后你便能够采用最好的方法将产品销售给他们。 ”\x0d\x0a\x0d\x0a五、了解客户的长期价值\x0d\x0a\x0d\x0a对于网络营销者而言，必须在观念上对于消费者的价值性有所改变。过去长期以来，行销人员将消费者视为可替代的商品，然而，现在网络营销者必须正视消费者的长期价值，这将是他们必须建立的新观念。因为网络营销是个性化的销售方式，它又往往是点对点的销售，这为营销人员对客户的长期价值的了解提供了可能。 \x0d\x0a\x0d\x0a六、广告必须是交谈式的\x0d\x0a\x0d\x0a传统的广告系以最低的成本将信息宣传给更多的人为目标，一般而言，刊登广告者购买媒体的某块空间或时间以获取最多的客户。然而这种方式是单向的，登广告者刊登讯息并深信可籍此说服客户去购买产品。如果所刊登的广告成功，客户便会去购买产品，但若客户有疑问，则透过与公司连系询问，约需两星期才能取得进一步资讯，然后才能决定是否购买。 \x0d\x0a\x0d\x0a互联网则使用不同的策略，客户对公司的询问将迅速取得资讯，客户可在网上找到丰富的资讯、图片、证明资料等，公司代表甚至可以透过电子邮件与客户交谈和回答问题，当消费者取得相关资讯后，将和公司建立起友谊，并将驱使他下订单购买\x0d\x0a七、提供充分的资讯，而非不实际的广告词\x0d\x0a\x0d\x0a网络营销的方式是不同于传统营销人员紧迫盯人的陈腔滥调，网上的客户是资讯的主动寻找者，藉由事实逻辑来被说服。网络广告本身大多是文字叙述，它吸引习惯从阅读报道而做决策的高级知识分子这一类受众，他们上网从公司资料库和各种讨论群体中找寻资料，而不是传统易受影像广告说服的人们，他们不受非理性或感性的讯息所左右。 \x0d\x0a\x0d\x0a八、建立交谈式的对话\x0d\x0a\x0d\x0a当潜在客户读完公司的网上资讯后，必须有一途径来持续发展客户与公司间的关系。电子邮件提供了一个建立交谈的好方法，客户必然会被鼓励向公司提出疑问，而公司也将迅速回覆客户。公司亦可以主动收寻网上的讨论立场，注意与公司相关的产品讯息，当发现相关的交谈内容，便可立即提供资讯，回答问题并澄清错误，进而发掘新的潜在客户，建立公司和品牌的忠诚度。 \x0d\x0a\x0d\x0a九、参与各种电子讨论群体\x0d\x0a\x0d\x0a网络营销是一种双向交谈的程序。为获取客户的时间和消费，网络营销人员必须提供有价值的免费资讯，籍由发表调查报告和中立资讯，参与网上的讨论团体。例如保险公司可以提供如何省钱的保险方式的资料，房地产公司可以提供如何选购房子的说明等。 \x0d\x0a\x0d\x0a十、缩短时间并掌握时机\x0d\x0a\x0d\x0a“快”是相对而言的，在网上营销的世界里，快是以秒钟来衡量的，当人们在网上无法在几秒钟内获得回答，便会感到不能忍受。因此对于客户服务代表提供的24小时回覆策略，将令客户感受到满意。公司经营网上业务时，必须迅速传送讯息，因为客户有此需求，并且技术上亦是可行的。例如自动邮递系统，类似传真回覆系统的概念，对于需要特定资讯的客户，能够自动传送封包的资讯档案，这是相当一般的做法。 \x0d\x0a\x0d\x0a十一、组合广告、公关、促销、目录和销售\x0d\x0a\x0d\x0a网络的首面是一种广告或是目录？传送讯息在讨论群体中是一种公关或是促销？资讯是不是广告？答案是在网络的环境中，这些营销形式的差异已逐渐模糊了。网上业者必须习惯于网上环境在广告和公关等策略营销元素上，经过质变所产生的新定义和新用法。然而时间将逐渐把这些营销策略的效用发挥出来。 \x0d\x0a\x0d\x0a十二、对网络营销而言，公司规模并没有太大关系\x0d\x0a\x0d\x0a小型的公司若能建立设计良好的首页，便可以看起来与大型跨国公司一样，相当具有专业性可靠性。透过WWW首面，小型公司将可立即建立信赖度。人们不会去说某某公司的办公室是位于90层楼的办公大楼，或只是在两间租来的小房间内，因此WWW给予小型公司更具发展的空间。 \x0d\x0a\x0d\x0a虽然网上营销仍然在初期萌芽阶段，但已经有一些小公司透过网络营销卖花、衬衫、小说和电脑软件，并逐渐发展为大型公司。甚至有些例子竞将网络营销作为公司唯一的销售方式和营销管道。网络营销对于公司而言，是项竞争的利器，对于产品和服务它提供了另一种营销管道。但是网络营销并不是万能的良药，每个公司都必须针对自己的特质，结合网络传播的优点，对网络营销项目进行预审，预审通过后再精心地策划设计，才能将网络营销的功能和长处发挥出来。

