本篇文章信途科技给大家谈谈产品思维推广，以及用户思维产品思维品牌思维对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站。
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产品推广方式有哪些
推广产品主要有以下三种形式：
1、先推广，后拉动。首先进行铺市，目标市场铺货率达到60%以上时，开始做一些大型的促销活动或广告宣传活动，刺激拉动消费者购买产品。这样做的优点是：拉动效果能得到直接体现。由于有前期的铺货，经过促销宣传拉动后，消费者能在终端立即购买到此类产品，进而形成销售拉动。缺点是由于新产品知名度低，前期铺货难度大，速度相对较慢。如果促销宣传活动不是很有效的话，易造成部分产品积压。
2、先拉动，后推广。这种方法是先做促销宣传活动，进而刺激消费者购买和渠道成员进货。优点是由于有新产品的前期促销宣传造势，新品铺市较易。缺点是新产品经过促销宣传后，补货如果跟不上，消费者在终端可能购买不到产品，影响促销宣传的效果。
3、推、拉同步进行。一边做促销宣传拉动，一边进行铺货，两者相结合。优点是避免了前两种方法的缺点。缺点是在人力物力有限的情况下，整体推进速度较慢。建议鼓动客户的积极性，共同进行宣传、促销等活动。另外，推广、拉动循环至少要进行三轮。
【笔记】梁宁·产品思维30讲
01 产品能力是每个人的底层能力
02 案例：用户体验与结婚教练
03 同理心训练：怎样理解愉悦与不爽
你不厌其烦的地方，就是你的天分所在。你会对某些东西感到愉悦，这个东西持续给你满足感，你可以一直花时间在这里。
用“愉悦、满足、不爽”来评价任何东西。
04 同理心训练：怎样理解愤怒与恐惧
恐惧会困住一个人的手脚。
愤怒是感到自己的边界被侵犯。愤怒、焦虑、羞耻都是恐惧。
劝人就5分钟。5分钟没有说动的额事情，就不再劝了。不如想想困住她的手脚的是什么，是什么把她压在那里，没办法往前走。
怎么改变自己的人生？——直面恐惧。
05 同理心训练：产品要顺应用户潜意识
梁宁认为一个好的产品是让用户不启动防御机制的，而一个好的销售很有攻击性。
用户调研就是清空自己，接纳别人的世界观。
06 认清人的本性，理解角色化生存
人只有在压力非常大的情况下，才会去扮演角色。除非能给他压力非常到位，否则就不要对他做角色化预期。
梁宁和一个钉钉的产品经理交流，说钉钉反人性。他回答：我们是给一个集体做产品，集体人格就是反人性的。
如果你的产品使用对象是一个个体，那你必须抛开对个体角色化的刻板想象，而把对方当成一个完整、鲜活的人做用户研究。
如果你在给一个特定的集体做产品，那么你应该充分研究这个集体的集体人格，共同记忆和核心观念。
07 自我与自律，哪一种更贴近产品精神
梁宁觉得：做产品经理的人善于感知，在已有的结论上建立新观点。而做其他管理的人更善于逻辑推理和总结归纳。
梁宁认为自我的人更适合做产品，因为创造力是自我的延伸，而控制力是自律的延伸。
靠愉悦驱动的人，往往自我；靠恐惧驱动的人，往往自律。这两者都会催生出非常优秀、非常成功的人。
每个希望成大事的人，都需要想办法接纳与你完全相反的按个人，让他成为你亲密的合作伙伴。
\\我明显是一个自律的人，但是我非常喜欢创意的感觉，我记得小时候创造各种玩法和棋类，那是我非常骄傲的事情。我现在个人意识在觉醒。我觉得，是不是一个自律基础的人，变得自我，会很强大。或者，有一个又自律又自我的人，是不是很强。有可能啊。
08 机会判断：点线面体的战略选择
普通人勤恳努力、斤斤计较，在意每一个当下的点，而任何一个点都不会产生过多的收益。
如果要成为中餐，至少要获得一次线性周期的收益。比如持有腾讯股票10年，什么都不用干，10万变1000万。
那么怎么成为富人呢？就要借助面和体的崛起。
