信途科技今天给各位分享b端产品初期推广的知识，其中也会对b端 产品进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注和分享本站。
B端产品和C端产品的区别总结
一、定义
To B产品： B指的是Business，顾名思义To B产品就是面向企业用户的产品。
To C产品： C指的是Customer，所以To C产品就是面向个人、消费者的产品。
二、目标用户
To B产品：目标用户是企业/组织。 目标用户比较明确，用户不仅仅是一个个体，而是一个企业、团体或组织。但组织中会有不同角色定位，组织中的决策者、管理者、执行者对于同一个B端产品会有不同的使用权限和使用需求。因此，由规则入手，需要划定权限和角色，权限包括数据权限和功能权限。
To B产品 ： 目标用户是个人用户。 目标用户比较庞杂，目标用户可能是具有某些特质的人群，没有组织架构，他们每个人的需求都可能不太一样。通常是由需求入手，寻找最大群体数。功能有优先级，逐次添加。C端用户对产品缺陷的容忍度较低，不爽的时候分分钟卸载。但是好的产品会让 C 端用户自愿传播，可能会让产品用户量产生爆炸性增长。
三、产品定位
To B产品：更加注重功能实现。 To B产品是为企业用户设计的，这类产品往往是要向企业用户收取费用，故To B产品的主要侧重点是商业价值，体现在能否提高工作效率，能否给企业带来经济效益等方面。
To C产品：更加注重用户体验。 To C产品是为广大普通用户设计的，这类产品往往可向用户免费提供，而同类型To C产品的竞品又较多，在功能类似的情况下想让产品从众多同类型产品中脱颖而出，用户体验作为To C产品的核心卖点就得以体现，如何让用户更加方便地使用产品，如何让用户愿意主动使用产品才是To C产品的侧重点。
四、价值主张
To B产品：目标是根据公司战略或工作需要，构建生态体系，或者推动将流程系统化，提高效率。 一般都是工具属性的需求，用于提升日常工作效率，节省工作成本，因此B端产品更注重效率、成本和管控，追求服务的稳定性和安全性。能全方位的满足用户需求提升用户工作效率是B端产品的价值，构建完整生态，或者提升效率，是To B产品经理的价值所在。
To C产品：目标是发现用户需求，定义用户价值，让用户用的爽。 比较注重用户个人体验，强调碎片化时间，游戏化产品，追求转化率、留存率、盈利能力，要有意识的降低复杂度，越简单越容易上手越好，并且需要建立一个完备的、有用户黏性的用户激励体系，控制用户的“阈值”，让用户“爽”以此吸引用户使用，并尽可能的获取更多的用户和使用时间。
五、需求分析方法
To B产品：对用户的专业度要求较高，需选择一些定性的分析方法，如对专业度不等的几个企业用户进行访谈等。 因为To B产品的使用人群为企业 ，但企业用户量较少，甚至某些平台型产品只为一家企业服务，竞品也相对较少。此时问卷调查、竞品分析等定量研究方法便失去相应效果。
To C产品：进行需求挖掘时，应选择一些定量的分析方法，如问卷调查、竞品分析等。 因为To C产品的用户量一般都相对较大，同一类型的产品竞争也非常激烈，如IM软件就有QQ、易信、微信、阿里旺旺等。每个产品均具有自身特色，往往一个产品很难全面顾及到用户的所有需求。而用户访谈类的定性分析方法可作为辅助方法进一步挖掘用户的隐藏需求并再次确定定量收集需求的真实性。
六、业务形态
To B产品： 业务场景较为复杂 ，角色多，对应的业务场景多。不同公司的同类产品流程差异也可以很大，所以不同公司需要不同的解决方案。一般B端产品都是一对一定制化的服务产品。
