中电建路桥集团有限公司
创建学习型企业文化研究
权永斌
【摘要】本文分析了学习型企业文化产生的时代背景，阐述了学习型企业文化的内涵及特征，解析了创建学习型企业文化的重要意义。在系列理论阐述铺垫的基础上，系统讲述了路桥公司创建学习型企业文化的主要成果、具体做法，总结提炼了实践过程中的四点启示。文章理论结合实际，力图站在化虚为实的高度，为一般企业创建学习型企业文化提供以资借鉴的思路和方法。
【关键词】路桥公司 创建 学习型企业文化 研究
“学习型企业文化”是当今企业文化研究的前沿课题，深入探索、分析、总结“学习型企业文化”的理论与实践，对于迎接知识经济的大潮，建立和完善现代企业制度，实现企业跨越发展、扩大企业文化研究领域具有重要的理论和现实意义。
一、学习型企业文化产生的时代背景
我国兴起企业文化建设是20世纪80年代，经过二十多年的探索和实践，已经形成了较为成熟的理论体系和创建方法，成为企业生存发展的精神动力和思想保证，渗透并影响着企业管理的所有层面。21世纪，科学技术突飞猛进，知识经济初见端倪，国际竞争日趋激烈，企业所处的环境发生了巨大变化，现有的企业文化模式已经难以适应企业持续发展的需要。创新是企业发展的不竭动力。随着“学习型组织”理论的日臻完善，“学习型企业文化”作为当代最前沿最先进的管理理论，终于走上了企业科学管理的广阔舞台，为企业文化的创新发展注入了新的活力。
——知识经济的时代特征，为创建学习型企业文化营造了成长空间。人类社会已经经历了自然经济、农业经济、工业经济三个漫长的时代。当前，我们正处在从工业经济向知识经济过渡的变革时期。经济全球化、信息网络化、社会知识化的时代特征，致使企业成功的关键，不再简单地取决于自然资源或资本优势，构成企业长期竞争优势的基础已经转移到知识、技术、信息、理念等无形资产方面，新的知识观念、知识价值、知识生产、知识转移、知识创新等，日益受到人们的关注。先进的知识塑造先进的文化。知识经济的深刻变革，必将给企业文化建设注入新的内容，扩大企业文化领域的内涵和外延；企业文化建设也只有适应知识经济的发展要求，大胆吸收、借鉴先进的管理理念，才能在时代的变革中，建立起适合企业生存发展的物质文化、行为文化、精神文化、制度文化和学习文化，实现企业文化在知识经济时代的创新发展。
——企业竞争的环境特征，为创建学习型企业文化提供了必要条件。全球自由市场经济政策的确立，致使优质商品和服务遍布世界各地，顾客选择机会的增多，要求企业必须寻求提高竞争优势、完善竞争手段的途径；科技进步导致了知识膨胀，知识膨胀加速了企业管理模式的变革，企业只有不断开辟新渠道、开发新产品、提供新服务，才能应对激烈的市场竞争；世界性自然资源的逐渐枯竭，环境污染日趋严重，政府调控力度不断加大，要求企业必须重新制定发展战略，拓展新兴产业，保护生态环境，以应对来自资源、环境和政策的巨大压力。有资料显示：世界500强企业，平均寿命只有40-50年，中国企业平均寿命3-5年，民营企业为2.9年。改革开放以来，我国企业所处的竞争环境从来没有像今天这样残酷和激烈。新的竞争形势和特点，引起了众多理论家、企业家的思考和警醒，人们开始认识到，企业竞争表面是产品和服务的竞争，实质是创新能力的竞争，本质是人才的竞争，最终是学习能力的竞争。优秀的企业文化从来都是在长期市场竞争的磨练中逐步成长成熟的，企业要想在激烈变化的市场中生存发展，必须及时察觉组织内外的环境变化，对其经营策略做出积极的调整，对其企业文化做出适时的变革，用先进、新型企业文化的凝聚力、感召力，调动一切积极因素，来应对市场经济激烈竞争的挑战。