当你选择要做一个产品的时候，你不但要投入自己的时间和资源，还要忽悠更多的人把他们的时间和资源一起投入进来，这也是说你要为更多人负责。
思考：
你现在的职业是什么样的一个点？
你所在的公司或者业务是需要串联很多点的一条线，你这个点在公司的线的什么位置上？
这个公司附在一个什么面上，谁在给你的公司赋能？
这个面又附在哪个经济体上？
09 机会判断：怎样找到有势能的趋势
从自己能做到的、能稳定提供的那个“点”开始做。如果是卯足了劲跳起来才能够得到的一个点，其实很难持久。
士兵怕死是人之常情，但是如果你是一个将军，你就要找到制高点，带大家爬上一座山，从山上推石头下来砸敌人，你会发现每个士兵的勇气和战斗力都提高了三倍，因为地理优势为团队的每个人赋能。作为将军，不能抱怨士兵不勇敢。不能一切都靠员工的点的努力来得到，（士兵单兵作战能力强）。将军应该做的事情是找到外部势能，给整个组织赋能。
10 痛点 痒点 爽点都是产品机会
痛点是恐惧。
痛点是尚未被满足、又被广泛渴望的需求？不是。
爽点是即时满足。
需求愉悦，立即得到满足，这种感觉说就是爽。
痒点是满足虚拟自我。
痒点满足了想象中的自己，各种网红产品都是抓住了痒点。
11 两套经典的用户画像
草地、羊、头羊和狼
1.首先要有第一只羊
2.这只羊过得很好，玩的很开心，它得到了满足，如果羊一开始就死了就换一只，如果羊不够开心就想办法让他开心
3.引入更多的羊，也就是产品可以推广了
大明、笨笨和小闲
1.大明对自己想要什么非常清楚，没忠诚度，哪里便宜去哪里。比如京东，做标准品能压供货商的价格。
2.笨笨有大概的需求，但是不明确。比如小红书，女生就是要逛逛逛。
3.小闲没有消费需求，就是打发时间的。比如朋友圈和游戏。让小闲流量转为电商，效果就很差。
12 设计产品时要包括产品的场景
场是时间和空间。用户可以在这个空间里面停留和消费，如果不能，这个场就是不存在的。
景是情境和互动。当用户停留在这个时间和空间里，要有情景和互动让用户情绪触发。
13 怎样用系统能力给人提供确定性
为什么确定性这么重要？我们都是有感觉的，人生如此不确定，所以当你看到有一个东西非常确定的时候，是让人留恋的。
持续给用户提供可以依赖的确定性，这个是关键。
14 系统效率：小米的效率革命
15 系统世界观：微信、米聊、陌陌
判断一个产品经理是否厉害，很重要的一条是判断他设计的产品的第一个版本有多简单、直接、切中要害，能不能直指人心。
为什么很多产品经理把第一个版本设计得那么复杂，因为他们不自信。他们对我只要做强哪个点，用户就必然买账没有把握。而希望在一些附加的功能点上，寻找心理依靠。
迭代的好处是：
对外部，可以快速得到用户反馈，让用户反馈去驱动产品；
对内部，建立了开发团队的节奏感和确定性，每周都有新版本。
16 系统迭代：微信红包的意外与刻意
梁宁回顾了微信的版本迭代，得出的结论是：没必要憋大招，没有必要把所有功能全部做好再发出来。
产品的核心功能点有效比什么都重要，基于核心功能附加的其他功能没那么重要，可以一步一步来（朋友圈刚上线不能评论，后来才能评论的）
17 系统生死线：猎豹和它的关键任务
腾讯普通员工：明确知晓常见风险；项目经理：具备风险规避意识；总监：有风控能力；总监理：能操作有风险的执行。
面对生死考验的时候，依靠的不是管理能力，而是领导力。领导力的核心，是甄别关键任务，然后动员大家穿越生死。
18 用户体验的五个层次
感知层：比如网页好不好看，颜色、声音、嗅觉等等。
角色框架层：例如网页有不同功能元素、人因为职业的不同有不同的角色
能力圈范围层：1）我们要做哪些事情，具体提供什么样的确定性。2）我们不做哪些事，对这些事坚决不碰。能力圈是变化的，如果有清晰的战略，能力圈就会朝着战略圈方向变化拓展；如果没有清晰的战略，能力圈的变化是偶发和随机的。
