信途科技今天给各位分享产品规划与推广思维图的知识，其中也会对产品策划思维导图进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注和分享本站。
产品规划基本步骤
产品规划是指产品经理通过调查研究，在了解市场、了解用户需求、了解竞争对手、了解外在机会与风险以及了解技术发展态势的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出符合公司和产品定位的规划计划。产品规划是一个战略和战术的策划过程，需要把握市场机会，提供满足用户需要的产品，完成产品的远景目标。
产品规划是产品经理众多职责中的一项，也是最主要的常规工作内容。产品规划的工作流程也是一种产品需求分析的过程，主要分为获取需求、分析需求、决策需求。
无论是新产品，还是迭代产品，在规划之前都是先从一个想法开始的，所以产品规划首先是获取这个想法或需求，然后对需求进行分析和判断，决策需求的可行性，再对可行的需求评估优先级，安排实施计划，这个过程就是产品规划，也是产品需求分析。
产品需求来自方方面面，由不同的人产生想法并表述反馈给产品经理，主要来自公司内部(老板或领导、其他部门或同事)、外部(用户、客户、合作伙伴)、还有产品经理自己(调研策划或灵感)。
产品规划的工作中，需求决策是一个带有主观因素的过程，有时候主观意识来自领导，有时候来自产品经理自己。这些主观因素会直接影响到产品规划，有时候会带来好的效果，而有时候会带来不好的效果，甚至是适得其反的效果。但是在主观因素之外，产品需求的分析、决策、可行性、轻重缓急等等评估都是有参考标准的，分别可以归纳为三个考虑因素和四个设计理念。
2.1、战略方向
战略方向是一个很宏观的方向，这个方向没有明确的界线标准，但是可以给我们一个参考范围和目标，在实施的过程中又细化成各个阶段，在每个阶段里需要实现的目标又是不一样的，因而需求分析和判断的时候，就要学会取舍决策，放弃或延后不重要的需求。
常见的战略阶段分别为起步阶段、发展阶段、迭代阶段。在起步阶段的时候，产品规划注重核心功能的实现，目的是将产品快速推出市场验证产品的可行性。到了发展阶段就会注重产品功能的扩展和完善，在这个阶段也会小范围的进行试错实验，摸索产品新价值。当到了迭代阶段的时候，产品基本已经成熟稳定，需求决策就会注重用户体验的提升，商业产品也会进行商业化的尝试。
战略因素除了市场层面，还有公司内部层面的战略，产品在公司整体战略中的意义程度决定了产品实施的资源、资金、人力等方面的投入力度，这些力度直接影响产品决策的实施计划。比如在大公司中有很多产品只是战略布局中需要有这个产品的存在，但这个产品不是公司的核心产品，所以在公司层面的战略中不会投入很多的支持，因此负责这个产品的产品经理在产品规划时，就要考虑到这个因素，避免规划出来的需求没有支持实现。
战略分阶段，阶段分版本，通过这样细化需求标准，决策每个版本需要实现的核心是什么，其中需要考虑产品定位、用户需求和当前的环境，从而决定需求分析和判断的标准。因为再伟大的产品，都不是一口吃成胖子的，都是有阶段性的发展和提升，我们需要找准每个阶段的需求重心。
通过战略因素，可以让我们认识需求决策要参考阶段规划，并不是所有“有用的需求”都要一次实现，这一点需要我们拥有项目管理的一些常识，更多的需要经验积累。
2.2、产品定位
产品定位和战略方向是有一些重叠因素的，但是战略方向更偏向于市场和公司，而产品定位更注重功能定义，所以产品定位的考虑因素是衡量功能需求的相关性，判断功能需求是否符合产品定位。
通过产品定位，可以明确功能需求的界线，在产品规划中并不是所有“相关的需求”都要实现，我们要充分考虑需求是否符合产品定位。
2.3、用户需求
我们做出来的产品是给用户使用的，产品的价值就是满足用户的使用需求，所以用户需求也是我们非常重要的考虑因素。在产品规划中用户需求的参考因素，我们需要注重两个方面，分别是“不把需要当成需求、不把产品形态当成本质”。
① 不把需要当成需求
我曾经公开过一张产品知识结构图，并表示有意要系统化的整理一下产品知识，可能会写一本书。但是之后因为工作忙，就一直没有提上日程，所以很多朋友会私下询问我进度，并且表示非常感兴趣。
这部分群体的需求看似就是产品经理书籍，但实际上这不是真正的需求，他们希望得到的是一个系统化的产品经理知识，而书籍只是这个知识的载体，所以如果我满足了他们的需求，至于载体是实体书还是视频教程，这对他们来说并不是非常重要的。
所以我们需要认清用户的真正需求是什么，不要把用户需要书籍当成需求。最后我结合自己的战略和定位，我决定了采用视频的方式满足用户需求，因为视频更生动，并且在市场和商业价值上都比书籍更有优势，也更适合我现阶段可以立马实现的。基于对市场、用户、环境、价值等方面的考量，最终我出版了《 杰出产品经理课 》的视频教程。
② 不把产品形态当成本质
在接下来的章节中我会为大家讲解一个产品策划的案例，这个案例中“行李箱”是用户的形态，但真正意义上却不是产品的本质。如果我们把形态当成本质，那么在产品规划和设计时就会把聚焦点放在“行李箱”上面，这样策划出来的方案就很难突破固有形式。
行李箱的本质是大众人群在出行中携带的一个物体，如果将这个概念交给用户的时候，用户出行需要携带一个物体，那么此时的体会就完全不是对行李箱那样了。通过这个概念的调研我们才能看清本质，得到真正的本质反馈。