——“学习型组织”的理论特征，为创建学习型企业文化奠定了发展基础。“学习型组织”概念，是美国教授福瑞斯特于1965年在《企业的新设计》一文中首先提出，他运用系统动力学的原理，构想出了学习型组织的基本特征。系统阐明学习型组织内涵的主要人物是彼德.圣吉，他1990年出版的《第五项修炼》（学习型组织的艺术与实物）一书，受到了世界管理学家的高度好评。彼德.圣吉继承了“以人为本”的管理思想，认为人类的工作观因物质丰足而逐渐改变，工人为生存而工作的目的，已经开始向寻求体现自身价值的精神层面转移。“学习型组织”理论经过十几年的发展完善，逐步形成了自己的理论特征。一是要求企业家既要掌握先进的管理理念，更要注重管理的实践技能；二是强调人才的创造力和企业的凝聚力，重视人力资源在企业管理中的作用；三是认为学习是企业成功的应变之道，是知识时代实现多元化管理的唯一渠道。学习型组织是当代前沿的管理理论，学习型理论在企业的推广运用，需要先进的企业文化给予支撑和引导，企业文化同学习型组织对企业发展目的性的高度统一，要求两者必须进行互动式的整合，学习型企业文化就是在这样的时代大背景下孕育而生了。
二、学习型企业文化的本质特征
第一、学习型企业文化的核心是学习型的思维方法。主要是系统思维方法和心灵转向的自我超越修炼，这是学习型企业文化的主体创造源泉。在这种企业文化中，组织已经不存在学习智障，企业成员从最高领导到普通员工都能系统地、动态地思考认识企业的活动，都能注重内心的反省与体悟，是对局部的、静止的形式主义和经验主义思维方式的超越。
第二、学习型企业文化与组织学习紧密联系。学习型组织由于处于知识经济和信息全球化的时代背景下，它所面临的竞争更残酷，惟有通过提倡终身学习、全员学习、全过程学习来提升自己的学习能力，从而增强企业在市场经济中的竞争能力。因此，学习型企业文化与组织学习的紧密联系程度远远超过了其他任何时代组织的企业文化。创建学习型企业文化必须重视组织和个人的：相互信任——建立知识交流和共享的平台；开放式的交流——突破传统的组织边界和部门隔阂；终身学习——要求每一位组织成员视学习为一种终身的责任和生存的方式。
第三、学习型企业文化充分关注人的自身发展。彼得·圣吉再三强调学习型组织的真谛是“活出生命的意义”，组织的使命与存在的目的不仅仅是为了组织自己的利益，也要考虑到员工的利益，为员工创造一个能施展个人抱负、进行自我超越的环境。因此，学习型企业文化更要关注员工的物质和精神需求，为员工营造更多适合发展的成长环境，从而实现个人愿景与组织愿景充分融合，达到高度一致。
第四、学习型企业文化是开放的企业文化。首先，学习型企业文化的核心价值观是开放的,任何企业都可以根据自身的特点和成长历程，创建个性鲜明的学习型企业文化，并在团队学习中及时调整完善自己的价值观念；其次,共同愿景的修炼并不是消灭员工的个性,而是做到自由个性与组织共性的统一；再次,它始终都是透过学习而面向未来和面向世界的,通过系统思考和自身反省，达到与外部世界和未来的和谐发展。
三、创建学习型企业文化的重要意义
（一）创建学习型企业文化是企业持续发展的重要基础。随着知识经济时代的到来，企业管理要素和生产活动过程发生了巨大变化：在人、财、物和技术资源等要素上加入了知识和信息，在产、供、销中加入了信息流和网络化，从而导致了企业传统组织管理结构和生产流程难以适应现代生产经营管理的要求，企业的创新能力、竞争能力和获利能力越来越依靠对知识要素的吸收、摄取和转化。因此，建立符合知识时代要求的学习型企业文化体系，从观念、制度、行为、目标上提升企业处理知识的能力，是当前所有企业生存发展的重要基础。
