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苏宁推广的优势
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电商赋能，助力企业开拓线上市场
苏宁电商赋能解决方案，以苏宁推广为核心，为企业提供全方位的电商开拓支持，帮助企业快速迈入线上市场，实现销量增长。
- 店铺搭建：苏宁推广帮助企业在苏宁易购平台开设官方旗舰店，提供店铺装修、产品管理、订单管理等一系列店铺运营支持。
- 商品推广：苏宁推广为企业提供商品推广服务，帮助企业在苏宁易购平台提升商品曝光率，增加流量，从而实现销量提升。
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苏宁的张力与张近东的定力
一个没有前瞻性和大格局的企业，往往会在大变局中迷失方向，遭遇大溃败。——张近东 伟大的企业都是熬出来的。三天前的2019年12月17日，苏宁2020年度工作部署会上，张近东抛出新增科技、物流等领域基础设施投入不低于400亿元，新增人员8000人，新增各类互联网店面1万家的计划。进入而立之年的苏宁要从规模数量扩张向质量效益提升进化。2017年的智慧零售大开发，2018年的生态圈战略升级，2019年的全场景资源并购，2020年的基础设施加码……纵观这三四年苏宁的变化，成功转型之后的战略自信愈发凸显。对手的变化、市场的变化、时代的变化都没有打乱张近东的定力和节奏，其也似乎多了一份顺势而为的恬淡。回首过往历程，2017年更像是苏宁由互联网化转型变革期步入智慧零售战略推进期的一道分水岭。那一年，张近东罕见的开嗓用一曲罗大佑的《恋曲1990》，向台下数万名员工与苏宁的战略合作伙伴们致谢，宣告苏宁成功转型。那一年，苏宁净利润同比2016年增长了近5倍，大有重返巅峰之势。线上“再造一个苏宁”的转型阵痛一扫而尽，也为后来的篇章埋下了伏笔。 01 对手戏 从1990年创办苏宁至今，张近东的对手换了一茬又一茬。 比张近东小6岁的潮汕人黄光裕1987年就在北京珠市口大街正式挂牌了“国美电器”，从倒腾进口电器到连锁经营，后来成为全国最大的家电连锁商。1948年生人的张大中，晚张近东3年创办了大中音响城。在美苏争霸的阶段，盘踞北京市场的大中电器一度压制国美、苏宁在紫禁城的势头，却在2007年被黄光裕“买断”。除了张大中之外，1996年在上海滩创办永乐电器的陈晓也是行业里叱咤风云的人物，永乐一度是美苏之后的行三，后来也被黄光裕“收编”。此后，零售市场只剩“美苏争霸”。1998、1999年，也是颇为有趣的年份。前一年，同样在南京，干部汪建国“下海”创办了同样靠批发空调起家的江苏五星电器；而在北京中关村，人大社会学系毕业的刘强东支棱起了 京东 公司的招牌。或许是缘分，2009年五星电器被汪建国易手给了全球最大家电和电子产品零售集团百思买，但又过了一个10年（2019年4月），五星电器被同龄的京东控股。 后一年，发迹于天津的杜厦正式注册了家世界连锁商业集团有限公司；也在那年，西子湖畔的马云及18罗汉们捯饬出了阿里巴巴网站，开拓鲜为人知的电子商务。同样是走线下零售传统路线的家世界，在号称要缔造“中国最强大零售企业”的杜厦的领导下，一度风头无二。可惜话音未落，就因资金链崩坏而在2007年时改弦更张为“华润万家”。2009年，苏宁以583亿元的销售收入成为中国民营企业的魁首，美苏大战中的苏宁也实现了对国美的超车。 同年，张近东开启了线上再造一个苏宁的计划，即后来的苏宁易购。新世纪的第二个十年开启时，中国零售电商以无与伦比的速度成长为行业巨兽，而此时苏宁则在线上化的再造工程中，陷入增长的迟滞。老对手的相继扑街和新对手的扶摇而起，让夹在重塑期的苏宁看上去危机四伏，业绩表现更是令人捏把汗。