营销的手段有哪些？

网络营销方法一：提供优质的顾客服务，提高销售额

网络营销的信息沟通是双向互动性和信息阅读可读性，在这过程中同时具备选择性与便捷性。在网上营销过程中的企业可有效的针对性潜在客户和目标顾客，提供优质售前和售后服务。

从而建立起企业与顾客紧密相接的关系，留住原有的老顾客更能吸引新顾客购买产品。对于企业优质服务满意的顾客自然是乐于购买和使用企业相关的产品，从而实现通过网上服务达到增加企业销售额的目的。

网络营销方法二：更新产品信息，挖掘购买者消费欲望,企业可以利用网络向顾客不断地提供相关产品的信息，例如新产品使用信息，产品的新功能、新性能、节能、环保以及新颖时尚等信息，并且适时合度地更换产品新信息。

保持企业网上站点发布信息的新鲜感、吸引力与亲和力，以激发挖掘新老顾客潜在消费欲望，引导消费者去购买企业的产品，从而达到增加新产品销售的目的。

扩展资料：

营销方式技巧：

提网络营销方法一：

供优质的顾客服务，提高销售额，网络营销的信息沟通是双向互动性和信息阅读可读性，在这过程中同时具备选择性与便捷性。在网上营销过程中的企业可有效的针对性潜在客户和目标顾客，提供优质售前和售后服务。

网络营销方法二：

更新产品信息，挖掘购买者消费欲望,企业可以利用网络向顾客不断地提供相关产品的信息，例如新产品使用信息，产品的新功能、新性能、节能、环保以及新颖时尚等信息，并且适时合度地更换产品新信息。

贝佐斯：所有努力，都应集中在一点上

贝佐斯，被称为亚马逊的“教父”，一手造就了绝对高效的亚马逊文化。

他是Kindle和Alexa（即Echo音箱等品牌）的天才发明家，也是一位多面手CEO，缔造了利润滚滚的企业云计算服务平台。

贝佐斯说：“我的一生都在犯错，企业界对此可是尽人皆知。这里有多少人Fire Phone？

我做成的每一件事，不管是有趣的、重要的，还是有益的，前期都经历了无数试验、错误和失败。我身上全是失败的烙印。 ”

贝佐斯，宣布于2021年第三季度辞去亚马逊CEO职务。

在过去25年的时间里，贝佐斯将一个在互联网上卖书的想法变为现实，并通过发明、对技术的彻底拥抱，以及对杠杆的坚定追逐，打造了一个价值超过万亿美元的全球性商业帝国。

贝佐斯的使命曾经是避免止步不前，是让亚马逊保持“第一日”公司的状态。

亚马逊的企业罗盘只指向一个方向：客户想要什么，就给什么。贝佐斯在致股东信上说，我的长期使命是让公司成为地球上最以客户为中心的公司。

一、亚马逊简史

亚马逊的首个口号是“快速变大”(Get Big Fast)。

在20世纪90年代后期的互联网热潮中，亚马逊的迅速扩张是史诗般的。

贝佐斯希望自己设定成功的标准，不被没有耐心的外部人干扰。

因此，他在一封写给股东的信中解释了自己的经营理念：重点不是着眼于即刻的财务回报或满足华尔街的短视需求，而是着眼于增加现金流和不断增长的市场份额，以长期为忠实的股东创造价值。