（二）创建学习型企业文化是推动学习型企业发展的紧迫课题。随着新技术革命的兴起和技术革命的到来，人类社会进入了一个全新的时代。经济的产生和发展已经不单纯是经济的自身活动，而往往是经济、文化、社会一体化的运作。学习型企业是为了适应市场经济发展而产生的，学习型企业在市场竞争中依靠学习力带动生产力，提高竞争力。因此，我们在倡导个人学习、团队学习、终身学习的同时，首先要建立企业和员工共同认知的学习型文化，用组织学习的共同愿景凝聚干部员工的价值观念，为打造学习型企业提供精神动力和理论支持。
（三）创建学习型企业文化是强化现代化企业管理的内在要求。传统管理理论偏重于物的管理，主张对工人进行严格的控制和监督，单纯依赖制度、数字和定量分析的管理方法和手段。现代企业管理理论认为：在人、财、物诸生产要素中，人是最重要的因素，因为人是各种资源中唯一具有能动性的资源。学习型企业文化本身就是一种先进的管理理论，它以真正意义上的人本管理推动组织学习，以塑造群体价值观和企业精神来调动全体员工的积极性，具有更广泛的适应性和多元化的竞争能力。
（四）创建学习型企业文化是提升企业家素质的重要手段。纵观中外优秀的企业文化，都闪现着创业领袖的个人信念，企业家风格、精神、理念的传播和贯彻，极大地影响着各方面行为标准，对企业长足发展至关重要。21世纪的社会经济环境对企业领导者自身素质提出了更高要求，如何构筑适合本企业特点、使知识成为创造力和竞争力源泉的企业文化，是对中国企业家的现实考验。企业领导者们能否运用自身能力和知识观念，准确把握社会发展方向，适时构筑学习型企业文化，通过创新整合企业的发展战略、组织结构、人力资源、企业品牌等等企业经营管理要素，在信息化和全球化的市场竞争环境中实现“求新求变”,在很大程度将决定企业的成败，决定中国企业在世界经济贸易环境中的总体地位。
四、路桥公司创建学习型企业文化的主要成果
中电建路桥集团有限公司（以下简称“路桥公司”）成立于2006年，是中国电建集团基础设施业务的开拓者、奠基者、实施者。截至2015年，自有管理人员从十几人增长到六百余名；注册资本从3亿元增长到24.22亿元；总资产从3亿元增长到490亿元；工程项目从1个增长到上百个，工程领域涵盖公路、铁路、市政、房建、环保工程等，工程足迹遍及全国24个省区乃至海外欧美高端市场；投资规模从45亿元增长到2000亿元。短短不到10年时间，作为专业开拓者的路桥公司经历了一个快速成长，迅速壮大，跨越发展，呈几何级数增长的过程。
马克斯·韦伯曾言：“任何一项伟大的事业背后都有一种精神支撑”。作为中国电建集团转型发展的必然产物，路桥公司之所以短期内能在强手如林的市场竞争中开辟中国电建集团基础设施业务的先河，成功实现跨越式发展，除了中国电建集团的鼎力支持，最重要的就是在企业发展过程中培育形成了一种蕴藏在企业内部的、为路桥人所特有的学习型企业文化。
路桥公司创建学习型企业文化的成果主要涵盖以下内容。
第一，路桥公司学习型企业文化的核心是“打造国际型、创新型、服务型、综合型特大建筑企业集团”。国际，只有立足于全球，才是一个大企业的根本出路。在迈向“国际化”的征途上，路桥必须主动拥抱全球市场，积极响应中国电建全球化战略，到发达国家去，到收益可预期的地方去，到政治稳定的地方去，到资本、信息最先进的地方去，将开拓国际高端基础设施市场作为自己的历史使命。创新，是知识的创新、赢利模式的创新、合作伙伴模式的创新。服务，强调的是市场主体处在一个共赢的世界里面，大家都必须为彼此服务。路桥要生存下去，就必须为自己的合作方和客户，为路桥产业链的其他合作者服务。服务要求用一颗真诚的心，绝对禁止用双重标准。综合，就是从单一领域的工程承包向建筑领域的多元化发展，从单一的产品经营向资本、资源、资产经营的多元化转变。