2013年张近东在美国斯坦福大学的演讲中并不讳言压力。“全球零售的发展分为三个阶段：以连锁经营为代表的的实体零售阶段、电商代表的虚拟零售阶段以及加速到来的虚实融合的O2O零售阶段。”“未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，而一定是要线上线下完美融合的O2O模式。”张近东在斯坦福演讲的这个判断，很关键。因为，这是苏宁将要奔向的远方。无论你的对手是谁，无论你的对手多强大，你都要拼尽全力去做那个屹立不倒的人。黄陈张杜汪马刘，还有一大票后生“晚辈”的陈欧、黄峥们风起云涌，英雄各领风骚，张近东却始终是那个望眼远方，脚下生路的张近东。如果说苏宁能三十而立最成功的一个原因是什么，莫过于船长张近东的战略预见与苏宁团队的变革意志。 02 进阶战 在苏宁转型如浴火重生的2013年，国家工商总局发布过一个中国“全国内资企业生存时间分析报告”。这份统计时间从2008年初至2012年末的报告显示，这五年内全国累计退出市场的企业共394万多户，近50%的企业寿命不足5年，平均为6.09年。按100企业10年时间来计算，意味着有九成企业会被淘汰出局。改革开放四十年，真正能与时代一直同行的民营企业，凤毛麟角，大部分都因未能跟上产业与市场的变迁而坠落，多少明星企业令人扼腕。实际上，早在2000年左右起，张近东就开始观察电子商务的发展并认为未来大有可为。但相隔近十年后，待电商们裘马轻狂的疯长，张近东才大举出手。苏宁线下起家，经历二十年间无数巷战肉搏的打拼，才杀出个连锁家电业的武林盟主地位，但携互联网图腾而野蛮生长的电商却是另一个物种。张近东很清楚，要把洞察到的趋势真正变成落地有声的转型，最要害的是打破过去的思维定式。互联网催生出的电商与传统零售企业是完全不同的两种思维方式，要转型，得先革自己的命。“别人感冒你就发烧，别人发烧你就等死”，对于时局的清醒认识和强烈危机感，让张近东决意支付巨大的变革成本，开启苏宁的二次创业。按照战略设定，苏宁的二次创业分为两步：“+互联网”和“互联网+”，也就是以互联网技术，嫁接、叠加、改造、优化线下的业务流程和零售资源，形成O2O模式。对于大体量的苏宁来说，这场变革有着明确的顶层意志，有着清晰的变革路径，有着充足的保障支撑，另一个最关键性问题就是执行。战略推进垂直落地，任务目标迅速分解，上传下行无条件执行，同时还要在市场变量和战略框架之间持续创新，这是苏宁易购始终能死死咬住天猫、京东，跻身电商第一阵营的根本。 之所以苏宁能够在执行难度系数极大的转型中还做出一系列创新动作，则是缘于张近东对于人的把握，在组织管理层面大刀阔斧的进行内部结构性重组调整。 左手推进创新型组织变革的制度安排，苏宁从任务驱动转向事业驱动，使职业经理人转变为事业合伙人；右手扶植一批青年才俊，创建多元化的创业型团队，形成“海陆空”联合舰队。这个阶段上，苏宁更加积极的拥抱互联网、物联网新技术，创新嫁接零售产业资源，品类也从3C家电，向母婴、超市、百货、家居等更广领域覆盖。 与很多传统零售企业的互联化所不同，苏宁是将固有的线下优势持续增厚的同时，充分吸纳互联网思维完成线上苏宁的再造。同时基于长期奠定的强大IT体系，引入大数据、云计算、人工智能等等新技术连接线上线下两端，此时的苏宁已经不能单纯的称之为一家零售企业，它同样是一家科技公司。 03 全场景 就在苏宁逐渐完成线上再造的这个阶段，电商平台的发展也进入了两个维度的重要演进：一个是从线上云端到线下实体的O2O；一个是从平台化发展到生态圈构筑的进阶。2015年前后，一场“到线下去”的运动发迹于京东、阿里的“百万夫妻店”计划，下沉市场和便利店、夫妻店一夜间成为巨头们垂涎的资源。甚至顺丰这样的物流巨头也跨界而来，开起了“嘿店”。流量增长的瓶颈以及成本的抬升，使得电商巨头们必须考量O2O的现实命题。然而，从线上到线下的跨越并不容易。