通过用户需求，可以帮助我们更准确的把握产品规划，增加产品在市场中的价值，提升用户体验和使用率。
2.4、范例讨论
基于上述的三个考虑因素，帮助我们在产品规划时界定了一个考虑范围，在此列举一个例子供大家参考。比如公司战略方向是做一个母婴社区，产品定位是母婴互助交流平台，战略发展阶段是起步阶段，如果有两个需求，第一个是支持会员在交流中艾特其他会员，另一个是支持根据用户喜好匹配广告功能。
针对这样的情况，两个需求我们自己决策呢？
第一个需求，会员在交流中可以艾特其他会员，这个充分体现了产品定位的特性，有效提升互助交流平台的价值，通过艾特提升会员与会员之间的互助交流。第二个需求，根据用户喜好匹配广告功能可以帮助产品进行商业化尝试，实现产品变现的可能。
每个公司或每个产品经理都有自己的环境和决策标准，但是如果是我，我会选择优先实现会员艾特功能。考虑战略阶段为起步阶段，在这个阶段里，通常产品还没有占领市场绝对份额，此时进行商业化功能的研发，容易导致“能够提升用户体验的需求”没办法快速实现，如果用户需求和商业需求同步进行，更容易导致团队精力不聚焦。一旦精力分散就容易会出现未经深思熟虑的需求进入执行层面，这些因素很容易导致产品没有明确的方向、团队成员疲于奔命但却没有实际的成果。
如果团队有非常条理性的策略和有很强的执行力，那么并行需求的实现自然没有问题，通常这种情况都出现在稳定的团队当中，很少起步阶段的团队就能熟练配合。出于我的产品思维，在起步阶段的时候，我会优先考虑产品的用户需求。当然我的决策也不一定是完美的，这个例子只是提供给大家一个思考的议题。
产品规划中策略层面的考虑因素帮助我们界定了决策范围，但是这个还远远不够，当策略制定之后，我们就需要细化到设计层面，到了产品设计时，功能定义的细节便被提到了讨论当中。
产品规划的设计是秉承以用户为中心的设计理念，以用户体验度为原则，对产品功能和体验进行研究并开展设计。通常可以分为四个优先等级，形成一个金字塔式的设计理念。
3.1、有用：识别需求的有效性，抓住核心需求
对于新产品来说，优先且重要的任务是定义产品对使用者“有用”，“有用”是我们在定义及开发之前需要明确的一个产品方向，确保产品有着明确的功能定义和用户定义。
比如冰箱的核心功能定义是保鲜和冷冻，用户定义自然也是使用这两种功能的群体，如果一个冰箱有着时尚的外观和实用的扩展功能，但就是保鲜或冷冻的功能不够完善，那么对于用户来说了，这也是失败的产品，因产品的核心价值对于用户群体没有用。
3.2、可用：重塑并保障需求，满足不同使用场景
当我们了解了产品的方向，那么在开发时就要确保产品“可用”，“可用”是保障一个产品的审核标准，确保产品不会有功能性BUG的出现，确保产品的安全、速度、兼容、流畅等方面的性能。
比如银行网站的核心功能定义是网上银行，虽然网银满足了“有用”，但是却在“可用”上非常差劲，例如不支持非IE浏览器，这就导致了非IE使用环境的用户无法使用网银功能。
3.3、易用：梳理结构流程，便于用户使用
在满足了“有用”和“可用”的前提下，我们才会注重产品的“易用”和“好用”，而这两者就包含了诸多细节，需要我们花心思深入的挖掘和研究。
“易用”的设计理念就是用户体验，需要我们在产品设计时，充分考虑用户行为习惯和使用场景，减化用户的学习成本、使用成本。
比如QQ邮箱和网易邮箱，如果根据天或周进行批量删除邮件时，在选择项上面，QQ邮箱只需要操作两步，但是网易邮箱就要很多步，从这个细节上就看出了用户体验，网易无形中增加了用户的使用成本。
现如今垃圾邮件和无意义的订阅邮件越来越多，当一个邮箱使用很久之后，每天都会收到一些需要删除的邮件，因此删除功能对于邮箱使用者来说，也是比较重要的一个功能，因此QQ邮箱在易用性上就超越了网易邮箱。
3.4、好用：优化设计界面，符合用户群体喜好
在满足了以上三个条件之后，产品在追求用户体验的层面上就会注重视觉的表现，从视觉图像上激发和提升用户的潜意识操作行为，减少用户的思考时间。
UI设计的最高境界就是提升用户操作效率，通过色调影响用户的操作习惯，用颜色或图形明确产品功能/内容的主次和展示，让用户不用想就知道如何操作，这也是一种界面语言。
产品设计的四大理念可以帮助我们有效的识别功能定义和用户定义，并且根据设计理念决策需求的优先等级。在产品发展的过程中，首要的问题是先保证完成产品的核心功能，确保产品对于用户“有用”和“可用”，然后快速迭代来完善并改进，优化产品的“易用”和“好用”。
了解和掌握产品规划的三个考虑因素以及四个设计理念，目的就是帮助我们更准确的决策需求，避免发散性思维产生的诱惑让我们偏离最初的战略方向和产品定位，这也是产品规划中非常重要的工作步骤。无论公司中是否有专门的需求决策流程，对于产品经理来说，这个基础知识和步骤肯定是掌握在脑海中的。
需求分析并决策是一个很快速的流程，特别是瀑布开发模式的公司，不会将太多精力放在需求分析和决策上，而是在产品策划的过程中就直接对需求进行了分析并决策，这样可以大大减少其他工作人员的闲置，保证工作的节奏同步。在大公司或者产品拥有众多决策对象的时候才会细化并单独进行需求分析和决策，其余情况往往都是产品经理直接决策。
当产品经理收集了来自公司内部、外部以及自己构思的需求之后，就要对需求进行决策并细化的规划成各个阶段和版本的需求，并完成当前即将实施的版本的需求文档。对于需求的决策除了上述中的三个考虑因素和四个设计理念之外，我们还需要有一个条理化的思路，对需求进行分类、分位、分级，帮助我们更好的理解和决策需求。