贝佐斯写道：“今天是互联网的‘第一日’，也是亚马逊的第一日’，如果我们做得好。”

这个充满神圣意味的“第一日”，也从此在亚马逊内部代表着不断创新、快速决策，以及对更广泛的技术趋势的热切捆拥抱。

投资者买了单，将股价推高至难以想象的高度。

但是在表面之下，情况一片混乱。亚马逊在其他互联网创业公司上的巨额投资正在恶化，许多收购都没有成功。

很多早期从沃尔玛等传统零售商那里挖来的人，面对这种混乱，满腹狐疑，纷纷离去。

圣诞节假期期间，第一批仓库被订单淹没，西雅图总部的员工每年12月都不得不离开办公桌，卷起袖子，到前线装箱和包装礼物。当地的经济型酒店房间价格也被这些亚马逊人推高了一倍。

在接下来的两年中，亚马逊一直亏损，在互联网泡沫破灭期间（互联网泡沫指自1995年至2001年间的投机泡沫，2000年硅谷互联网泡沫破灭）几乎破产。

一篇把亚马逊的网站名谑称“ ”（爆炸）的报道称，“投资者已经开始意识到这家故事书公司的股票存在问题”。

人们纷纷嘲笑贝佐斯，亚马逊的股价跌至个位数。

37岁的贝佐斯，在他办公室的白板上潦草地写了句“股票价格不代表我”。然后他加倍讨好顾客。例如，在《哈利·波特》最新版出版当天就快速发货。

员工们很害怕，但贝佐斯看上去无比冷静。

2001年，通过及时融资，以及在线服务商AOL(美国在线)在最后关头的1亿美元注资，亚马逊筹集了足够的资金来偿还债务，并逃过了大多数网络公司遭遇的命运。

2003年春，亚马逊通过削减成本迎来第一个扭亏为盈的季度。

接下来发生了亚马逊历史上最大的一次业务转型。

与易贝拍卖业务竞争失败后，贝佐斯向第三方商家开放了亚马逊网站，允许它们在亚马逊的产品旁边列出自己的商品，让客户自由决定的商品。

突然之间，贝佐斯发现了一种飞轮效应，或者说良性循环：

在亚马逊网站上增加外部供应商和更多选择，吸引了新的购物者，而且亚马逊从这些销售中赚取了佣金，可以用于降价或补贴快递成本。这反过来又引来更多的购物者和更多的卖家。

这一过程不断重复。贝佐斯认为，对这个循环的任何环节进行投资，都会进一步加速这一循环。

亚马逊重新设计了仓库，将其命名为“配送中心”，并全盘重写了他们的物流软件。

获得了高效且可预测地履行客户订单的能力后，亚马逊重新引入珠宝和服装等新产品类别，并最终推出了诱人的一年79美元两日送达保证，即亚马逊Prime会员服务。

贝佐斯还进入了一个更加让人意想不到的业务领域。

基于亚马逊工程师的工作方式，以及公司在构建稳定计算基础架构来应对季节性的巨大流量高峰方面素所积累的专业知识，他构想了一种名为亚马逊网络服务(AWs)的新业务，即把亚马逊的原始计算能力出售给其他机构，后者可以在线访问亚马逊的服务器并使用它来低成本运营自己的业务。

许多亚马逊员工和董事会成员都无法理解这一商业计划，但是当时已经40岁的贝佐斯对其确信无比，他对项目采取了微观管理，并经常在深夜向AWS（云服务）团队负责人发送特别详细的建议和指令。

“空间必须扩展到无限大，而且不设停机时间，无限大！”

与此同时，苹果凭借其iPod(音乐播放器)和 iTunes商店实现了音乐销售迅速增长，贝佐斯对此感到无比震惊。

担忧图书业务也会被同样的方式入侵，他发起了一个秘密项目，开发了亚马逊自己的数字图书阅读器 Kindle。

同事们认为，已经多年亏损的亚马逊制造硬件产品实在是太疯狂了。贝佐斯则告诉他们：“我绝对知道这很难，但是我们可以学会。 ”