高光出场的京东百万夫妻店计划很快黯淡，操盘手的去职、关店潮的负面，簇拥而来；天猫小店也并没有掀起多大风浪；顺丰“嘿店”也归于沉寂。恐怕，电商营建线下零售店的难度要比苏宁的云端再造还要艰险。可从云端到地面又不能不通，所以尽管受挫，京东还是执意要做直营便利店以及并购五星电器来填充自己的线下端口。现在看来，苏宁在线上线下两端最为均衡，O2O回路的融合也最为顺畅。苏宁前20年积累的强大的线下能力在电商纷纷寻求线下拓展的时候再度成为巨大优势。2018年以来，苏宁全面深化全场景、全品类战略，特别是2019年以来，先后收购万达百货、家乐福中国进一步补齐百货和快消短板，同时，苏宁零售云、苏宁小店、极物等各类场景业态落地，引发行业高度关注。 运用互联网、物联网，感知消费者习惯，预测市场趋势，引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务，这套花样说辞也已经被苏宁验证于新场景之中。2018年1月间，在集团当年度工作部署会上，张近东提升了苏宁物流和科技产业的战略地位，构建了多产业协同发展的新局。这也是苏宁智慧零售生态圈的战略升级。在更宏大的新零售生态圈构建上，张近东与马云早有默契的达成苏宁和阿里的战略合作，无论是供应链管理、物流体系完善，或是线上流量互通、线下服务互补，两大巨头互相补缺，完善生态圈。 04 笃明天 对于大企业而言，创新短期看潜力，长期看价值和市场规模。“智慧零售是一条前无古人、后无来者的路，我们就是要做出个标杆。”张近东正在兑现这句话。未来数年回头看时，2019年对于苏宁来说肯定会是个特殊的年份。这一年，宏观经济在降调中显得有些局促不安，社会消费品零售总额增速回落，线上零售的增速回落尤为明显。但正是在这样一个宏观、中观环境并不乐观的年份，张近东却加速布局的步伐。先是2月12日苏宁易购宣布正式收购万达百货下属的全部37家门店，构建线上线下到店到手全场景百货零售业态； 接着年中6月23日，苏宁易购又公告称出资48亿收购家乐福中国80%的股权，成为其控股股东，以便快速获取优质线下场景资源，进一步完善公司全场景业态布局；8月5日，非上市资产的苏宁小店公司又发布了与冯氏零售达成的股权转让协议，前者100%控股特许经营OK便利店品牌的利亚华南广州全部门店。而苏宁小店公司此前在2018年4月间，收购西班牙迪亚集团在中国的资产迪亚天天379家门店的100%股权。截至目前，苏宁线下公司运营的苏宁易购广场54个，合计拥有各类自营及加盟店面1.3万余家，其中的苏宁小店和零售云店堪称重头，分别布局城市社区和县镇乡村。 无论自营开店还是并购布局，围绕着智慧零售全场景，苏宁早已从连锁经营的简单串联转向互联网新技术赋能。通过“零售云”，对下沉市场的中小零售商们实行“加盟店直营化管理”模式， 共享 苏宁品牌、商品、销售运营、物流服务、IT、金融等能力，苏宁实现“智慧零售能力”的输出。再看张近东2020苏宁基础设施投入不低于400亿元，各类互联网店面1万家的战略加码，进一步剑指深化全场景发展，加大资源能力的开放与输出。以零售为核心，发展多渠道、多端口，全场景、全品类；依托苏宁供应链体系和互联网转型期间积累的技术优势，聚焦开放，实现零售核心能力和资源的输出，赋能行业与社会。苏宁“亚马逊+沃尔玛”的理想形态，清晰而笃定。 05 后记 “转型是掌握新工具、获得新能力的学习过程，出现这样或那样的问题都是正常的，需要用时间换空间，这就更需要我们要有坚持的精神。”很多年前，笔者拜访张近东时，他就曾说“零售是一场没有终点的马拉松，苏宁最大的敌人是自己”。事实上，经历了线下的漫长积累，线上的转型再造，O2O的喧嚣融合与技术带来的场景革命，苏宁始终保持着自己的节奏感，这是相当难能可贵的。中国经济的发展极其浓缩的经历了西方发达国家走过的百年路，对于中国民营企业的考验也就更甚。尤其是近几年宏观经济从加杠杆到降杠杆的阶段，企业存续发展的难度增加。也因此，张近东的企业治理哲学与苏宁的战略定力，就更加值得行业深究。家乐福是哪个国家的企业