① 分类
在工作当中，我们肯定会收到很多需求，为了更好的管理需求，对需求进行分类存储无疑是一个最好的办法。比如超市的商品，按类别划分区域，按类型摆放货架，这样可以大大的方便管理人员和消费者更容易查找商品，我们对需求分类也是如此，方便我们更好的管理、分析和决策需求。
因为对需求分类是便于产品经理管理需求，所以没有分类标准，完全取决于产品经理个人喜好。分类方式可以根据功能属性分类，例如功能类、数据类、运营类、体验类、设计类。也可以根据职责属性分类，例如技术类、设计类、运营类、编辑类、客服类。也可以根据频道属性分类，例如首页类、栏目类、购物车类、个人中心类。
② 分位
为了进一步决策需求，我们还要对需求进行分位，根据考虑因素和设计理论，从这些需求的重要性和急需性来评估，通过四象限定位法将需求分为四种。以需求的急需性作为横轴，需求的重要性作为纵轴，可以建立如下的产品需求四象限图。
将需求进行分位之后，非常方便我们了解到需求的轻重缓急，也方便我们进一步的评估优先级。
③ 分级
分好类，定好位，下面就要考虑分级了，评估需求的优先等级，决定需求的实现计划。
考虑优先级通常也有三个要素，第一个要素就是领导的意见，第二个要素是产品经理自己，第三个要素就是团队共同意愿（团队意愿主要就是实现成本、阶段目标等）。
通过分类、分位、分级的三个分析和决策的流程之后，产品经理就能够非常轻松的将需求划分计划，根据不同规划阶段分多个版本实现需求，如果需求很少，那么就一次迭代实现了。
竞品是竞争产品，也就是竞争对手的产品，竞品分析顾名思义是对竞争对手的产品进行比较分析，寻找和研究对手的优点优势，以便产品经理规划和设计自己的产品，定义产品功能和价值。
竞品分析的工作内容就是从竞争对手或市场相关产品中，根据特定的要求，以接近于用户流程模拟的方式对竞品进行分析和总结。关于竞品分析的总结文档没有特定的格式规范，通常也不必太刻意追求形式，因为这样的东西，达到效果即可，觉得效果不够，也可以再临时补充。下面两张示例配图，一张展示了竞品分析的需求表格，另一张展示了我整理的一份海外房地产网站的分析总结表格。
竞品分析报告(Excel格式)
请点击图片查看大图
竞品分析报告我也整理成了一篇文章发表， 点击这里阅读 。
在第二章节“ 产品规划和设计的逻辑 ”中，我简单的介绍了万物皆有逻辑的观点。我认为科学技术的发展，实际意义上就是人类不断定义逻辑的公式以计算出结果。无论是科学还是技术，都是没有完全凭空冒出来的发现或创新，都是建立在已经存在的事物的基础上，通过渐进式公式演变，推算出新结果/新结论。 既然万物都有逻辑，那么产品策划自然也是有逻辑和公式的，对于产品新人来说，可能由于知识和经验的不足，没办法架起逻辑公式，所以在产品策划当中就会非常的头疼，不知道如何下手。本篇章为大家分享一个产品策划的小技巧，给大家讲解一个如何用定义推演产品的策划，架起一个小小的逻辑公式。 在我们想到产品策划的时候，往往脑海里一下子就会跳到全局性的思考上，这样就会让自己的思维变成一团糨糊，非常不利于产品策划的思考。本篇章分享的技巧就是将命题作文转变成填空选择题，这样就能自然的让产品策划架起一个框架，我们只要像积木一样在框架里寻找灵感。 我们以行李箱为题材，虽然这不是互联网产品，但是产品策划的思路是相通的，所以我就以行李箱的发展历史做一个产品策划的例子。如果你看过以近现代时期为背景的电视剧，那你一定知道，那个时候的行李箱只是一个可以手提到着的箱子，还不像我们现在常见的带轮子的行李箱，那么在行李箱产品创新的时候，行李箱的产品经理是怎样挖掘需求，改革产品的呢？ 对于这样的一个产品，当Boss发起这个项目的时候，往往很多人会从时尚的角度去改良行李箱，比如不用木制的，改用皮革，比如色彩更多样化。在这样一个领域当中，就算你调研用户，也不一定能获得创新性信息，因为用户已经潜意识里认为行李箱就应该是这样的，当你调研的时候，往往他们提出的反馈会偏向于时尚和轻重量。这就像WhatsApp产品，在创建之前，人们认为发短信就是应该通过运营商，就算对服务不满，提供的反馈也只是希望其它运营商的短信费或套餐比另一家便宜，完全不会提出新通道的想法。 那么在这样的情况下，我们怎样挖掘需求，策划新产品呢？请看如下一张行李箱的策划过程图，为大家示意了一个策划流程。
首先告诉你，一句话或一个词的产品定位，只是营销宣传的口号，不是产品的固有形态，我们需要对产品的属性、用户群体、使用场景进行细化定义，还原产品的本质。 通过第一层到第二层的定义，我们知道了行李箱就是大众人群在出行中携带的一个物体，如果将这个概念交给用户的时候，他出行需要携带一个物体，那么此时的体会就完全不是对行李箱那样了。通过这个概念的调研，我们从众多反馈中，分析得出两个普遍的用户困惑，携带物体太累(体力消耗)、太麻烦(无时无刻要保证不丢失,存放不能随意)。在这个时候，我们的逻辑公式已经架起来了，在这个框架中，我们只要寻找两点，分别是寻找移动物体但轻体力的产品，以及寻找便于存放的规格尺寸数据。 当我们把这些东西都找到并研究一遍之后，我们就开始进行产品原型的设计了，结合UE和UI的知识，将解决方案的元素融合进产品中，形成新产品。新产品推出市场后，我们通过自身使用、数据跟踪、用户分析等等因素，再不断的迭代完善，于是就有了产品进化。 使用这样的框架积木，是不是产品策划就容易很多了？逻辑公式的原理就是对你的思考过程做一个结构化的规整，避免发散性思维让你不知所措。简单的产品公式就是加减乘除，当我们积累到一定阶段之后，我们就可以思考的更多，比如更复杂的函数公式。