战略存在层：最核心。着手任何一个产品之前必须明确定义两个问题：1）我们要通过这个产品得到什么？2）我们的用户要通过这个产品得到什么，他们为什么依赖我们？得到我们各自需要的东西才能继续做下去。
CEO的核心工作是定义战略和建设能力圈。
19 怎样绘制用户体验的地图
用户体验地图就是通过画一张图，用一种讲故事的方式，从一个特定用户的角度出发，记录他与产品或服务的接触、进入、互动的完整过程。
在画产品设计图的时候，从用户怎么进入、每一步怎么体验，最后怎么离开来画。
1）一个完整画像的人物角色：第一只羊。
2）清晰描述用户的目标和逾期：他为什么来草地上，他需要什么。
3）服务触点：用户从接触你的服务到实现目标之间，会在你的产品上有哪些接触。
4）用户使用路径：使用路径和服务触点的关系是什么，比如逛宜家是使用路径，在宜家向工作人员咨询，到盒子前拿免费资料是触点。
5）用户情绪曲线：场景是要出发情绪的，在整个过程中，用户情绪怎么变化。
梁宁认为股市比数据重要。在腾讯工作的几年，每次做工作汇报大家都很少讨论数据。他们坐在一起反而会有大量时间谈感觉、细节体验，谈不同场景的可能性，谈不同人群模式的不同体验。
20 服务蓝图的核心要素：峰值、终值
服务蓝图是如何配置资源结构，以及如何在每个用户触点设置角色框架。
用户体验地图以用户情绪为中心，服务蓝图以服务流程为中心。
服务蓝图要一眼、一条路、三个点。
一眼：第一时间让用户一眼看到自己的目标。
一条路：产品有一个清晰的路径。用户无法走下去就是服务流程的终点。
三个点：忍耐底线：多少张桌子配一个服务员成本最合适？PC时代用户等待一个页面打开的忍耐底线是7秒。峰值是体验最高分的时候，无论是正向还是负向的，一定是能记得住的。终值是结束时的感觉。
体验一个产品只能记住峰值和终值的体验，在整个过程中每个点的好或者不好，时间的长短，对记忆或感受没那么大影响。
设计服务蓝图的核心就是在资源有限的情况下，配置资源，在关键点上安排角色，保证整体服务路径不崩溃，尽量不压到用户的忍耐底线。尽量集中资源，打造体验的峰值，最后再做一个体验终值的美好小尾巴。
亚朵酒店的十二个节点：预定、走进大堂的第一面、到房间的第一眼、跟你联系向酒店咨询服务的第一刻、吃早餐的一刻、在酒店等人或等车需要有个地方待一下的那一刻、中午或者晚上想吃宵夜的一刻、离店的那一刻、离店点评的一刻、第二次想起亚朵的一刻、要和朋友推广介绍的那一刻、第二次预定的那一刻。
21 上瘾机制：用户激励系统
激励就是完成预定动作，给他满足，并且让他清楚，完成预定动作就能得到满足。
一个确定性的损失，不论大小，都是非常难受的——APP发红包突然不发了，就会有一堆用户走掉。所有改版、新包装、重新装修，都是需要非常慎重的。
22 名字是你的文化资产
23 用“用户价值公式”衡量创新
俞军的用户价值公式：用户价值=新体验-旧体验-替换成本
1）先发优势很重要
2）BAT打创业者非常容易
一个产品，你明明可以做得更好，别人先做了，你可以比原来的产品优化20%-40%的体验，怎么办？看体量，如果对方体量远远大于你，就放弃。
同维度竞争，体量第一。
24 用“交叉视角”跨界创新
未来已来，只是分布得不均匀。
《伟大创意的诞生》中介绍的相邻可能：我们需要的某种能力要素，它可能已经产生并成熟了，只是它正在另外的某个领域被使用着。就看这个已经存在的未来，它会不会撞到你眼镜里，让你起心动念。这就是灵感的瞬间。
25 怎样从新要素到新物种
新要素一：找到实体空间的好位置。互联网商业的三个要素：产品、流量和转化率。实体商业的是个要素：产品、空间、流量和转化率。实体经济要拼位置。
新要素二：把消费者变成投消者。比如让粉丝众筹。
新要素三：IP。
新要素三：场景电商。比如亚朵体验到的东西都是可以购买的。
26 三级火箭：深度讲解互联网降维打击