将家乐福中国打包上市，是苏宁“回血”的重要一步棋子。 近日，苏宁对外称，家乐福（中国）CEO田睿接受采访透露，2021年家乐福将谋求独立IPO。 据了解，2019年家乐福中国“卖身”于苏宁前，市场地位一度下滑且陷入了巨额亏损泥潭，市场也认为其将退出中国市场或难逃卖身的命运。 如今，家乐福中国被苏宁收购近两年，业绩已开始向好，但还是无法抹平之前巨额亏损的漏洞。 且值得注意的是，在上市消息不久前市场还传言苏宁将出售家乐福中国以回流现金。 虽然家乐福中国方面表示了否认，但现今苏宁都“卖身”于深圳国资了，家乐福中国还能靠什么上市呢？上市又真的是它的良药吗？家乐福中国上市为填苏宁的“坑”？家乐福中国独立上市，就是为填苏宁现金流不够充裕的“坑”。 近日多方媒体报道称，在投入苏宁怀抱不到两年，家乐福（中国）传出了要独立上市的消息。 公开资料显示，家乐福集团成立于1959年的法国，是一家传统零售企业，在1995年正式进入中国市场，由此家乐福中国诞生。 而家乐福中国在2016年以破100家门店数目，成为彼时外资零售超市企业中的老大。 但好景不长，在沃尔玛、永辉超市等巨头与后浪冲击下，线上化转型较慢的家乐福中国逐渐在竞争中失速，市场地位与销量一度下滑，最终落得个“昔日零售之王”的称号。 而这并不是家乐福中国最终的结局。 在2019年，被母公司作价48亿元卖身于苏宁后，自此家乐福中国姓了“苏”迎来了第二次生命。 然而在不久前，市场还有传言家乐福50%以上股权可能被苏宁出售，接盘者为青岛国资委。 虽然家乐福中国方面回应消息不实，但如今传出的独立上市消息还是在给苏宁“填坑”。 首先回顾下苏宁的“卖身”事件。 在今年2月苏宁以148亿卖给深圳国资，而这背后主要原因是苏宁的现金流不充裕。 2020年业绩预告显示，扣非后苏宁净利润预计亏损60.87亿到65.87亿元，已经连续七年亏损。 所以，为了解决庞大的资金缺口，苏宁急需资金回血否则将面临退市风险，才不得以卖身于深圳国资。 并且在卖身过后，苏宁还进行了一系列非零售业务的“瘦身”动作，包括砍掉苏宁体育等。 现今，收购的家乐福中国卖身传言虽被否认，但传出的上市消息也不乏是苏宁想将其打包上市，以获得更多资本关注的一种融资圈钱行为，这同样是在为苏宁回血。 然而，家乐福中国能获得资本青睐吗？它又真的能扛起上市大旗吗？家乐福中国凭什么上市？都已经“卖身”了的苏宁，何以将家乐福中国打包上市？根据家乐福（中国）CEO田睿近日在接受采访时表示，2021年家乐福将聚焦大店赋能、B2B赋能和到家业务规模发展三大方向，打开新的增长空间，未来将协同更多的战略伙伴。 可见，家乐福中国未来将聚焦在“大店+小店+到家”这种新零售场景中。 然而放眼望去，这类模式已成为零售界的标配，线下大商超国美、大润发以及新零售巨头阿里盒马、京东7FRESH等都在积极赋能线下大卖场，衔接线上线下流量以挖掘更广的商业价值。 而苏宁究竟可以拿什么给家乐福中国撑腰呢？其一，在于苏宁拥有“苏宁易购主站”、“苏宁超市”“苏宁拼购”、“红孩子”与“苏宁小店”独立APP可为家乐福中国打通线上流量入口；其二，在于苏宁拥有覆盖全国70个城市超6000家的苏宁小店，且为超过1.2亿消费者服务，这可结合家乐福中国的商超用户来活跃苏宁整个零售业态。 但不可忽视的是，家乐福中国本就是一个零售“败者”角色，还有许多问题待解。 （1）业绩多年亏损，漏洞难补。 财报数据显示，2017年—2018年，家乐福中国亏损分别达10.99亿元和5.78亿元。 虽然在被苏宁收购后，家乐福中国到家业务销售占比逐月快速提升，去年3月份占比已接近10%，并实现连续两季度利润为正。 