To C产品：业务场景逻辑相对简单 ，流程要求相对统一标准固定，多与场景相关，复用率强。
七、产品设计
To B产品：专业度相对较高，功能逻辑的设计也相对繁琐，所以在设计产品的信息架构时要求更加严格 ，比如To B产品经常会涉及到角色分配、权限限制等问题，甚至某些平台型产品还会涉及部门与部门之间协调工作，功能逻辑上就更为复杂。同时，To B产品涉及的是商业利益，故涉及到金钱交易环节的设计必须非常严谨。业务功能之间的联系越紧密，产品的整体性就越强，后期产品的修改成本就越大，所以在设计产品前需充分了解各个功能逻辑和功能间的逻辑，避免出现因某个逻辑出错而导致牵一发而动全身的改动。
To C产品：对用户的专业度要求较低，业务逻辑相对比较简单 ，往往一个小的功能就可以做成一个产品。比如一个简单的手电筒功能就可以做成一个单独的手机软件。所以功能逻辑相对较简单的To C产品在设计时，应将更多的精力投入到如何提高产品的易用性和用户享用性方面。
八、盈利模式
To B产品：往往是直接盈利，通过向企业客户销售产品或提供服务，获得直接收益。 不同级别的产品可能会收取不同的费用。根据用户不同级别的需求收取不同的费用。To B产品销售盈利取决于几个方面的因素：一是产品特性、功能、对客户需求场景的贴合程度，即产品本身做得好不好；二是市场销售关系，包括销售人员水平、与企业客户之间的关系。
To C产品：往往面向更广大用户群体，盈利模式也更加灵活，包括直接盈利和间接盈利。 直接盈利例如滴滴出行直接付费行为、爱奇艺充值会员行为，间接盈利例如通过流量的转换，今日头条等阅读类app中穿插广告等。
九、产品运营
1）拉新：
To B产品：主要靠销售驱动、业务驱动、产品驱动。 B端用户主要是企业领导，对需要购买使用的产品都非常理性，用户开发相对困难，拓展用户需要专业的销售团队。
To C产品：常用营销驱动（内容营销和用户营销）、渠道和运营驱动。 C端用户相比没有B端用户理性，C端的产品一般都是免费使用的，在前期推广阶段，能触达用户，能满足目标用户的需求痛点，一般很容易获得新用户。
2）转化：
To B产品：B端用户转化会比C端高很多。 B端用户单一且在前期推广阶段，有需求的用户已经很了解产品，并且付费使用。作为工具属性比较强的B端产品，用完即走的理念更有利于产品的发展。B端产品不会像C端产品要运用各种运营策略来留住用户。
To C产品：C端用户比较复杂，用户需求层次不齐 ，由于在前期推广阶段，用户对产品的认知不够，或者产品不能满足用户的需求，替代产品很多，用户流失率很高。需要不断的运用各种运营策略来留住用户，提升流量，通过流量变现。
十、工作特点
To B产品：B端的产品经理比C 端产品经理更需要具备需求梳理能力和推动能力 ，比如互联网广告公司的结算系统，结算涉及到如何获取支付流水、内部系统化对账、跟合作企业系统化自助对账、出结算单、银行打款流程等各方面，这些方面中的每一步都有正常流程、异常处理等问题，这些流程可能会跨多个部门、多个事业群、以及外部公司。如果没有很强大的需求梳理能力，很难将这类流程和逻辑梳理出来，任何一个地方出现遗漏或差错，都会面临高层老板、合作部门、或外部公司的挑战，甚至面临合作公司的起诉风险。构建完整生态，或者提升效率，是To B产品经理的价值所在。