三级火箭：头部流量。沉淀某类用户的商业场景。完成商业闭环。
三级火箭的原则是每一级别都比上一个级别低频。
27 颠覆式创新：成败价值网
一个公司可能还好，但是依附的价值网老了。
一个组织的心智模式定下来就真的难以改变，就像我们的基因一样看不见，但决定组织的整体思考方式。
28 看产品的微观、中观、宏观视角
中观：套路。
大公司是学习套路的好地方。一家公司能提供培养一类人，说明这家公司在这个领域有与众不同的套路。比如联想出销售、腾讯出产品。
所以大学生毕业去大公司是有价值的，因为套路有价值。套路就像武功招数，是前人总结的有效经验。
但是大公司教你套路，同时也会把你角色化，让你成为系统的一个角色，习惯系统内生存。
微观：体感。真实地感知每一个微小瞬间。
反思什么样的设计才能让用户满足？复盘用户是否产品了防御心？为什么这里会卡顿？
宏观：打大仗。靠优化用户体验是无法终结竞争的，大仗拼胜负靠的是宏观能力。
29 人生逻辑大于商业逻辑
对一个产品的使用，对一个人的关系，持续受到确定感的反馈，就会觉得安全，觉得可以依赖。如果突然变得不确定，就会有被伤害的感觉。
这也是网站不要轻易改版的原因。
做你内心有确定感的事，人生逻辑大于商业逻辑。
30 产品连接客观世界、过去与将来
侵删
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产品思维之一【第一性原理】
一个人的思维习惯和模式框架决定了其思考力的界限。在产品设计领域，有五种最基础的产品思维框架： 本质思维、相对思维、抽象思维、系统思维以及演化思维。 面对需求问题时，学习并使用这几种思维进行交叉验证，可以大大提升产出方案的质量和效率。
互联网产品从需求分析、战略制定、方案设计、项目执行，到运营推广、数据分析，所有这些环节都需要产品经理深度参与，相应就有多种能力要求。其中 最核心的思维能力是“洞察问题本质的能力”，即“本质思维”，在物理学领域也称作“第一性原理”，也就是“从本源入手，只采用最基本的事实作为依据，然后层层推导，得出最终结论或方案。”
具有本质思维能力的产品经理往往眼光毒辣、直指要害，论述问题时逻辑分明、极具说服力，令人叹服。 进行产品设计就是在构建体系，而只有了解这个体系的本质，才能以最高效的方式完成逆向构建。
心理学家巴甫洛夫做过一个著名的实验：在每次给狗送食物前打开红灯并响起铃声。经过一段时间后，发现只要铃声一响或红灯一亮，不管食槽里有没有食物，狗都会开始分泌唾液。生物学上，这是由“条件反射”引起的。对狗来说，最开始分泌唾液的条件是“看见食物存在”这一基本事实。后来，由于实验者不断地将红灯、铃声这两个事物和食物建立起强关联，在狗的认知里，红灯、铃声渐渐和食物画上了等号。
事实上，条件反射不仅作用于狗或人类的神经系统，也同样潜伏在人们的思维方式里。只不过这种反射形成的时间比较长，往往容易忽略。
二战时期，英国空军规定，后勤部门要用骆驼粪给战机的皮革座椅做保养。骆驼粪恶臭难忍，但由于数量短缺，时常有战机不能及时得到保养，因此这项规定让后勤兵们苦恼不已。有一次，一位参加过一战的老兵前来探望儿子，看见他正用骆驼粪擦拭座椅，便问道：“你们怎么还在用骆驼粪擦皮革？”儿子答道：“我们一直如此，这是规定。”老兵大笑：“当年我们在北非沙漠地区作战，需要骆驼运输物资。可是，部队中很多皮具是用牛皮做的，骆驼闻到味道就会赖着不走。所以就有人想到用骆驼粪擦拭皮具以便盖住牛皮的气味。没想到30年后，这个方法却被沿用到飞机上，真是太可笑了！”
当时间跨度足够长，即使是最聪明的人也难免会犯下类似的错误。