但是家乐福中国多年的业绩亏损漏洞依旧难补的，况且加上苏宁本身就深陷亏损泥潭，双方共同走的路还很漫长。 （2）市场份额、门店数、销量以及口碑下滑，家乐福中国难回高光时刻。 在2018年，家乐福中国市场份额就降至3%，被永辉集团超越。 另据公司披露数据，2019年，家乐福中国销售额为312.84亿元，同比增长下降8.3%；门店数目方面，在2019年家乐福中国拥有233个，同比下降2.5%。 此外，据黑猫投诉数据显示，有关家乐福中国投诉量已达到325条，其中投诉内容包括“果蔬不新鲜、价格又贵”、“购买到变质食品”、“被欺骗购买购物卡，转赠他人等”。 截图来自：黑猫投诉综合可见，家乐福中国的高光不再，不管是在市场中的地位还是消费者心中的地位，这家大商超在逐步走向末路。 （3）大商超行业红利触顶，新零售冲击下家乐福中国转型艰难。 据中国经营连锁协数据，2018年连锁百强销售规模仅为2.4万亿元，门店总数13.8万个；其中地县龙头企业运营状况明显优于省域龙头企业，大型超市增长乏力，百货店艰难求生，便利店增速领先。 另据纳食大数据，2018年上半年，15家上市商超企业关门至少228家，较去年同期的208家，同比增长了9.62%。 可见，在2018年大商超行业增长就开始触顶，也是这年相关企业倒闭潮袭来了。 再加上新零售浪潮的冲击下，线下商超企业们都迎来了转型时刻，而本身痛点较多的家乐福中国，转型之路将更加漫长。 上市这枚“解药”，家乐福中国能“服”下吗？无论怎么讲，现在已经投入苏宁怀抱的家乐福中国，迎来了转型的最佳时期。 而上市对两者而言，或是一枚解药。 首先可以肯定的是“卖身”给苏宁的家乐福中国正在打开新场景与增量场，对苏宁而言也是补全全零售业态的布局，在未来新零售之战中有更高的筹码。 但上市究竟能为家乐福中国带来什么呢？第一，那肯定是融资，这意味着家乐福中国将获得更广的现金流。 众所周知，上市对于一家企业而言，将获得一个很好的融资平台，不单上市前可进行融资后续还可通过增发、配股等渠道获得融资。 而这对于现在急需填补资金缺口的苏宁以及家乐福中国而讲，就是一场及时雨。 第二，对家乐福中国而言是一次重新出发的机会，对品牌口碑起到一定的积极作用。 上市不单为企业提供更好的融资机会，还能帮助企业提升知名度，而这对于需要完全摆脱“法国”身份的家乐福中国而言是一次好时机，完全摆脱以前的外资业务名声才可以更好的打入中国市场。 虽然家乐福中国已经卖身给苏宁，但之前受到外资企业身份的影响也不小。 再者，如今苏宁都已经给家乐福中国制定了全新的战略计划，上市不乏为后者重新出发做助推。 不论怎么讲，这两点正是解决家乐福中国燃眉之急所需要的。 因此，可以说上市对它们而言就是一枚重新出发的解药，然而解药虽好，但想要拿到手却难。 首先，大商超线上化的故事已经不够动听了。 家乐福中国曾经透露，在田睿看来，摆在家乐福中国面前的有几种选择，一种是纯互联网的形式；另一种是结合产业的互联网形式。 所以可见，家乐福中国将加速朝着线上化转型大方向迈步。 然而上文也讲述了，在当今时局下，大商场企业们都在积极线上化转型，其中包括永辉超市、大润发等巨头；加上互联网大厂（阿里、京东、腾讯等）纷纷入局大卖场场景时，大商超线上化故事很难讲得动听了。 其次，零售业的下沉市场也很难攻陷。 家乐福中国曾经透露，未来将会在三四线市场会融合赋能，一二线城市供应链输出。 所以可见，未来家乐福中国将主力瞄准至下沉市场，然而如今拼多多、阿里、京东等电商巨头都在各耍花招，主要还依托于大商超场景的家乐福中国要想分下一片下沉市场还有难度。 况且，在家乐福中国今年聚焦的“大店赋能、B2B赋能、到家业务”规模发展三大方向中，到家业务隶属的生鲜电商赛道下，同样有每日优鲜、叮咚买菜以及盒马等行业巨头拦在那。 所以综合来讲，家乐福中国讲述的故事还不够动听，它要想独立上市还有一段漫长的改革路要走，并且还需要在行业内重新拿出成绩才可能获得资本青睐。 然而，苏宁确实是需要将家乐福中国打包上市，但它的心愿能否如愿，还不好说。