人的思维是发散性的，所以很容易在产品规划中犯一些错误，比如规划的时候没有明确方向和识别每一个需求的必要性、重要性和实现成本等。
7.1、闭门造车
一个完整的产品涉及到很多领域的知识，并且后续运营的支撑也要在产品规划时就要考虑进去，所以那怕产品经理知识再丰富，但是在一些专业领域里也没有从事这方面专业人员要清楚。产品经理在产品规划的时候，需要团队协助或沟通的地方，千万别闭门造车，这样很容易导致辛辛苦苦写出来的需求不切实际。
7.2、逻辑不清
因为产品经理的工作是执行层面的，所以如果逻辑不清是一件非常可怕的事，这就会导致执行人员也不知道怎么去实施产品需求了。最常见的逻辑不清就是功能需求的流程走不通，没有进行过多条件的流程推演，流程条件不完善。往往工作中和技术人员产生争执也是如此，逻辑不通是非常让技术人员反感的行为。
7.3、大步向前
互联网产品和传统软件业不太一样，互联网产品讲究快速迭代，小步快跑。所以产品经理在规划产品迭代需求的时候，很容易忘记阶段目标和时间计划，这就会导致需求负载，大步迭代。当然也有些公司团队的迭代需求是长周期的大步迭代，所以公司要求的不同，也会有不一样的迭代计划。但是在大步迭代的计划中，也会在其中细分小阶段，小的里程碑，避免大步期间目标迷失和新需求植入，导致迭代混乱。
7.4、快速迭代
有些PM或老板，会听信什么“唯快不破”，刻意追求迭代速度，这种为了快而快的迭代，反而容易把产品带入危机中。比如一周一个迭代，一周5个工作日，在这短短5天里，需要经历策划、设计、开发、测试、上线，很难保证每个需求是经过深思熟虑的，如果团队协同不够默契，就会造成致命的伤害。所以产品经理需要懂一些项目管理的知识，不要刻意追求快速迭代，找一个适合团队的时间节奏。
7.5、分不清轻重缓急
如果产品经理分不清工作的轻重缓急，很容易导致产品没有明确的方向、团队成员疲于奔命但却没有实际的成果。判定工作内容的轻重缓急除了公司层面的任务之外，还有就是结合产品规划中的需求决策的知识，根据需求的优化等级安排工作计划。
产品思维30讲产品笔记
第一讲 产品能力是每个人的底层能力，成为一个产品人是一个人
建立认知框架的过程
1、产品能力就是训练一个人：判断信息，抓住要点，整合有限的资源，把自己的价值打包成
一个产品向世界交付，并且获得回报。
2、基于人和人关系的感知，来讲怎么做产品：
（1）眼睛发现痛点、找到破局点和敏锐之眼;
（2）动手优化，着手改变的行动之手;
（3）洞察人性的同理心，懂得自己，懂得用户，懂得一个产品上，每个细微的小点
给到人的满足感、确认感和依赖感。
第二讲 用户体验与结婚教练
从结婚教练的例子来说明，如何观察和判断一个产品的专业视角，来训练她的用户如何去看一
个人，如何在开始之前就去相对完整的，有框架的去观察一个人，对这个人去进行适配的一个
判断，相对完整的度量你对一个人的认识到底有多少。
1.人和产品的五个层次
（1）第一层感知层 （ 第一印象）
（2）第二层角色框架层 （职业）
（3）第三层资源结构层 （财富资源、人脉资源、精神资源）
（4）第四层人的能力圈
（5）第五层人的内核，对自己存在感的定义
第三讲 同理心训练：怎样理解愉悦与不爽
1.四种最基本的生物情绪：愉悦，不爽，愤怒，恐惧
（1）愉悦就是被满足。
（2）一种被崩了很久的需求，突然间被满足了，这种感觉叫爽
第四讲 同理心训练：怎样理解愤怒与恐惧
1.愤怒，就是感觉到自己的边界被侵犯（人的边界就是自己存在感的边界），愤怒其实是
一种恐惧，焦虑也是一种恐惧。
2.恐惧是边界，是动力，是痛点。
3.要么做一个让人愉悦到暴爽的产品，要么做一个可以帮人抵御恐惧的产品
4.每个人的痛点都是他的恐惧，恐惧就是痛点。
5.如何找产品的接入点或者怎么改变自己的人生，其实就四个字：直面恐惧
第五讲 同理心训练：产品要顺应用户潜意识
1.潜意识、防御、说服
（1）体会各种人的情绪与潜意识
（2）不被一个人基于角色化交流而说出的言辞所迷惑
（3）看到人基于潜意识流露的真是选择
2.产品经理：根本不让用户启动防御，一个产品如果引发用户启动意识，让用户思考，某种意
义 上，就是在推开用户。因为意识即防御。一个产品要做到的就是迎合用户潜意识下的选
择。
3.销售：突破别人的防御，带有攻击性，适当地给对方压力，抓住对方意识与潜意识的抓手，
说服对方。
第六讲 警惕“集体人格”的误导
1.集体就是一堆角色，为了便于管理。形成的五个关键性动作：
（1）确定目标
（2）建立恐惧的边界
（3）放入清晰的标的
（4）给予红利，然后让它产生路径依赖
（5）不断重复
2.产品经理应该如何看待角色：
去角色化来研究真实的用户，而不是一堆的应该来预测用户的行为，要做到真正让人毫无压
力的很放松的情况下自然的就使用你的产品或者是说你想找到在生活中大家可以彼此放松惬
意相处的伴侣都要放弃对人的理想化，放弃角色化预期，去接纳真实的人，去角色化的去认
识，去沟通，去交互，才能真正的得到感情。
第七讲 自我与自律，哪一种更贴近产品精神
1、良好的产品思维是今天最稀缺的职业能力
2、做产品经理的人善于用右脑思考，而其他流程管理者更需要动用左脑
3、自我的人更适合做产品经理，因为创造力是自我的延伸，而控制力是自律的延伸