To C产品：需要产品经理有很好的用户嗅觉，能准确提炼用户真实需求 ，为产品的市场化方向和用户利益寻求到一个平衡点。需要有一定的运营基础，能根据用户反馈不断优化产品。To C产品经理还需要拥有很高的交互设计能力和用户体验感知，To C的初级产品经理最容易犯的错误是把太多的时间抠在产品的设计细节上，而忽视了产品方向和产品本身应该重点考虑的用户需求与核心功能及使用流程方面。挖掘用户需求，满足用户需求，是To C产品经理的价值所在。
总结
综上所述，企业的商业模式决定了To B产品侧重于商业价值；而产品的服务对象决定了To C产品侧重于用户体验。不管是To B产品还是To C产品，对于产品经理来说，两者都需要专业的产品设计能力及项目推动能力等。产品设计宗旨都是一致的，都是为目标用户解决用户需求，以及提供具体解决方案，并带来预期价值。此外，产品设计思路也是相同的。首先要进行产品定位，针对相应用户设计出具有相应特色的产品。其次，是收集需求和分析需求。收集需求完成后进行需求筛选并进行优先级的分类，以便产生出用户的真实需求。之后，是将一个个抽象的需求转换成一个个具体的任务流程图，根据需求的优先级可将任务流程图分为主线任务和次线任务，并设计产品原型，再一步步往下。
PS：现实中其实并没有绝对的B端和C端，作为产品经理都需要懂，C端做大了，就会希望要做渠道，找代理，一样玩上下游供应链，媒体一样考虑商业化变现，俗称卖广告；B端产品的服务目标还是帮助企业服务C端，不懂C端怎么能更好的服务C端服务商？
B端产品初期冷启动，该选择什么推广方式
现在的推广方式有很多种，seo、sem、信息流、开屏广告等等。
但是B端产品的用户毕竟是少数的，这个更倾向于精准推广，所以这里建议前期小规模的seo、sem推广
重新定义解析：什么是B端产品？
首先第一个定义解析什么是b端产品，在讲b端产品之前我们先看看上面这张图，讲b端产品的时候我们一般会拎出c端产品作对比，这样我们就可以清楚看到b、c端产品背后核心的关键是什么，引发我们去思考这些差异性的关键词背后到底代表着什么。
1、当我们在讲b端的时候，我们其实是在讲什么?
在c端的视角上来看，我们直接服务的对象是用户，在所有的用户诉求里面，我们会看到他们其实是一个个的个体，会有一些消费，或者说有一些需要被满足的需求。在这里面用户相对来讲是个体，个体本身是比较感性的，同时又有非常强的体验诉求，然后为了满足这些诉求的话，我们对人性会有持续的挖掘，需要去做一些创新或说做一些美的东西，然后来去满足用户的这些需求。那c端的产品的话，第一时间大家是可以看到的产品，因为它正好对应了一个个的用户诉求，而且这个用户很多时候他其实就是一个个体消费者，所以大家直接能够感受到如果是做c端产品还面临每一个个体都可能是他的需求方，每个人都可以来稍微指点一下说你这个东西做的不对，你们这个好像满足不了用户的需求，所以这就是为什么有很多时候所谓的用户需求，用户这个概念的门槛相对来说会低一点，就是因为其中一个个体消费者都有可能是个潜在的消费者，他都可以来起到去说你的产品如何如何。
但对b端产品来讲的话，b端产品关键的核心是商业的核心，商业的核心很多时候是我们大家不会第一时间看到的，它服务的领域相对来讲会比较幕后，所以我们很多时候会讲做b端产品经理其实是有点像幕后英雄，包括他服务的群体可能也是比较偏商业的个体，所以他的这个门槛是天然的。在这个生意场中，在这个商业群体当中，你代表一个角色，你就可能对这个东西会更有发言权，所以c端范围更广，但是门槛相对来讲低一些，b端产品经理没有那么广，但是相对来讲，它的门槛会高一些，因为他自己本身的深度上面会有天然的要求，要求对你整个业务背后的一些核心的链路要有思考判断才有可能去做b端的产品，这是两个关键词的差异。