内参：家乐福“二次创业”
“打败你的不是对手，而是跨界。 ”家乐福对于这句话一定深有体会，从早期大卖场“躺着挣钱”，到后来在电商和即时零售冲击下频频关店，作为外资商超的代表企业，家乐福在中国的25年见证了零售业态的变迁。
2019年6月下旬，苏宁拟48亿收购家乐福中国80%的股份，3个月后，交割手续完成，家乐福中国正式成为苏宁智慧零售的重要拼图。
如今，苏宁对家乐福的改造整整过去一整年，回顾这一年家乐福的变化，用其CEO田睿的话讲，“家乐福还是那个会飞的鹰”。
回顾家乐福这一年
2019年6月下旬，一个重磅新闻引爆了行业：家乐福和苏宁达成协议，苏宁国际收购家乐福中国。
引起热议的原因在于价格，根据公告显示，苏宁国际拟48亿收购家乐福中国80%的股份。 换句话说，家乐福中国业务总价值60亿人民币。
根据资料显示，家乐福当时在全国各地拥有210家大型综合超市及24家便利店和3000万会员。 这个价格，不免让人觉得有些便宜。 但对于家乐福而言，价格高低不是首要因素，“生存下去”才是当时的主要目标。
一方面，用户消费习惯的变化改变了零售业态
从2014年外卖兴起后，就有声音表示，既然餐饮可以即时送达，那么商超、生鲜等品类也可通过线下配送的形式销售。 2016年，在马云提出新零售后，前置仓、店仓一体化等新模式孕育而出。
传统大卖场逐渐不受重视，取而代之的是盒马这种可逛店也可配送的“线上+线下相结合”模式。 根据统计显示，在零售渠道端，大卖场的份额2014年的23.6%下降到2018年的20.2%。
其实，面对用户的改变，家乐福也曾作出尝试。 从2016年起，家乐福在中国就开始进行多种尝试，搭建网上商城，开设“易加福”便利店，在北京上海等地试水O2O生活上门等等，但心有余而力不足，仅2018年，家乐福中国关店19家。
再回头看看友商的动作，大润发以224亿卖给了阿里，成为阿里在快消领域的桥头堡；物美接入多点Dmall系统；沃尔码在2016年末5000万美元战略入股达达集团；眼看着老对手们接连拿到新零售时代的“船票”，留给家乐福的时间实在不多了。
另一方面，苏宁全场景零售需要更多线下的载体
在苏宁看来，家乐福将从四个方面提升苏宁的核心竞争力：有助于苏宁加速公司大快消品类发展；有助于苏宁扩大消费者群体，丰富会员生态，提升用户价值；有助于建立大快消品类全国仓储供应链基础设施建设；有助于苏宁公司获取家乐福的优质物业资源，提升线下门店竞争力。
苏宁易购总裁侯恩龙也表示，苏宁收购家乐福是基于对苏宁全场景、全品类、全球化，全域物流网络的完善布局诉求。
2019年9月27日，苏宁易购发布公告，称苏宁国际48亿元收购家乐福中国80%股份完成交割手续。 家乐福正式进入“苏宁时代”。
在苏宁的零售规划上，家乐福作为大卖场模式，在线下上，要实现和苏宁小店消费场景的互补；在生态上，打造“家乐福大店+苏宁小店+苏宁易购APP”三位一体的全场景零售业态。
这首先要做的，就是将三种渠道结合起来。
2019年10月下旬，在苏宁“双十一全民嘉年华发布会”上，苏宁提出“1小时场景生活圈”，基于苏宁已构建线下布局，意在1小时内全方位、立体性、系统性解决用户在购物、服务、内容、社交等方面的所有需求。 这也意味着，苏宁众多业态将以“1小时场景生活圈”为核心，去发挥各自优势和协同力量。
对于大店家乐福来说，所承担的就是提升的供货能力，对此家乐福在南京、上海的部分门店上线 “履约中心”，它不仅会接入家乐福小程序、还会接入苏宁小店APP及第三方平台。 消费者通过这些线上入口下单，都会由家乐福的履约中心承接服务。
苏宁依托家乐福210家门店前置仓和城市核心商圈的布局，满足3公里范围内用户的到家服务需求。 提升也体现在业绩上，在融入苏宁不到半年，家乐福中国就于2019年四季度实现扭亏为盈，这也是其7年来首次实现单季度盈利。