4、找到自己，接纳他人
第八讲 机会判断：点线面体的战略选择
1.你在做选择的时候，要看到你切入的点是在什么样的一条线上，这条线在一个什么面上，以
及整个面又处于一个什么样的体上。
2.面打架的时候，点有红利。
第九讲 机会判断：怎样找到有势能的趋势
1.从你做得到的，能稳定提供的那个点出发
2.在一个点上反复纠结，其实得不出本质结论，不如花时间，从这个点上跳出来，研究一下这
个点下面的大框架——线面体。
第十讲 痛点、痒点、爽点都是产品机会
1.痛点是恐惧
2.爽点是即时满足
3.痒点事满足虚拟自我（什么是虚拟自我？就是想象中那个理想的自己，是你自我想象的一个
投射）
第十一讲 两套经典的用户画像
1.第一套用户画像：羊群与草地（第一只羊、头羊、狼）
（1）第一只羊是最关键的角色，
（2）第二个关键角色是头羊。
（3）狼：商家是狼/B端是狼
2.第二套用户画像：大明（大明、笨笨、小闲）
（1）大明 对自己的需求非常了解、非常清晰（京东，百度）
（2）笨笨 有大概的需求，但是还没有那么明确（女人买裙子）（小红书，淘宝）（3）小闲
没有消费需求，就是打发时间的（腾讯，天涯，豆瓣）
第十二讲 设计产品时要包括产品的场景
1.场景本来就是产品的一部分,场景要能触发情绪
2.规划一个产品，要问自己七个问题：
（1）我的产品解决了什么问题？（痛点，爽点，痒点）
（2）为谁解决了问题，即刻解决了吗？（用户画像）
（3）给多少人解决了问题（市场规模）
（4）目前大家这个问题都是怎么解决的？（竞争分析）
（5）我的竞争方案为什么能够在市场竞争中赢（看点线面体，看谁给你赋能）
（6）用户会在什么样的场景触发情绪需要去解决这个问题
（7）当用户遇到这个问题是会想到哪个名字？
第十三讲 怎样用系统能力提供确定性
1.做产品，首先要考虑的是建设产品的系统能力。
2.产品的本质是服务，而不是产品本身，因此根据客户的需求制定多种方案。
3.选择方案之后，再确定系统需要哪些环节，并考虑自己是否有能力支撑这些环节。
4.做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指
标。
第十四讲 小米的效率革命
1.互联网里最关键的思维是两点，第一是用户体验，第二是效率。小米就是把单个手机做到了
极致，在单点方面，效率非常高，奠定了它的成功。
2.产品的竞争其实就是产品加流量的竞争。当决定做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，
你先问自己一句“我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势？”因为没有效率优势，这个系
统是一个没有竞争力的系统。
第十五讲 系统世界观：微信、米聊、默默
1.产品设计要直指人心，要让用户被产品的某个高品质的“点”吸引。
2.产品的系统能力、或者说是质量问题，是提高用户体验基础。
3.产品需要不断的迭代。迭代中，次序尤为重要，前一个动作是后一个动作的预动作。核心功
能最重要，核心功能附加的功能没那么重要，可以一步步来。
4.产品细节尤为重要，微信团队就消息是否“显示已读”讨论很久，最终决定不显示。认为显示
已读会给用户带来较大心理压力。
第十六讲 系统迭代：微信红包的意外与刻意
1.想要用户做什么事，最好是用舒服的方法去引导用户。
2.从一个最好的内核开始，一个一个动作的持续迭代和一次一次微小的选择，就会成就你的产
品以及你的人生。
3.今天你在一个什么样的点位上没有那么重要，重要的是在未来的几年里，你会用什么样的方
式持续迭代。
4.平原地带的竞争，一定是体量大的赢，先到的赢，不要命的赢。
第十七讲 系统生死线：猎豹和他的关键任务
1.领导力的核心，是甄别“关键任务”，然后动员大家穿越生死。
2.所有的产品都是某个系统能力的结果，你要做的不是做一个产品，而是建设一套系统能力，
然后为你的用户提供确定性。
第十八讲 用户体验的五个层次
1.厚积薄发：厚积是系统能力。薄发是表面的呈现，就是用户体验。
2,用户体验的五个层次
（1）感知层（感知层很重要）
（2） 角色框架层（用于网站是框架，用于人世间是角色）
（3）资源结构层（谁是我们的敌人，谁是我们的朋友）
（4） 能力圈层 ：
①我们要做到哪些事情，具体要提供什么样的确定性。
②我们不做哪些事情，对这些事坚决不碰。
（5）战略存在层：
①我们要通过这个产品得到什么。
②我们的用户要通过这个产品得到什么，他们为什么会依赖我们。
3.你对自己的存在战略设计是什么？
你能存在，不是因为你厉害，而是别人需要你，别人能持续依赖你，真正厉害的人，能清醒
的认识到这一点。做一个产品，让他成为某些人生活中，工作中，可以确定性依赖的存在。
4.百度和Google之争
百度框架的意义就是能让用户在第二个动作得到他要的信息，决不让用户多点一层。就中国
市场而言，论能力圈，百度赢，论资源，百度赢。
5.Yahoo为什么输给Google？
在资源一致的情况下，Yahoo在表层的框架层就输了。三个搜索引擎，感知层差别不大，用
户体验的差别其实是分别在框架层，资源层，能力圈层。
6.看人的五要素和产品是一样的
没有完美的产品，也没有完美的关系。做一个产品，就是要我做一个东西，让它成为某些人
生活中，工作中可以确定性依赖的存在。
第十九 讲怎样绘制用户体验地图
1.用户体验地图,怎么画用户体验地图?