在产品设计领域也有类似案例，美国航天飞机火箭助推器的宽度，竟是由两千多年前两匹马屁股的宽度决定的，这个案例的时间跨度更长。由于火箭助推器在制造完毕后需要用火车运送，因此设计宽度与铁轨的宽度相同，铁轨的宽度因循了早期电车轮距的标准，电车的标准则是沿用马车的轮距标准，马车的轮距是根据过去英国马路的辙迹而来。在整个欧洲，包括英国的长途老路都是由罗马人根据罗马战车的轮距所铺设的，而罗马战车的轮距，其实正是牵引战车的两匹马屁股的宽度。
仔细复盘问题的原因会发现，人们执着于错误做法的依据是：别人都是这么做的，过去都是这么做的。
人类并不比巴甫洛夫的狗强多少，只不过“别人”和“过去的经验”充当了“红灯”和“响铃”。也正是由于时间跨度过长，在心理学上把这样的类似条件反射模式叫作“路径依赖”——不得不承认，这个名字十分形象生动：在某条路上走得太久了，习惯成自然，于是就忘记了最开始为什么要选择走这条路。
所以： 无论看到任何一样东西，要意识到它背后站着无数个设计者，没有“本来就该是那个样子”的产品。大到城市村落的规划、道路交通的设计，小到身边的牙刷、肥皂的设计。所有这些产品背后都有它的设计故事。只有抛开“别人怎么做”“过去怎么做”的禁锢，回归到初始问题进行推导，才有可能获得与众不同的视角。
连环追问法就是不断地追问“为什么”，是实践第一性原理的最佳方式。它有两个好处：①通过对问题的连环追问，能发现表面问题背后的真正问题是什么；②通过对人的连环追问，能弄清楚人们的真正需要是什么。
对问题的追问：
现存的所有行业组织、解决方案、设计模式等，都不是天然就存在于这个世界的。它们都经历了漫长的发展变化，凝聚了前人很多的思考和实践经验。所以，回顾并深入理解这些思考和经验就是产品设计的基础。我们可以试着提出下面的问题来厘清过去设计者的思路并发现新问题：
Q1：他们当时为什么要那样设计？
Q2：这种设计基于当时的何种前提条件？
Q3：所有前提条件直至现在都还保持不变，没有发生任何变化吗？
Q4：随着时间和环境的变化，有引入新的问题吗？
我们要意识到： 这些某种程度上已成定式的思路和经验并不一定是唯一解决路径。尤其随着时间推移、环境变迁、技术变革，解决同一个“元问题”的最佳方案有可能已悄然改变。
抛开“别人”和“过去”这些参照物，才能发现另一种可能。硅谷钢铁侠埃隆·马斯克（Elon Musk）就是“第一性原理”的忠实粉丝，并成功运用它创造了特斯特。
对人的追问：
古希腊哲人苏格拉底就把对人的连环追问法运用得炉火纯青。柏拉图的《理想国》中记载了许多苏格拉底和众人对话的内容。其中不难发现，苏格拉底与人沟通的模式是顺着对方的想法步步深入下去的。 他通过一个又一个的肯定——“Yes”和询问——“Why”，不断探询、确认对方的观点，进而彻底了解到那些隐于源头的想法。 对人运用连环追问法的前提是要发自内心地理解对方，站在对方的立场上鼓励他讲出真实想法。这种提问方法也被称为“助产式”提问法。
产品设计者在工作中也常用这种方法来确认用户的真实需求。在搜集用户反馈时，用户会从自身经历出发提出很多的意见和建议，这时如何理解问题的本质就变得非常重要。
我们往往无法通过连环追问法直接确认用户的本质需求，这就像马车时代的用户不可能提出想要一辆汽车的诉求，而会表达为需要一匹更快的马——事实上用户想要的是更快更舒服地到达目的地。 通过连环追问搜集到的用户反馈质量不同，但它能够帮助你更清晰地看到用户提出某种需要背后的真实动机。 要特别珍视“无法理解用户动机”的情况，因为这往往藏着被忽略掉的某种使用场景。
对QQ同步助手新版本进行设计时，我们尝试将云端保存的通讯录与手机本地通讯录保持一致。但后来发现，有些用户并不想要云端备份的通讯录和本地通讯录一模一样。于是，针对这类用户，我们进行了进一步沟通，大致还原这一沟通过程：
Q1：为什么你认为备份的通讯录和手机里的保持一致是无法接受的呢？
A1：因为我备份就是为了让云端的通讯录尽可能全，不然我干吗要备份？
Q2：好的，我理解你的意思是手机里存的联系人要比云端通讯录更少、更精简，这样用起来才觉得方便，对吗？