他任命了副手史蒂夫·凯塞尔来负责Kindle，要求他放下所负责的亚马逊最原始的图书销售业务，并“继续前进，就当你的目标是让每个销售纸质书的人失业”。

由此引发了亚马逊在新的电子书市场上与传统出版商长达数年的争斗，并导致了传统出版商对亚马逊的从事掠夺性行为的指控。

搭建物流中心，挺进AWS（云服务）和电子书业务——三个举措让亚马逊重新进入华尔街名流之列。

2008年，亚马逊的市值超过易贝，并开始与谷歌、苹果和硅谷新贵脸书相提并论。

2011年春季，亚马逊的市值达到800亿美元。虽然已经战胜千难万险，但贝佐斯的专注和严格与他在亚马逊早期时无异。

在他看来，没有什么是理所当然的，包括亚马逊越来越成功，“每天都是第一日”。

亚马逊不仅颠覆了零售业，还颠覆了数字媒体和企业计算领域。

2014年，亚马逊发布了第一款运行虚拟助手Alexa的声控音箱Echo。

亚马逊于2015年春季首次发布了AWS的财务业绩，其盈利能力和增长速度震惊了投资者，市场对亚马逊股票开始了新一轮追捧。

几年后，亚马逊在西雅图开设了第一家原型实体零售店亚马逊Go，该商店使用人工智能和计算机视觉技术，可以在客人离开后自动收费，不必使用人工收银员结账。

它还通过亚马逊影业公司在好莱坞投资了热门剧集，这让亚马逊紧随网飞，加人了重新定义家庭娱乐新时代的竞赛。

除了这些进展，亚马逊也在重振其传统业务。亚马逊商城是第三方卖家在亚马逊上兜售商品的地方，随着中国制造的低价商品的大量涌入，这个平台开始爆发。

2015年，亚马逊商城出售的商品总额超过了亚马逊自有商品。

亚马逊还重塑了送货业务，通过自有的分拣中心网络、驾驶员和印有“ Amazonprime”标识的货运飞机，减少了对UPS(联合包裹)等合作伙伴的依赖。

它还复兴了广告业务，将广告嵌入搜索结果，就像谷歌十年前让亚马逊大光其火的做法。这项业务现在反而成了亚马逊新的利润增长点。

到2018年秋天，亚马逊的市值首次达到1万亿美元——在不到六年的时间里翻了八倍，并在2020年初再次越过这道分水岭。

二、从长期亏损到持续盈利的背后：贝索斯的领导力模型

这背后，贝佐斯到底是疯狂赌徒，还是大胆思考？

贝佐斯将潜在的商业机会分成两类。

一类是唯快不破，时机成熟，竞争对手已在周围盘旋，亚马逊必须迅速采取行动，否则就会失败。

其他的都属于另一类，亚马逊可以忍受长时间的等待，耐心地进行实验。

亚马逊在第三方商城、Kindle和Alexa项目上的尝试都是前一种。

贝佐斯催着员工快速行动，战斗的伤亡在所难免。多年来，他在食品送货上门服务方面（亚马逊Fresh生鲜杂货）则相对被动，直到他看到出现强大的竞争对手，并突然改变主意。

贝佐斯是一位饥渴的读者。

他经常带领高管们讨论克莱顿·克里斯坦森的《创新者的窘境》之类的书，因为他不愿做常规事。

员工被要求学习他的十四项领导力原则，包括客户至上、对人才的高标准、节俭。并要接受培训，每天在工作决策中如招聘、提拔员工，甚至对产品进行微小改动时，都要考虑这些原则。