为什么有这种差异呢？本质的话是两者之间的定位和服务范围不同，这里的差异我们其实可以抽象出来b端的b就是Busines ，Business就是一个企业一个商业体的概念，它核心是以盈利为目标，它会需要利用很多比如说像生产要素，通过这些生产要素的生产、加工，从而去生产出来商品或者服务，然后根据这些商品或服务的售卖最终获得盈利的结果。b端用户角色，其实是一个法人或者说是一个社会的经济组织，它本身就是一个商业体的概念，不是一个自然人的概念，我们服务的是一个社会组织、法人、企业，公司这样的一个对象，所以这是b端的核心服务的领域。
那c端的c的核心其实是consume，consumer其实就是一个个体的消费者，为了达到个体消费的目的，他会花钱或者说花时间来去购买，或者说通过互联网所谓的免费模式来去获取到这种产品服务，一般情况下，它实际上就是一个个人的角色，所以他它偏自然人这种性质，这是两者之间核心的这种差异。 b端它指的是企业商业组织以盈利为目标，所以它天然是以商业载体为主要的服务范围，c端的话是以消费者为核心，然后这个消费者的话通常意义是一个个体的消费者，关注的是怎么去满足个体消费，从而达成他的消费诉求、消费目的这样的一个需求，所以它的范围是在于我要去如何满足c端的消费需求如何达成，这样的一个领域，所以这就是b跟c之间的一个核心的差异。
那我们了解了b端和c端核心差异之后的，也可以看看我们常见的b端产品到底有哪些，像阿里云、美菜网、千牛、OA系统、ERM系统、美团商家版、CRM系统、钉钉、业务后台管理系统、Bi系统、企业微信、金蝶、用友、管亿云、企业销售用的CRM、钉钉智慧教育、医疗目标任务管理系统，二手电商内部营销、小微经济贷款、企业融资业务中台业务协同处理系统等等都是b端产品。
2、b端产品是什么
首先是千牛网，千牛其实是一个淘宝体系，是所有的淘宝卖家在使用的卖家端，他是在淘宝平台经营的这个商业生态圈，帮助卖家去做自己淘宝生意的经营管理平台，所以它给自己的定义是做一站式的商业经营平台。它的核心能力是商户进来之后，可能一部分是去管理我的生意、我的数据，然后我现在要去做的事情，也包括可能店里的一些具体的情况（包括去管自己的交易，管自己的商品），另一部分是投放页淘宝直通车等等这些核心能力来去管理他生意的具体动作，然后同时也会有一些跟买家来做沟通的一些iM通讯能力，也会有一些帮助生意成长承担的一些资讯相关的能力，所以它的的核心能力我们做一些抽象就是叫做一站式的全链路工作台，实际上它的实际能力是你帮他去做整个生意的经营管理，另外就是所谓的商业媒体的门户，这里的话就是帮它如何去提升他的经营能力和能力水平以及全方位服务等能力的，我理解为除了它自己平台的经营能力之外的 ，应该也赢了不少的这个开放平台，让iSV的一些能力能够接入进来，所以这是他给自己的一个定义。我们能理解到 ，千牛不是一个单独开放出来的品牌，它是在淘宝的体系当中，如果你这个卖家要在淘宝上做生意，那怎么来去引导客户在淘宝生意当中怎么来管理和经营自己的生意，在淘宝的平台怎么去管理客户的生意过程 ，用户可能需要我们去做什么样的事 ，我们能对用户可以做哪些规范和引导，所以这个就是叫做千牛一站式的商业经营平台。
那我们再看看销售易，销售易不管是PC端还是客户端，都有一个比较核心针对企业来去管理和经营自己客户的销售CRM的一个能力，它延伸出来的话也会有一些比如说营销能力、客服能力,还有一些数据分析的项目盈利能力或者说是Paas的能力，所以他给自己定位叫做移动crm重塑企业与客户的链接。它核心提供的是一种企业连接客户的能力,但是它提供的是能力，并没有直接帮用户去说我这边可以直接跟你拉个场,把客户拉进来然后把客户导流给你，他并没有做这件事情，所以他核心提供的就是你要做生意，你需要什么样的能力，我把这种能力赋予给你，所以开始发现，哎好像和千牛有点不一样。