（1）用户画像。第一只羊有完整的了解。
（2）清晰用户的目标和预期。
（3）服务用户
（4）用户使用路径
（5） 用户情绪曲线。
2.为什么要画用户体验地图？
为了避免管理员视角，很多初级产品经理都是用管理员视角在设计产品，有什么产品罗列什
么，而不是考虑用户要什么。
3.什么是用户故事？
数据是水管里流的水，是一个常态，是一个结果。用户研究不是总结一个数据，来证明自己
的对错，要建立一个有代表性的故事。
4.核心观点：
（1）故事比数据更重要。
（2）一个好产品，从一个好故事开始。
第二十讲 服务蓝图的核心要素 峰值 终值
1.服务蓝图的两个核心概念：峰值 终值
服务设计蓝图，就是介绍如何配置资源结构。以及如何在每个用户触达点上来设置角色框
架。简单的说，用户体验地图是以用户情绪为中心的而服务蓝图则是以服务流程为中心的。
2.服务蓝图要干什么？
（1）一眼：第一眼让用户看见自己的目标。
（2）一条路：产品有一个清晰的路径。
（3） 三个点：峰值，终值和忍耐底线。
3.峰终定律：体验一个事物或产品之后，所能记住的就是在峰值与终值时的体验，而整个体验
过程中每个点好与不好，时间长短，对记忆或者感受都没那么大影响。
为什么要体验峰值和终值？因为平庸的用户体验无法成就你。
4.设计服务蓝图核心就是让你在资源有限的情况下，配置你的资源，在关节点上安排角色，保
证真题服务路径不崩溃，尽量不压到用户的忍耐底线。集中资源，打造体验峰值。最后在终
值。
5.亚朵服务蓝图的十二个端口
（1）预定
（2）走进大堂的第一面
（3）进房间的第一眼
（4）向酒店提供服务咨询的第一刻
（5）吃早餐的那一刻
（6）等人 等车 有地方呆的那一刻
（7）中午 晚上想吃宵夜的那一刻
（8）离开的一刻
（9）点评的那一刻
（10） 第二次想起亚朵的那一刻
（11） 跟朋友介绍的那一刻
（12） 再次预定的那一刻
亚朵资源配置与角色工作都是基于这十二个端口。采取“与其更好，不如不同”的策略。
6.人们对产品服务的体验，根本就不住全程，只会被这两个关键点影响：一个是体验峰值，一
个是体验终值。
第二十一讲上瘾机制：用户激励系统
1.什么是激励？
完成预定动作，给他满足。并且让他清楚。完成预定动作。就能得到满足。这就是激励。
2.怎么激励用户？
（1）内在激励：让人能够找到感觉，持续深入，把事情做到位的方式。
（2）外在激励：非常强有力的短期改变用户行为的工具。
3.确定就是依赖，不确定，就是伤害，一个确定性的丧失。不论大小，都是非常难受的。
第二十二讲 名字是你的文化资产
1.名字是召唤世界的咒语
（1）当你起一个名字的时候，你要知道你是在寻找一句咒语。通过这个咒语，你和你的同伴
召唤你的产品，把它从无到有召唤到这个世界上。
（2）名字里的文化势能，判断一个名字是不是有力，在于能在对方心中召唤出一种什么样
的。
2.人为什么要说话，干嘛要说话，？
说话就是咒语。为了驱动别人，驱动世界。用钱或者权力来做杠杆，咒语的力量就增强了。
3.什么是口碑？
（1）口碑就是把事情做过头。
（2）口碑叫口碑，不叫眼碑。
第二十三讲 用“用户价值公式”衡量创新
1.互联网是增量竞争；
2.用户价值=（新体验-旧体验）-替换成本
3.同维竞争：
（1）先发优势是很高的门槛；
（2）体量大占优，即使后发。
4.小企业唯一活路就是创新，离开存量市场，寻找增量市场。
5.蓝海的意义：
速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多用户体验到你，这就是给后来读者的壁垒也是蓝
海的意义。
第二十四讲 用“交叉视角”跨界创新
1.“未来已来，只是分布的不均匀”
2.创新重要的是面对痛苦，起心动念
3.相邻可能：我们需要的某种能力要素，他可能已经产生并成熟了，只是他正在另外的某个领
域被使用着，就看这个已经存在的未来，她会不会撞到你的眼睛里，让你心起动念，这就是
灵感的瞬间。
第二十五讲 怎样从新要素到新物种
1.互联网商业简单抽象为三个要素:产品、流量、转化率；
2.实体商业简单抽象为四个要素：产品、空间、流量、转化率；
3.新产品一定要有新要素，否则没有竞争力。
4.新要素类型：
（1）在现有体验的基础上，运用最新科技等等要素,提升用户体验，或者改变成本结构。
（2）用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在商业逻辑。
第二十六讲 三级火箭：深度讲解互联网降维打击
1.三级火箭的内容：
（1）头部流量；
（2）沉淀某类用户的商业场景；
（3）完成商业闭环。
2.三级火箭的必要条件：
（1）第一级火箭一定要高频应用；
（2）通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业情景；（3）操
盘三级火箭的人，一定是一个势能积累到一定程度的人；
（4）操盘三级火箭的人，一定是一个狠人；
3.三级火箭是一个成本和可控性平衡后的选择。
第二十七讲 颠覆式创新：成败价值网
1.一个好的组织结构，他的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而