第二，路桥公司的企业愿景是“源于江河、融入世界”。路桥公司从水电来，从江河来，所以水电系统里面有价值的东西，比如水电集团很多优秀传统和文化，路桥公司自然传承下来。路桥公司经过缜密研究分析发现：基础建设各大版块之中，水电的市场份额实际上只有5%，整个基础建设之中95%是非水电。因此，路桥集团提出源于江河、融入世界，就是要将开拓国际基础设施市场作为自己的历史使命。目前已经成立了路桥澳大利亚发展公司和美国发展公司，开拓国际基础设施业务已经取得初步成效。
第三，路桥公司的发展方向是“七个瞄准”。对企业而言，往哪个方向发展，从哪里找到突破口，最终目的是什么，是必须优先思考的战略问题。路桥公司的发展方向为：一是瞄准产业链的延伸；二是瞄准生态链上的合作；三是瞄准不同所有制的合作；四是瞄准实业与资本的合作；五是瞄准与其他实业的合作；六是瞄准中央企业与地方政府的合作；七是瞄准新产业、新模式和新区域的发展。
第四，路桥公司企业精神是“传承、创新、精耕、共赢”。传承是指传承水电良好的传统和文化；创新是指知识、赢利模式和合作伙伴模式的创新；精耕是指对路桥公司所有项目的现场管理要精耕细作；共赢是基础，共赢的商业模式才是最终能够生存的模式。
第五，路桥公司的经营理念是“激情理性，精品立足市场；科学和谐，创新铸就企业”。激情和理性是一对矛盾体，光有激情没有理性干不成事，光有理性没有激情也干不成事，所以路桥公司把它们糅合在一起，要求任何事情都要阴阳对应。
第六，路桥公司的团队行为规范是“五同理念”。路桥公司成立伊始，就提出了“五同理念”，具体含义为：一是同道相成。志同道合的人才能够成就大业；二是同类相依。路桥公司是一个相互依存的整体，每个员工都在享受其他员工创造的成果，每个员工都依赖于其他员工对企业的贡献而生存；三是同舟共济。路桥公司全体员工在同一条船上，船上有船长、有大副、有水手，大家按照各自的职能定位共同为这条船服务；四是同甘共苦。任何企业不可能永远都是风调雨顺，都要经历各种各样的风雨，每一个员工不能好的时候依附在这条船上，有风险的时候就弃船逃跑；最后是同创辉煌。要求员工在复杂严峻的市场竞争环境中，始终要肝胆相照、风雨同舟，与企业共命运，共同到达到胜利的彼岸！
第七，路桥公司高管人员要必备“五项素养”。一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，同时也被全体员工的执行力所限制。企业发展的优劣取决于企业家是否具备相应素养，路桥公司要求高管人员具备“知识、见识、境界、合适的方法及坚强的意志力”这五个方面的素养。
第八，路桥公司高管人员要必备“五项基本能力”。路桥公司要求高管人员具备其他人做不到的技术、模式或者其他方面，努力增强自身和企业的差异化生存能力。即要具备以下五项能力：一是发现市场的能力；二是组合利用资源的能力；三是发现、使用和管理人才的能力；四是重视思想的力量；五是危机处理的能力。
第九，路桥公司的员工修身指南是“尖、卡、斌”。路桥公司对员工修养坚持高标准、落实严要求、狠抓实作风。
一要像汉字“尖”，能大能小；二要像汉字“卡”，能上能下；三要像汉字“斌”，文武双全。
第十，路桥公司秉承和固守的建筑精神是“责任、使命、境界”。路桥公司把“在地球上建造比人类生命更长的建筑艺术”作为建筑所承载的精神理念和价值追求，视企业为道德与合约的产物，对制度和规则始终尊重，要求员工一是要讲“责任”，将从业心态由单纯盈利转变为对产品质量的追求，始终具有以产品品质赢得社会尊重的责任感；二是要讲“使命”，变职业为事业，将以工程为生提升为为事业而生，使之成为建筑人安身立命的事业，视建筑业为上帝赋予建筑人今生的使命；三是要“讲境界”，把追求名利的原始动力转变为在地球上留下永久建筑艺术的理想追求。