在亚马逊，业务启动行动就是一个编辑过程，报告需要进行多次修订，每个词语的含义都要进行充分讨论、经过公司领导者的审慎考虑，其中大部分来自贝佐斯本人。

同时，亚马逊内部的工作小组被划分为特别小的多功能单元，称为“两个比萨小组”(因为人少，两个比萨就够吃了)，要求快速的执行力，并经常互相竞争。

这种不寻常且去中心化的企业文化被深深植入员工中间，要求速度和准确性兼备。他们必须行动迅速，绝不可以误事。

贝佐斯常常身体力行来强调如神谕般的十四项领导力原则，以及他独特的经营理念。

例如，详细地向员工展示第十条原则——节俭：用更少的投入实现更多的成果。

克制可以带来智慧、自给和发明。没有必要增加员工编制、预算规模或固定支出。

（笔记侠注：十四条原则如下，1、痴迷客户；2、主人翁精神；3、创新与简化；4、决策正确；5、自我批评；6、招聘和培养最优人才；7、坚持最高标准；8、大胆思考；9、崇尚行动；10、节俭；11、赢得信任；12、刨根问底；13、敢于谏言，服从大局；14、达成业绩。）

如果问哪一条是贝佐斯最看重的原则，那就是第八条——大胆思考：不要只满足于实现个人成就。

他们打破常规，想尽一切办法来服务客户。

2010年，贝佐斯在致股东的信中盛赞人工智能和机器学习等深奥的计算机科学，这些领域，亚马逊也刚刚涉足。

贝佐斯不仅想象这些技术的可能性，还试图让亚马逊的下一代产品直接应用这些最前沿的技术。

2011年启动，并于2015年圣诞节期间售出100万台Echo智能音箱的亚马逊Alexa部门，从几百人发展到几千人，再到10万人，按照亚马逊理想高效的“两个比萨”团队重组，每个小团队都致力于Alexa某个特定的模块，如音乐、天气、照明、恒温器、视频设备等。

每个小团队都由一个所谓的“单线程领导者”全权负责，该人对整个小团队的成功或失败拥有最终控制权并担负全部责任。（编者注：“单线程”一词是计算机科学术语，单线程程序一次只执行一个命令。）

Alexa和亚马逊本身一样，成了无数个CEO的领地，每个CEO都自主运作。为了约束这些CEO，高层创建了“北极星”文档。

2016年底，在800万美国家庭购买了Echo或Echo Dot之后，负责该设备的总裁戴夫·利普在内部宣布，亚马逊已是全球最畅销的音箱公司。

这场艰难的征战取得了胜利。

当然，贝佐斯的目标是让亚马逊成为世界顶级的人工智能公司，在这方面，他面对的将是艰巨无比的竞争。

到2019年亚马逊已售出超过1亿台Echo。

2014年10月，微软前CEO史蒂夫·鲍尔默出现在脱口秀节目中，对他的全球竞争对手表示了严重不屑：“我不知道该怎么说。我喜欢亚马逊，它是家不错的公司，但是它不赚钱。在我的世界里，只有赚钱，那才是真正的生意。 ”