A2：是的。
Q3：为什么这样更好用呢？因为通讯录联系人太多了吗？还是出于其他的考虑呢？
A3：是的。我是做大客户销售的。第一，我不希望手机通讯录一打开所有客户资料都能看到；其次，我存的联系人数量很多，但有些人我联系的频率极低，只希望有个备份，不希望他们一直驻留在我手机里。
Q4：好的，你看我这么理解对不对？有一部分通讯录资料你不想让它显示在手机里；但同时，在某些情况下（偶尔）可以快捷地把它们找回来。
A4：是的，想找的时候通过你们软件能看到就行。
通过沟通，我们了解到了用户的真实意图，并将这一特殊情况纳入后续设计之中。 当然，用户的需求并不是都要充分满足的，还涉及到需求取舍的问题。
在全面了解用户需求时，运用第一性原理，站在用户立场上进行追问，往往能获得比较深入的洞察。只有全面地“看到”用户的各种需求，才有可能在此基础上进行抽象和取舍。全面而彻底的“看到”，是通往解决方案的第一步。
如果穿越到2011年，作为微信的产品经理去设计“群”功能，你将如何思考，如何设计？
回到问题的源头，对微信来说，用户为什么需要“群”？回答这个问题之前，可以看看类似产品都是怎么做的。当时，类似具有群功能的产品有：腾讯QQ、阿里旺旺等即时通信产品，有新浪微博、Facebook等社交网络产品，以及诞生不久的Google+。
这里需要澄清，当我们谈到“第一性原理”的运用时，有一种观点认为必须抛弃“类比思维”，也就是不去看同类产品是怎样做的，而直奔自己的设计目标。但在真实的设计过程并非如此，相反的，对前人方案的充分理解是运用“第一性原理”的基础，“拒绝被同类产品的设计影响”和“压根不懂同类产品的设计”是完全不同的两件事。
运用连环追问法厘清过往设计者的思路：
Q1：他们当时依循了怎样的设计规则？
A1：总结主要的设计规则如下：（1）由某个用户进入“群功能”的入口发起创建，生成一个全新的群ID;（2）他把这个ID告诉相关的好友，群ID层层传播，有需要的人可以通过“群功能”入口搜索到这个群ID，加入群；（3）发起人（群主）审核（当时对于是否需要审核机制，不同产品有不同定义，但这点不是最重要的）通过后，申请人进群。
Q2：他们当时为什么要这样设计群？
A2：因为“群”作为一个“联系中心”存在，更像是某种特殊的会议或组织，这种组织一般是为了实现特定功能、提供特定服务而存在的。
Q3：这种设计基于当时的何种前提条件？
A3：前提条件是：用户之间的关系虚拟大于现实，也即：线上好友与线下好友的重合度不高。
Q4：现在所有前提条件都还保持不变，并没有发生变化吗？
A4：发生变化了。由于微信的注册方式以手机为主，并且加好友策略非常谨慎（双向确认），在这样的用户关系链里，现实大于虚拟，也即：线上好友与线下好友的重合度很高。
Q5：随着时间和环境的变化，有引入新的问题吗？
A5：有，用户需要更加贴近真实环境的群社交形式。
通过以上连环追问，就弄清了微信群设计的目标：让用户在网络世界中实现和真实世界一样自然、高效的群体交流。那么，具体该怎么做呢？
作为微信产品经理，依然可以运用第一性原理去整理真实世界里人们的社交群聚关系。通过观察和梳理，你或许能够找到群功能设计的关键：
Q1：真实世界里，群体有哪些特征？
A1：群体存在场景中，人们随着场景的转换接触不同的群体：上午工作时，会因为要讨论问题而聚到一起；中午吃饭时，附近的几个同事聚到一起商量去哪里吃；下班后，几个好友分别联系着一起去踢球，或逛街、看电影。
Q2：它们的人员是固定的吗？
A2：群体具有随机性：在所有场景中，群体参与者并不固定。讨论A项目工作的是一拨，讨论B项目可能又是另一拨；相约活动的好友也不一样，可能今天和这拨人踢球，明天又是另一拨，吃饭或看电影的又是完全不同的另一拨。
Q3：人们认知群体的过程如何？