第十一，路桥公司持续发展的不竭动力源于“三个极大化”的战略方针。具体含义为：第一是股东回报极大化。股东出资成立了路桥公司这个企业，路桥公司的经营者就一定要回报企业的股东。第二是企业价值极大化。短短十年一瞬，路桥公司迅速成长为令对手敬畏、受社会尊敬的中国电建集团核心骨干企业。公路工程施工总承包“特一级”资质的取得、一大批专利技术、人才、工法的获得，以及层出不穷的商业盈利模式创新等，都已经固化为巨大的无形资产，企业的价值得到提升。第三是员工成就感和幸福感的极大化。成就感来源于一定的物质保障，幸福感来源于每个人对企业文化的认同。企业和员工是合为一体的，路桥公司提出让员工、管理层幸福感和成就感极大化，使公司的每一个人都找到自己的位置，充满幸福感和成就感地做着自己喜欢做的事，在路桥公司快乐地工作。
五、路桥公司创建学习型企业文化的具体做法
创新的成功，来源于自身的特色。路桥公司创建学习型企业文化的总体思路是：在充分尊重和借鉴现有理论成果的基础上，结合企业发展的实际需要，以科学管理为平台，以提高员工素质为重点，以企业和员工共同发展为核心，培育知识经济所倡导的企业精神、经营理念、行为规范，为增强企业竞争能力、创新能力和持续发展能力提供强有力的智力支持和精神动力。
（一）建立共同愿景，整合价值理念，发挥学习型企业文化的凝聚功能
路桥公司是当时中国电建集团的前身——中国水电集团”——顺应建筑业市场形势，积极应对后水电时代，大力实施“大集团、大土木、大品牌”战略，强势推进结构调整和转型升级而成立的平台公司，肩负着战略引领中国电建集团基础设施业务拓展的艰巨历史使命。
公司成立后管理人员来自五湖四海，既有来自原水电系统成员企业人员，又有原水电系统外企业人员；既有大批国有企业体制人员，又有部分源于民营企业体制人员；既有长期从事生产经营管理的企业人员，又有来自政府和事业单位的人员；既有工作多年的老员工，又有来自大专院校的新鲜血液；既有大量国内教育背景的人员，又有不少具备海外留学经历的“海龟”；既有大批大专和本科学历人员，又有不少硕士、博士乃至博士后。即便是来自原水电系统成员企业的人员，其原所在工程局遍布全国各地，地域和文化差异十分明显。
彼得.圣吉说：“一个缺少共同目标的组织，必定难成大器。”面对极其复杂的人员构成，如果不能形成企业和员工共同的价值理念——共同的愿景，那么该企业就是一盘散沙，不可能处非常之时、担非常之责，行非常之事，建非常之功。为此，路桥公司在发展过程中，高度重视共同愿景塑造和价值理念整合，先后总结提炼形成了符合企业发展需要的、独具路桥特色的企业发展核心理念、企业愿景、发展方向、企业精神、经营理念，并通过持之以恒的学习培训和灌输引导，使共同的愿景目标在员工中入脑入心，成为全公司干部员工共同认知的价值理念。
（二）开展团队学习，提高全员素质，发挥学习型企业文化的导向功能
学习是人类社会进步的核心，是企业持续发展的动力之源。用“学习型”定位“企业文化”，就是用学习、学习的思维指导、推动企业文化建设，企业文化为创建“学习型组织”提供浓厚的学习氛围。现代企业的学习概念，不仅指个人的学习，更强调团队的学习。
路桥公司团队学习多措并举、狠抓落实。一是以系统的学习制度安排保障全员学习、持续学习、创造性学习。2010年公司党委正式成立以来，开展员工读书活动并形成了制度，每年由党委工作部提出学习经典著作书目计划，经公司党委研究后以文件形式贯彻执行。公司各单位和总部各部门负责购书、组织、督促、落实等具体事项。公司党委工作部总体负责读书笔记收取、读书心得每年定期评选，并将优秀的读书心得编辑整理，通过公司网站、《电建路桥》期刊、公众微信平台、综合文集等集中展示。二是引导员工把学习作为一种职业责任、一种精神追求、一种生活方式。公司与社会培训机构建立合作机制，要求中层干部每月结合业务工作实际，前往世纪名家讲堂现场或通过网络学习各领域最新前沿知识，努力提升干部综合素养。