我们再看有赞，像有有赞，它提供的是叫做各行业商业服务的SaaS公司，他会聚焦一些自己的产品，包括不同的行业，针对这个行业会有一些打造出来的商业解决方案可以直接选择，或者说直接针对一些大客户有一些解决方案，同时的话，他也会有一些其他的比如说针对一些特殊的场景，例如像分佣、分销、广告投放等，可能还会有一些其他定制的服务或者说有些开店的服务，所以会发现说有赞它给自己的定位，里面有个关键词，我觉得非常关键，就是帮助每一位商家私有化顾客资产，这里我们也会发现说跟刚刚的销售易有点类似，主要是是它提供的是一种商业的服务能力是赋能给商户，不是直接去帮商户去做引流的动作，它是帮助商户做生意，主要是是帮助商户把自己所有的私有顾客怎么来做管理，怎么去做生意的拓展，所以他核心在做的其实是私域的管理，这是有赞。
再看钉钉，钉钉自己的定位不是叫做我来帮你做生意，但是它切入另外一个视角——移动办公、协同办公，从企业管理诉求入手。企业管理诉求是基于整个组织管理协同办公的管理会议作为切入点，帮助很多大中小企业接入数字化的工作方式，所以好像看起来是另外一个纬度切进来的。尤其是在疫情期间，大家基于企业办公的方式发生了一些变化，能使得在家办公的事情相对来讲是更可行，如果没有微信没有钉钉，那我们今天再去做很多所谓的在家办公软件，再去做很多协同联动，然后去做在线审批和沟通的功能可能就无法落地，所以它看起来感觉跟前面的又不太一样，他可能不是直接跟企业讲怎么来做生意，怎么来做生产，不是从这个场景切进来，而是从另外一个角度切入，是所有企业都会涉及到企业组织管理的，是从企业服务、企业管理的这个视角切进来的。
然后支付宝，支付宝叫做第三方的支付平台，提供的是支付的解决方案。第一很多企业其实都会涉及支付的诉求，第二它可能离生意又近了一步，因为他的支付场景会直接覆盖到消费者的场景，所以会延伸出一些跟营销跟会员跟管理的一些能力赋能给了商户，做生意不仅仅是收钱，也涉及到了如何做营销做会员体系相关的一些能力。
以上我们聊了千年、聊了销售易、聊了有赞、聊了支付宝、聊了钉钉，能看到它们的一些共同点，也能看见差异，所以我们来看看有哪些b端产品的类型以及尝试着给一个不一样的定位。
那这里的把我们刚刚梳理的特征去做一些总结和抽象：
首先，我们所有的B端的产品在去落地的过程当中，有一个关键点是我们核心服务的这个领域，是以业务发展、商业模式为主要承载的落地。它核心的服务对象就是我们刚说的以企业和经济组织以及在这个过程里面可能会涉及到各个相关的商业角色为核心的服务对象。
其次我们刚刚通过一系列的产品明确了服务范围、明确服务的对象我们到底能提供哪些能力（能力包括业务管理的能力、业务生产能力、还有服务支撑的能力），所以这些能力里面是我们核心能够提供的是所谓的b端服务的领域用以达成企业的商业目标，达成他盈利的目标等等，所以我觉得这是我们的b端产品核心的这个领域的定位。