尤其是在疫情期间，苏宁易购APP上线“家乐福1小时达”服务，整个2-6月，家乐福到家业务销售额同比增长710%，订单同比增长468%。
其次，升级供应链
在收购完成后，苏宁在家乐福商品体系内部搭建了原来长期缺失的商品管理中心，根据家乐福的销售情况对SKU进行优化，比如2019年Q4清理了4000多个三个月以上动销较低的快消品；百货与纺织毛利较高，但销售不佳，因此对同质化商品进行SKU调整，并在运营模式上积极向生活家居转型；加大生鲜供应链建设力度，提升供应链效率，并积极推进与苏宁集团大快消供应链的整合。
最后，供应链接入苏宁小店
作为苏宁线下服务的两大主体，通过供应链体系将二者结合起来。 一方面，家乐福供应链的接入扩充了小店SKU种类，降低了小店的缺货率。 另一方面，小店平台作为苏宁业态超级入口充当了家乐福的低成本获客渠道，为家乐福带来额外的流量和销售提升，叠加了社群流量应用。
此外，苏宁原有的流量与物流优势也可为家乐福进行充分赋能，同时家乐福快消品高频的商品属性也可以进一步提升苏宁的流量池，提升苏宁的综合竞争力。
接下来如何做？
数据显示，生鲜到家在春节后的一个月MAU接近7000万，去年同期为4400万，同时，日人均使用次数、时长增幅均在20%以上。 到家业务也成了零售巨头下一个争夺点。
在经过了近一年的融合，家乐福已经成为了苏宁到家业务的桥头堡，从CEO田睿近日发出的内部邮件中，我们也可以看出家乐福下一步的动作。
首先，将全面推进小仓的建设，提升到家服务的覆盖半径和配送时效
到家本质上比拼的是效率，如何更快出货，如何更快送达是企业不断解决的问题。
在出货方面，苏宁“快拣仓系统”能为拣货员自动规划最佳的拣货路线，还能根据不同时段销量，测算设定对应的补货需求，保障用户的消费体验。
在配送方面，家乐福通过提高前置仓覆盖率的方式缩短配送时间，去年“双十一发布会”上，家乐福中国商品副总裁龚文瑞曾表示，未来1年内在全国15个核心城市新开1000家社区履约中心。
目前来看，家乐福到家业务已经形成“1小时达+半日达+预售自提”多种模式组合。
值得回味的是，田睿此次的表述是推进“小仓”建设，正如前文提到，在过去的大半年，家乐福由于选址和面积的优势，一直被当做前置仓使用。
而随着开店成本的增加，大店不挣钱，巨头也纷纷开启“小店模式”，盒马mini成为了今年盒马的重点目标，此次家乐福的“小仓”是类似每日优鲜只提供存储的前置仓还是盒马mini的标超小店，也是接下来零售市场期待的一点。
其次，加大补贴力度。
任何互联网经济无法躲避的，靠补贴培养用户习惯，到家也一样。
对此家乐福表示，在618期间推出的到家服务8折补贴基础上，追加5亿元商品补贴。 同时，田睿也表示，“补贴没有上线，也没有截止时间，在到家服务的肉搏战中，家乐福弹药很充足。 ”
最后，加快和苏宁小店、苏宁易购APP的整合
过去半年，我们明显感觉到苏宁和家乐福结合的速度加快。 2月初，苏宁易购APP上线家乐福“1小时达”到家服务；2月6日家乐福进驻苏宁小店平台；2月下旬，家乐福推出“同城配”服务，在线上苏宁易购app家乐福到家频道下单，可以享受10公里范围内半日达到家配送。
对于接下来的融合，田睿在信中提到，要利用供应链能力，为小店提供更多的商品，为易购会员店精选更优的好货。
在内部信最后，田睿这样写到，时代的巨流已过，再坚固的岩石都会出现裂缝，这无疑是对家乐福前24年最好的诠释；不过当每次消费领域变迁时，也是企业自我进化的机遇，作为苏宁大快消版块的重要一环，家乐福一方面能为苏宁到家业务提供了更优的解决方案，另一方面加强了苏宁快消品版块的供应链与线下实力。
在零售市场的下半场争夺，“家乐福+苏宁易购+苏宁小店”铁三角组合能有产生多大能量？拭目以待。
作者/日历