制定《执业资格管理办法》，鼓励公司员工参加与本岗位相关的执业资格考试，并从考试复习时间、考试费用、考试培训、待遇奖励等全方位给予保证和支持，以满足个人发展与公司资质维护的需要。积极引导公司员工利用业余时间进行自学，并将学习经历和成果同职业生涯、岗位序列、任职资格等紧密联系起来，变“要我学”为“我要学”，使学习成为了员工的习惯和自觉。三是各级领导自觉学习、带头学习，充分发挥了引领和表率作用。路桥公司汤明董事长在繁重的工作之余仍然孜孜不倦地学习，并在长期实践和研究的基础上，将理论促成体系不断升华，著成《企业成长的四维理论》一书，不仅在建筑行业内和国内外产生重大影响，而且极大地鼓舞和激励了路桥公司乃至电建集团干部员工的学习热情。公司其他班子成员也都坚持把学习同分管工作结合起来，经常性就自己的分管领域和专业特长写就专业技术和管理理论文章，与公司员工和建筑业同行共勉。
（三）改善心智模式，提升创新能力，发挥学习型企业文化的振兴功能
心智模式是人和组织看待周围事物的思维模式，改善心智模式就是对旧有思维定势的突破。作为中国电建基础设施业务的领跑者，路桥公司引导员工转变观念，让思想解放像细雨润物一般无声地进入员工的心田。
一是在建筑行业首次提出“以变带变”的发展理念。路桥公司深刻认识到，在当今这个以“变”为主题的时代，竞争性企业以不变应万变是自取灭亡，以变应变将永居人后，唯有以变带变，才能找到真正的企业生存之道，才能在激烈的市场竞争中实现自身发展。二是确立“法无禁止即可行”的思维方式。向国内同类企业对标，鼓励员工大胆创新、增强自信，使员工意识到，某件事只要中交能干、中铁能干、中建能干，中电建路桥公司一样可以干。三是思想要前卫、行动要理性。要求员工做事要有饱满的激情，要有创新意识，切忌墨守成规。除了借鉴兄弟单位和前人总结的经验之外，要敢于打破常规，实现具有路桥特色的观念、技术、管理和制度创新。同时要坚持实事求是，对每一个项目进行科学分析、理性判断。四是树立一种开放的心态。路桥人深知，“长寿的经济组织，一定是一个开放的系统，必须不断地与外界进行物质和能量的交换。”基于此，路桥公司从中交、中建设、中铁甚至国外引进人才，避免了很多弯路。五是基于项目本身的评估、决策从贤不从众。以理性、科学、不含杂念的平常心态和对事业负责的敬业精神进行非水电事业的决策，让资本回归它向高回报领域逐利的本性，让资源配置向有影响力的项目倾斜。
（四）强化系统思考，持续改进提高，发挥学习型企业文化的驱动功能
系统思考是为了获取解决问题的科学方法。创建学习型企业文化的过程，是一个强化系统思考、搜索先进理念、持续改进提高自己的过程。为了跟上世界建筑业的领先步伐，引领中国电建集团非水电事业的腾飞，路桥公司强化系统思考，确立了契合路桥实际的驱动企业快速健康发展的经营管理之道。
一是着力创新盈利模式。路桥公司做自己最善于做的事，坚决不做对企业的影响力、品牌和利润没有贡献的项目。坚持一流品牌，就应有一流的价格，不为二流业主，去和二流、三流的队伍打价格战。努力向产业链的高端延伸，进行管理模式和盈利模式创新，在全国先于竞争对手承担了以武邵高速公路项目为代表的“设计+施工”和利用社会资金参股建设的试点项目，成为新的商业模式游戏规则的参与制定者，形成了企业新的核心竞争力。
二是对优中选优的项目给予对待婴儿般的呵护。对于准备进入的每一个项目，路桥公司都要对投资来源、区域经济环境、区域文化及地方习俗进行事前评估。同时制定详尽的商业计划书，利用内部项目论证会对项目进行“路演”，模拟项目各操作环节，对关键事项进行风险评估，设定风险分担及补偿机制，借鉴已实施项目的经验，让所有参与者理解操作模式。