以亚马逊当时的情况来看，鲍尔默的话不假。

亚马逊在当年亏损了2.41亿美元，圣诞节期间，它的销售增长达到网络泡沫破灭以来的最低点。

到2014年12月31日，亚马逊的市值比2013年下降20%，仅为1430亿美元。

因为这个原因，不管是对亚马逊还是贝佐斯，2015年都是至关重要的一年：它是亚马逊跨越万亿美元市值这个艰巨目标的真正开端。

鲍尔默和其他亚马逊怀疑论者，都在盯着亚马逊财报中的亏损数字和新的巨额投资项目。

这些人估计亚马逊秘而不宣的传统业务的真实数据也好看不到哪儿去。

亚马逊还是赚钱的，尤其是美国和英国的图书和电子产品在线零售等成熟的业务。但是，贝佐斯无法像微软和苹果公司那样，通过销售这些产品实现庞大而稳定的利润流。

贝佐斯的方式就像一个在拉斯维加斯掷色子的疯狂赌徒，结果全凭运气。

几年以前，他就已经意识到零售业的不确定性。顾客很善变，哪里便宜，他们就去哪里。亚马逊只有不断发明新技术并提高服务水平，才能领先于竞争对手。

贝佐斯狂热地追求这一目标，将数十亿美元投到Alexa、 Fire Phone和Go商店等项目上，并大举布局一些公众不知道的秘密项目。

这些投入都还没有结出果实。但是在2015年，一个更早的赌注终于开始见到回报。

亚马逊在其4月发布的财报中，首次披露了已经开展10年的云业务AWS的收入情况，并以其潜在的销售增长和盈利能力震惊了华尔街。

华尔街和媒体都开始对亚马逊表现出新的兴趣。结果，经过不安静的一年，到2015年底，亚马逊的股价翻了一番多。

根据彭博亿万富翁榜单，贝佐斯因为拥有约18%的亚马逊股份而跻身世界最富有的5个人之列。

显然，鲍尔默忽略了亚马逊最大的盈利引擎AWS（云服务），而这正是贝佐斯想要的。

自2006年推出首款产品之后，在最初的十年中，AWS的收入和利润一直被严格保密。该部门在2014年创造了46亿美元的销售额，并且以每年50%的速度增长。

但是，亚马逊将这些数字和新的广告收入放在财务报表上不引人注目的“其他收入”中，所以像微软和谷歌这样的潜在竞争对手才不会意识到商业云计算的真正吸引力。

对于这个被巧妙地藏在电子商务背后的AWS服务，观察人士与分析师只能大致猜测其财务规模。

甚至一些最早负责AWS的亚马逊高管也对云计算的巨大潜力毫无概念。到2020年，AWS（云服务）的销售额已达454亿美元。数据库业务看上去枯燥，实际上却是前景广阔，竞争激烈。

一旦将数据转移到亚马逊的服务器上，再将数据转移到他处的不便，几乎没有公司能够忍受。

反而，它们会被更多的能给它们带来收益的AWS应用程序吸引。在接下来的几年中，AWS的销售额和利润率开始猛增。

AWS在21世纪最初的5年迅速发展成一门非常赚钱的生意，同样引人注意的是，2011年，它在组织上也开始从亚马逊巨大的企业冰山中分离出来。

AWS的文化是亚马逊企业文化的缩影：坚韧，坚持不懈，聚焦不可能实现的高标准。

六页报告和对客户需求的无止境讨好驱动着日常业务的开展。

（笔记侠注：亚马逊在内部管理实践中，特别是会议管理上，禁止使用 PPT，而是使用一种简洁的“结构化备忘录”，也就是“六页纸”。会议的前20分钟，大家围在一起安静地阅读这个4-6页的备忘录。 20分钟后，大家一起讨论备忘录的内容，仔细质询主讲人。大家通过非常健康的讨论来仔细探讨备忘录中的观点。通过这样的讨论，真相会胜出。最后，大家会讨论建议，也会做出最终的决定。）

当员工表现出色，注意力就会转移到思考如何做得更好上。一位AWS前高管这样描述这种心态：“我们真的很擅长一边接受金牌，一边抱怨它还不够耀眼。 ”

到2015年底，几乎没有人再怀疑亚马逊的崛起。该公司连续三个季度实现盈利，长势喜人的AWS业务的销售额增长了69%。

亚马逊的市值在一年的时间里翻了一番，达到3150亿美元。对于史蒂夫·鲍尔默和怀疑者而言，这真是打脸的一年。

同时，亚马逊也用有史以来最快的速度实现了年销售收入过千亿美元，完成了贝佐斯设定的长期目标。

三、那些底层的“杰夫主义”