A3：对群体的认知存在于个体：人们是通过“有甲、乙、丙这些人在这个群里”的认知来识别不同群体的。所以当你想要发起一次聚会，总会先去联系群体中的某一个人或某几个人。
基于这些特征，对比旧产品的设计方式，可以继续追问：
Q4：在真实世界中，群ID是一个自然的东西吗，它的存在是必需的吗？
A4：不是。因为随机性大于固定性，群ID是一个固定的、提前预设的东西。
Q5：人们不会有一个“群”的概念，但事实上确实一直身处群体之中，是吗？
A5：是的。
追问到这里，产品的设计形态已经呼之欲出了。
其实当时并非没有符合以上要求的产品——2011年6月，谷歌推出了社交网络产品Google+。Google+以圈子（Circles，即Google+的“群”）为中心构建了自己的产品体系。它主打的“圈子”群形态不认为“群”是一个辅助的沟通手段，而认为“人们天生就应该属于某个群”“群是人们固有的属性标签”，只不过“在不同的群里，他们的标签不同而已”。Google+确实在尝试一种更加贴合真实社交关系的产品。不过遗憾的是，它的提问并没有继续深入下去。所以，基于这样的理解，“圈子”设计在最初添加好友的时候就要求用户直接把好友拉进某一个“圈子”。
如果继续再问多一个问题，也许Google+就不会做这样的功能设计了：
Q6：当人们想要向一个“群”发起交流也就是说点什么的时候，是先产生说话的动机，还是先联系群体里的所有人？
A6：先产生说话的动机。
所以，Google+那种“先把人拉到定义好的群里”，再等着“什么时候有机会用户会去群里讲话的”产品模式，事实上是很不合理的。
通过运用“第一性原理”的追问，微信群完成了“更贴近用户自然使用方式”的群功能设计。群1.0设计认为“群功能”是中心：所以使用1.0的群时，要跑到“群功能”入口位置去创建，拉人时必须提供群ID，人们也要通过搜索群ID才能进群。用户一直在围着“群功能”打转。而群2.0设计认为“用户”才是中心，至于群功能，让它无形地存在就好。所以没有什么创建的说法，你拉人直接开聊就是了；搜索的时候也是一样，你只需要直接搜某个人就行。常用的、人多的群，人聚好了再取名字以方便查找。
值得警惕的是：并不是所有“定式”都能被优化。如果做设计全都另起炉灶从头来一遍，却不考虑成本问题，就容易走进第一性原理的误区。大多数情况下，成熟的“定式”远比莫名其妙的新点子来得高效。要避免“为颠覆而颠覆”，不要“重复造轮子”。
那么，什么时候应该回归原点，什么时候可以直接使用现成的“轮子”？
最好的办法是时刻保有从源头思考的意识，充分理解过往设计思路和关键环节，关注旧模式的前提是否发生变化、是否存在新的优化空间，快速判断是否存在新的解决方案。 第一性原理是一种从问题源头进行思考的意识，好的设计者能够把这种意识纳入所有思考过程。
有人认为，在大数据时代我们可以不再追究事物之间的因果联系了。因为当影响事件的因素无限多时，想要了解完整的因果关系几乎不可能，耗时耗力还不一定有效。另一方面，随着技术的发展，大数据技术已经可以协助我们预测用户行为。比如，借助大数据可以知道在女装电商网页上展示男装广告的效果会很好，还能知道用户A行为和B行为的关联度极高，但也许这两个行为在常人眼里风马牛不相及。
在这样的时代背景下，我们还需要基于“第一性原理”进行思考吗？看数据不就好了吗？
这里有两个值得思考的点：大数据的基础是海量数据，对于一个产品初创者，在没有可靠的量级数据前提下，直接使用第三方数据做出的判断极有可能是错误的。即使有海量数据作为基础，作为产品设计者，在分析问题时，依然需要保有“第一性原理”的意识。数据能够帮助我们测试模型、发现意料外的事实，但如何使用和定义这些数据现象，又是另一回事。大数据时代，能深刻理解数据并用好、用对的设计者，才是真正的大赢家。
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