设计的；
2.一个失败的企业组织结构，是管理者按照自己的需求设置的。
3.价值网的三个角色：
（1）客户
（2）对手
（3）投资
4.颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网？你是不是得到“新大陆”？
第二十八讲 看产品的微观、中观与宏观视角
1.中观套路：从大公司学习做事招数；
2.微观体感：长时间联系，练就高手的判断；
3.宏观能力：带大队伍，打大仗的能力。
第二十九讲 人生逻辑大于商业逻辑
1.做内心确定感的事，人生逻辑大于商业逻辑；
2.商业是以利润为中心，人生是以意义为中心；
3.“我自个的能力只能到达那个点，如果我想大成，需要依赖机会、环境、势能。”
第三十讲 产品连接客观世界、过去与将来
所谓自信，是在不断创造与反馈中建立的。
企业如何进行产品线规划与推广
推广是要长期做的，不是一次两次就行了。知道问答针对性强，性价比更高。例如需要做网站的客户一般会提交相关的问题，答复后，很容易成为您的客户，其他同类问题的客户也会找到你。几百个5-6级以上的老账号轮流使用，效果更好。希望可以帮到你。
产品经理必懂的产品思维
入门互联网产品经理、产品运营首先要懂得产品思维——产品思维的本质其实是一种思考问题、解决问题的方法论。
对于产品经理、产品运营，要看清产品的本质，就要培养产品思维。当然，培养产品思维并非一蹴而就，是个长期积累的过程，运用产品方法论去实操分析产品，可以快速提升思维能力。
本文主要介绍常见的几种产品思维方法论，在分析产品过程中，大家可以有意识运用方法论，才能融会贯通。
只要是人类参与的事物，必有其目的，也一定有其受众。人们会提前预测可能影响事物的因素，或规避，或利用，提前规划和设计，从而达到更好的目的。
任何事物（产品）的发展都会经历四个过程：缘起（导入期）、发生（成长期）、发展（成熟期）、消亡（衰退期）。
影响事物发展的因素有：目的和目标、受众（用户）、外部环境（市场）、方向和路径、成本、受益、风险、机会。
同理，产品经理做产品设计之前，要做好充分的产品分析，并非上来就是产品功能设计。
产品分析的常用方法是分析产品的目标、产品的用户群体、产品的外部市场环境、产品的设计方向、产品研发及推广的成本、产品的收益、产品的风险点、产品的机遇。
用户思维，简单来说就是“以用户为中心”， 针对客户的各种个性化、细分化需求，提供各种针对性的产品和服务，真正做到“用户至上”，做到“顾客就是上帝”。
产品是什么：本质就是为了解决某类用户某种特定痛点。
这里介绍下黑盒子模型，互联网产品可以理解为一个黑盒子，而通过这个黑盒子，用户可以从哭脸变为笑脸，同时又可以产生一部分钱。
所谓的互联网产品是一种可以给用户带来微笑和金钱的黑盒子，由此可见，产品的核心是为了满足用户需求，当然是要以用户为中心。
产品经理分析需求的核心方法论是：产品需求分析从用户角色、用户场景（痛点）、用户需求、解决方案分析。
其中，用户角色就是相关问题的人；用户场景（痛点）就是在某时间、某地点、某环境下出现了某种问题；用户需求就是要解决的问题；解决方案是产品根据用户需求所提出的功能方案。
分析用户角色、场景、需求、解决方案，本质是为了更全面、准备的定位问题，解决问题。
产品经理、产品运营真的是用户吗？产品的想法真的代表用户的需求吗？
为了更好的理解用户需求，切忌空想，产品要具备同理心，要变成真正的用户。
产品调研过程中，要切身站在需求方、用户的立场思考问题，去感受需求背后的原因，这样才有助于产品方案设计，避免产品并不能真正解决用户的问题。
知名游戏制作人姚晓光在腾讯一门经典课《像蘑菇一样思考》中讲述了一个小故事：
作为产品经理，我们要扎根蘑菇群，了解蘑菇的生存法则。就像心理医生潜入病人生活一样，久而久之，耳濡目染之后，可以用用户的方式来思考，才能迅速理解问题所在。
常言道：需求来源于用户，但不止于用户。因为有的用户往往并不知道自己的需求，这就亟需产品经理、产品运营以更大的格局来挖掘需求。
互联网巨头腾讯的经营理念是一切以用户的价值为依归，几乎所有的工作都是围绕用户展开的，真正实现从用户中来，到用户中去。
给大家介绍懂用户四步法：用户定义——接近用户——理解用户——变成用户。
策划一款产品，我们首先要做得就是定义用户。
我们的目标用户是谁？我们的产品服务于谁？目标用户是怎样的一群人？他们的喜好是什么？在什么样的场景下会使用产品？
真正懂用户、理解用户，光靠凭空想象是不行的，得真刀真枪去接近用户。
常见的接近用户的方法有：用户访谈、回复发帖、阅读反馈、问卷调研、走进场景、观察用户行为、分析用户数据等等。
接近用户是为了更好地理解用户，当你面对海量用户时，你要变换不同身份、角度、环境、场景，理解各种用户群的使用场景和需求。
把思维改变成用户模式，或者自己本身就是产品的忠实用户，这是做任何产品的最佳状态，这需要洞察人性，以己推人。
真正好的产品经理，能够让自己变成一个产品外行。
怎样才能变成产品外行呢？
你要放下脑袋里装下的所有事儿，想象自己是一个很初级的用户，什么都不懂的用户来使用产品，这是非常难的一个功底。因为产品经理们总是太专家了，会把事情想的很复杂，把功能做得很高级，但是这些功能可能并非用户真实所需。