三是面向社会选用一流分包队伍。路桥公司认清分工与专业化是市场经济的基本特征，在电建集团内率先面向社会、制度化地使用各种优秀的分包队伍，增强企业进入产业链具有高附加值环节的基础性支持，充分利用分工和专业化所带来的资源配置效率的提高促进了企业自身的迅速发展。
四是借助专业化的服务团队。路桥公司以建设跨国企业集团为目标，学习世界一流企业，利用他们所使用的“道具”，引入法律顾问、会计师、金融顾问等专业化的服务团队，利用这些团队的专业知识为路桥公司项目运作提供技术服务和保障，使企业自身有更多精力专注于商业模式、盈利方式、管理理念等方面的创新。这些专业化的服务团队虽不为路桥所有，但为路桥所用。
五是用科学的方法论指导企业经营管理工作。一切以成本为中心进行思考，一切以边际效益递增递减进行思考，一切以帕累托改进的方法进行思考，一切以目的性和合理性来进行思考。
（五）坚持以人为本，实现自我超越，发挥学习型企业文化的辐射功能
以人为本的管理思想，要求企业必须确立员工在管理中的主导地位，并围绕着调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动。以人为本的管理文化，能够全方位调动员工的积极性，形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，鼓励员工为企业发展献策出力，最终实现企业和个人的自我超越，“活出生命的意义”。
路桥公司竭力祛除传统文化糟粕对员工“一切以自我为中心，对企业和公众利益漠不关心”的不良影响，大力培育忠于企业、忠于事业的职业经理人队伍。这支队伍从事的是开拓性的事业，要求其必须超越私欲、超越个人恩怨，始终做到协作共赢、团队利益至上。
同时，切实发挥榜样的示范作用，用先进人物的模范事迹凝聚员工。充分利用公司外网、OA办公系统、“青春路桥”公众微信平台、腾讯通、QQ业务群、《电建路桥》期刊等媒介，加大“最美电建人”、劳动模范、杰出青年、导师带徒优秀对子等先进典型的选树和宣传力度，使干部员工学有榜样，深受教育。各基层单位用身边优秀共产党员的事迹教育、激励广大员工拼搏进取，建功立业，起到了树立典型以点带面的良好效果。
六、实践过程中的几点启示
回顾路桥公司创建学习型企业文化的具体做法，主要有以下几点启示：
（一）企业领导的价值理念是学习型企业文化建设的思想基础
企业领导是企业的核心人物，他的领导地位决定着企业价值理念的形成和发展，而企业的价值理念往往又是领导者管理思路的体现与延伸。企业创建学习型企业文化的整个过程，其实就是阐述领导管理理念、体现领导认知水平、服务领导科学决策的过程。在创建活动的开始阶段，路桥公司就确立了公司发展的核心理念、企业愿景、发展方向、企业精神、经营理念。在创建活动的设计阶段，系统归纳整理了企业成长过程中的核心制度，对企业原始的经营理念进行了补充完善，对企业没有的发展战略进行了研究制订，使得创建活动从设计部门的具体工作延伸到了企业的决策高层，从学习文化的个例思考辐射到了企业的管理体系，为领导展示管理思想搭建了一个“立言著述”的平台。在创建活动的实施阶段，领导层高度重视、大力支持，带头倡导企业精神、经营理念，认真遵行发展战略、行为规范，自觉成为学习型企业文化建设的塑造者、实践者和传播者，保证了创建活动的最终成功。
（二）切合实际的创建方向是学习型企业文化建设的关键所在