1.飞轮和杠杆效应

亚马逊万亿帝国的崛起，高管将此解释为“亚马逊飞轮”——一个贯穿其业务的良性闭环——的胜利。

亚马逊用低价和Prime会员服务吸引更多用户访问，反过来又促使更多的第三方卖家使用亚马逊的网络零售商品。更多商品则吸引了更多顾客。

卖家向亚马逊支付佣金，后者于是可以进一步降价和改善物流效率，从而使Prime会员更具吸引力。这样，传说中的“飞轮”就自动飞转起来，越来越快。

亚马逊已经这么大了，却还能实现如此迅猛的增长，还有另一种解释，那就是它成功运用了经营杠杆，让收入增长的速度超过不断投入的成本。

如何保持销售增长的同时降低运营成本，如何最大限度地提高员工每小时的工作产出，哪些工作可以由机器和算法来部分或完全替代人工。

每年，亚马逊都会想尽办法提高效率，提高杠杆率，哪怕只是一点点。贝佐斯和他的高管们相信算法可以比人类做得更好更快，它们甚至可以预测需求。

构建这样的系统需要大量的前期投资，也增加了亚马逊的固定成本。但没过几年，这些投资就得到了回报，它们取代了规模更大的可变成本。这就是杠杆的意义所在。

“杰夫主义”影响了很多内部管理者和员工的视角：

专注于降低成本结构。先降低成本，然后收钱来最大化你的价值而不是弥补你的成本。

愚蠢的定价导致愚蠢的后果，价格必须基于价值。

成本降不下来，就不涨价。所有创新都是为了降低成本。

我们必须快递低价商品，这很关键。

平均值不是好的衡量标准。我想看实际值、高点、低点以及原因，唯独不是平均值。平均值代表懒惰。

2.绩效PK带来的活力和创新

贝佐斯本人是亚马逊文化的架构师，并对许多公司采用的陈旧的人力资源管理方式不屑一顾。

贝佐斯深入研究了人力资源的繁琐细节，努力用机制代替温情脉脉。他是组织、文化和创新的拥护者。

贝佐斯还提倡采用等级排名的做法，即由经理对员工工作绩效进行评分，绩效最低的被淘汰。

亚马逊给品牌经理设立的目标非常高，他们就像斗牛犬一样。这就是亚马逊的方式，充满高压的工作环境，各个品牌团队相互竞争，每个人都要对自己产品的利润表负责。

贝佐斯参考了斯玛特的“A级招聘法”，这是后者帮助传奇CEO韦尔奇在通用电气建立的一套招聘系统，将求职者分为A、B、C三级。贝佐斯不仅希望这套原则应用在招聘中，还希望用它来管理企业内部员工(笔记侠注：斯玛特《A级招聘法》读书笔记如下，看完这篇招聘方法论，90%CEO会心痛；为什么要这样面试，这是我看过最好的答案）。

贝佐斯说：“令所有领导者最痛苦的事情，就是职位空着，这意味着他们在解雇员工的时候，总是很犹豫。”

贝佐斯认为不能指望经理人自愿承担更多的招聘工作，并担心对平庸绩效者的宽容会在公司蔓延，侵蚀到亚马逊的“第一日理念”（Day1）。

等级排名可以迫使经理人员提升团队人才的素质。总的来说，它让亚马逊保持了活力和创新。

当初的企业文化虽然有力地支撑了初创时期的亚马逊保持快节奏的步伐，但后来显然已经不足以支持一家拥23万名员工现在已有130万的成熟公司的进一步发展。

现在，亚马逊在很大程度上抛弃了对员工进行等级团队设置淘汰目标的做法。管理人员不用再被迫开会争论该解雇谁。允许新入职的员工随时更换工作，而不用继续忍受这迫使经理们开始关心团队成员的感受。

亚马逊还建立了内部上诉机制，处理员工对绩效打分或被解雇有异议的情况。还推出一项特别的产假方案，允许员工在12个月内分几次休，或者与公司没有这种福利的配偶分享产假。

最大的变化可能是亚马逊使用了十年的绩效评估系统。

以前的系统要求对于每个员工，其所有同事都要写冗长的评价，发送给该员工的直接上司，直接上司会将这些评价整合在一起，再亲自和该员工进行一对一谈话，这种方法往往导致这些谈话最终会聚焦在员工的缺点上。

人力资源主管贝丝·加莱蒂说：“我们在调查时发现，90%的亚马逊员工在经历绩效评估之后都会感到更加挫败，即使是那些最优秀的人。”

经过改进的绩效评估系统，要求同事和管理人员用60个单词描述员工的“超能力”，再用60个单词描述下一年的“成长想法”。加莱蒂说：“这些评价都是从前瞻而积极的角度做出的。 ”

贝佐斯也承认原来的系统太消极了，在一次私人会议上，他向一群亚马逊大投资者解释他对这些瑕疵的突然发现：

“想象一下，如果你每年与妻子谈这么一次，你先告诉她你有多爱她，包括她身上一切美好的东西，最后你跟她说，‘多说一句，你只是有点胖’。那么整个年，她就只会记得这一句。我们需要一个不会告诉员工他们很胖的绩效评估系统。 ”