产品迭代是一个长期过程，产品设计并非一蹴而就，而是要不断试错，验证想法。
迭代并不是先草草地做个MVP上线再说，有什么问题通过迭代解决。而是MVP发布后想尽一切办法收集用户的反馈，欢迎用户的吐槽，验证产品对用户需求满足的情况。
如发现满足不够到位的地方，以最快的速度进行迭代，然后再验证再迭代。
每经历一次迭代都要想办法去掉损害用户体验的功能，加强用户体验好的功能。当用户需求发生变化后，迅速反应，加紧迭代。迭代是一种成长型思维而非固定思维。
总而言之，产品经理、产品运营并不是普通用户，而是要以更大的格局来挖掘用户需求。
学习产品必懂的产品思维方法论，有助于发现问题、解决问题的思维体系构建。相信会让你受益终生。
如何用思维导图制定工作计划
使用思维导图来记笔记，你将获得以下收益：
1.你的思绪可以任意驰骋，将联想扩展到极至，因此很难漏掉任何一个与关键点有关联的要素；
2.你可以随时展开想象的翅膀，一边思考一边“涂鸦”，其乐无穷！(其实我经常看到很多人一边思考一边在纸上画来画去。人天生就对图像感兴趣，我们现在只是给这种“涂鸦”的方法“正名”而已)；
3.思维导图所采用的“关键词”方法，迫使我们思考事物的关键点；
4.由于采用了色彩及图形，所以充分调动了我们的大脑，因此，你的记忆力可以倍增！
思维导图的应用于英国、新加坡、墨西哥、澳大利亚等国的政府机构；微软、IBM、索尼、三星、甲骨文、摩根、英国电讯等知名跨国公司；思维导图被IBM、微软、甲骨文、惠普、波音公司、通用汽车、施乐、3M、美国明尼苏达矿业制造公司、英国石油、英国电信、强生、科威特石油公司、汇丰银行、高盛、摩根大通、巴科莱投资银行、大英百科全书等推广使用以提高工作效率。
其实，思维导图不仅能够用来做笔记，还能够用来进行各科学习内容的总结和复习。
产品经理应该如何规划产品线路图？
以下内容是我摘抄自人人都是产品官网jack huang的分享：
1. 数据分析
收集与产品规划相关的用户数据或业务数据，对这些数据进行总结和分析，分析下趋势，得出产品弱点和不足。
用数据来验证思路，从而客观的做出产品决策，并观察产品是否还有迭代空间。
2. 市场调研
分析行业趋势和竞品产品所处的行业趋势怎么样，出现了哪些方向。
了解当前公司与市场的现状、优势和不足，结合自身产品的定位，对目标市场进行细分，从而了解产品所处的行业趋势和发展方向。
3. 用户研究
对于许多产品来说，其竞争差异化不仅仅是来源于看得到的产品功能，还有行业顾问、辅助性服务、企业形象上升等等。
因此，客户从你那购买的产品所获得的真正利于远远超与产品本身（例如苹果手机和电脑，因为大家觉得高端，让用户有面子）；所以产品经理需要考虑用户想要购买的是什么，而不是自己想要销售什么？
所以，需要明确目标用户，用户使用产品的动机、对产品的态度行为、付费意愿、用户画像等等，研究用户提出或反馈的信息，制定优化和应对策略。
4. 竞品分析
研究竞争对手，对产品定位、产品功能、目标用户基本一致的竞品进行分析；秘密跟踪型、聚焦对手、实时感知竞品发展动向，分析竞品的营运策略，制定相应的竞争策略。
5. 产品方向
在明确自身以及竞争对手的优劣势，在使用科学的规划工具，推导出产品方向，PEST分析指宏观环境的，在一个行业/企业/产品所处市场环境，通过P（政治）、E（经济）、S（社会）、T（技术）来进行分析。
SWOT分析内部环境，优势（strength）+劣势（weakness），外部环境分析：机会（opportunity）+威胁（threat）。
6. 产品定位
产品经理应对产品的竞争定位有一个全面的了解，定位是指确定公司或产品在顾客或消费者心目中的形象和地位，（最好用一句关键句表达出来，比如每个产品都有的slogan）。
7. 设定目标
目标分为短期、中期、长期的目标。
目标设定采取SMART原则，目标必须是具体的，目标必须是可以衡量的，目标必须是可以达到的，目标必须和其他目标具在相关性，目标必须具在明确的截止期限。
8. 如何达成目标
核心功能点、产品架构、主要功能规划、版本规划，产品路线图。
各个关键成功要素的优先级，先做什么，后做什么。
9. 风险以及相应的对策
这一步我们要做风险分析，主要从3点分析：风险的种类（可分外部和内部）、风险的等级、与之对应的对策。
10. 需要的资源支持
资源分为：人力资源、物力资源、财力资源。
这一步主要确定：根据产品的目标，我们需要什么样的资源，需要多少，什么时候需要，谁有权决策。
产品的规划是通过串联愿景和可行性方案，让团队努力协作完成目标，这样公司和用户才能各自得到满意的结果，让产品走的更远更好。
一个完整的产品规划方案包括哪些内容
1）详细的需求分析文档，来自公司、市场、用户；
（2）风险评估分析、可行性分析、时间规划、资源需求分析；
（3）各个部门配合流程、方式、分工安排；
（4）开发、推广资源诉求文档；
（5）运营、推广方案；
（6）市场销售方案；
围绕这个框架来写
关于产品规划与推广思维图和产品策划思维导图的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站信途科技。