面对日趋激烈的市场竞争，众多企业家一方面已经清醒地认识到，打造“百年老店”必须建立适应时代发展的先进企业文化；另一方面又感到无所适从，不知如何将理论成果用于自身的文化实践，塑造出特色鲜明、充满活力的学习型企业文化。路桥公司通过实践认为，创建学习型企业文化，必须潜心学习当前的理论成果，借鉴成功企业的实践范例，不断充实企业文化的核心内涵，使之走在时代的前列；必须站在化虚为实的高度，从企业的实际需要出发，做到继承与创新相结合，建设具有自身特色的学习型企业文化；必须坚持用物质文明的成果检验创建活动是否取得了成效，最终把“虚”的学习型文化理论，落实到企业改革发展的前沿阵地，把“实”的企业管理实践，升华为学习型企业的文化精髓。创建学习型企业文化，不能急功近利，也不能望文生怯，不要因为“学习型企业文化”理论现在很热，我们就不顾企业实际盲目进行创建，也不要因为“学习型企业文化”理论刚刚形成，有些争议，就失去信心，不敢实践，更不能简单地把学习型企业文化认为是企业发展的“圣经”，可以解决企业管理中的一切问题，致使创建活动迷失方向，走入误区。
（三）员工群众的认可程度是学习型企业文化建设的重要标准
员工群众是学习型企业文化的执行者和受益者，他们的支持拥护程度，是创建活动能否成功的重要标准。路桥公司在整个创建活动中，首先解决了“共同愿景”问题，把企业的精神价值、发展方向、经营思路清楚地告诉大家，让全体员工明白企业当前和今后一个时期的奋斗目标，以此形成工作的合力。其次，实施了“团队学习”的驱动战略，依靠“培养、使用、留住”人才的奖励机制，激发员工的学习热情，达到改善“心智模式”的目的。第三，强化了“系统思考”，寻找公司改革发展存在的差距与不足，持续提升企业的竞争能力、创新能力和可持续发展能力，最终实现企业和个人的“自我超越”。第四，重视员工群众的物质需要，切实改善员工群众的工作生活条件，使员工群众在改革发展中得到实惠，真正“活出生命的意义。”通过全体员工全员、全过程的共同创建，学习型企业文化的理念逐渐深入人心，已经得到大家认同和拥护，并且迸发出勃勃生机，成为企业凝聚人心、鼓舞斗志、团结进取的强大动力。
（四）科学合理的培育机制是学习型企业文化建设的必要手段
培育学习型企业文化，不是党群部门和职能部门的一家之言，也不是简单意义上的“读书、培训和竞赛”，它贯穿于企业管理的方方面面，是企业管理流程的完善与再造，必须纳入企业经营管理活动的整个过程。各级领导和职能部门要敢于承认自身管理中存在的缺陷，对现有管理理念进行必要的科学梳理，形成适应企业发展的价值标准、经营宗旨、管理体系和行为规范。培育学习型企业文化，不可能一蹴而就，迅速成功，也不会初创成功，即受益永久。必须坚持反复渐进、持之以恒的工作思路，制定长远规划，确定短期目标，做到循序渐进，持续提高完善，既注重企业实际、不急于求成，又敢于面对困难、大胆实践；既尊崇先进理论、不浅尝辄止，又坚持与时俱进、创新发展。
路桥公司学习型企业文化建设，不是秀才们妙笔生花的“飞来灵感”，也不是理论家束之高阁的“阳春白雪”，它植根于知识时代的先进理论之丛，成长于路桥公司开拓引领中国电建基础设施业务的伟大实践之中，它真实记录着路桥人敢为人先、以变带变、永不服输、永不言败的心路历程，其丰富充实的精神内涵，永远是建筑企业革故鼎新、转型发展的宝贵财富和力量源泉。
参考文献：
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5、刘光明：《企业文化案例》.经济管理出版社，2003年5月第一版
6、陈亭楠：《现代企业文化》.企业管理出版社，2003年4月第一版
7、张云初：《让企业文化起来》.深圳海天出版社，2003年1月第一版
8、胡 泳：《企业文化与素质管理》.海南出版社，2002年9月第一版
9、韩宝东：《学习型企业文化》.《中国经贸》，2004年第9期
10、听月落：《创建学习型企业文化的几点思考》.xintu.sina.com,2005年9月8日
11、俞文钊：《管理的革命》.上海教育出版社，2003年11月第一版
12、汤明《以企业为业——对中国中央企业的思考与探索》，河南人民出版社，2013年5月第一版