然后直接面向商业组织的多个角色，包括我们刚刚讲的其实我们的商业组织它是一个非自然人的一个概念，但是我们真正支撑到这个业务的过程当中，一方面的话我们是需要去支撑企业跟经营组织的很多领域和他需要经济组织达成的一个重要的目标，它所需要服务的企业的范畴，但除了这个之外的话，我们的系统其实还是要去给的人用的，所以在给人用的过程当中我们会涉及到整个商业组织当中的人，比如说老板，比如说是财务系统的话，会有财务系统的人员，如果是销售crm 系统的话会有销售的管理者、销售策略制定的运营人员、具体的一线销售的人员，其实我们会发现说一套系统它会覆盖到多个的实际的人的角色，这种人的角色不同，所需要的这种能力其实也有差异，那我们支撑的这些核心的业务领域的话就是一系列的企业生产和企业管理的执行能力，所以大家可以看到比如说钉钉，我们可能服务的是企业管理当中具有通用和普适性的所有的组织管理和协同办公的能力，那比如说今天的销售crm，可能是我们在所有企业去管理他的客户的过程中需要的一系列基于销售crm能力，然后不管是餐饮还是美容美发我们都会涉及到门店的管理和门店的生意经营，那我们就会看到说有一系列的基于门店层面上面saas的能力来去做下沉，它服务的是业务的生产和业务管理相关的能力，如果是ERP我们可能就完全到一个传统的制造行业当中，它所有的生产链路相关的业务支撑，所以我们会发现在不同的领域当中，不同的B端的产品经理从不同纬度里面去切入的时候，它所产生的价值和它所服务的重点领域和相关的人群其实会不同的，但是它们的核心目标其实都是一样，一个公司的定位不是他把所有的B端领域都做一遍，但是他一般会切入一些点，明确B端这个产品定位的概念。
我们也看到说不同的b端产品会有不同的差异，这些差异性上面的我们也尝试去做一些归类，然后抽象出来几种类型来去解释他为什么会有不同的这种差异性，我尝试给了三种类型。
第一类的话就它自己直接参与到生产管理当中，几乎是整个业务生产和业务管理，第二类他其实在这个过程里面的它是提供一种商业服务能力，他可能不是直接参与的这个业务本身的生产管理当中，但是他赋能给企业赋能给商户，能够让他们去更好的管理和服务自己的业务，去服务好自己的用户，然后第三类的话就比较偏基础建设就具有一定的通用性，可能不仅仅是某个行业才会需要这种能力，可能相对来讲具有普适性所有的企业所有的商业体都会需要这种能力，这种的话就偏整个互联网行业当中的基础建设。
那我们来一一去解释这三种类型，它们的不同特征和它们具有的代表性。
1、直接参与生产管理
业务特征：
（1）自有/平台交易模式，有完整的交易闭环
（2）为支持业务完成、管理落地，而自主研发的业务系统
业务系统：
· 对外:商户端
· 对内：运营端、销售端、管理端
代表产品：
淘宝千牛、京东商家后台、各平台的内部自建业务系统
首先第一个的话就是业务特征，最具代表性的就是要么是一个自有/平台型的有一些交易的模式，有完整的交易闭环，它能够去做一些撮合，比如说淘宝，淘宝相当于说它自己搭了一个交易的场子，在这个场里面他自己把用户拉到这个淘宝平台上，然后同时它基于这个平台上面，他让商户也入驻进来，在场子的管理和场的经营的过程当中，它实际上就是一个业务本身的一个参与者，来去调控说针对不同的商户、针对所有的用户我怎么去做管理和运营，然后我这个场子又如何去搭建如何去做升级搭建，怎么去把用户的需求跟商户的供给匹配起来，然后我这个场还有没有其他的生态延伸和扩展，实际上他自己本身就是在整个业务当中的一个角色，这就是淘宝。
如果是京东的话，京东可能它在自有的业务当中，它不仅仅是搭个场子把一些商户入驻进来，它自己本身也是一个供应商，那它针对它自己除了在平台上面的经营生产之外，它还会涉及到从自己内部的生产管理，比如说仓储物流配送采购供应商，这一部分的话就更偏线下供应链整体的管理能力，所以在这里面它可能就是一个更强的不仅仅是搭个场子的人，它自己本身就是一个供应商，它自己在做生产和经营管理的动作，包括小米，小米他自己非常强的供应链的属性，所以很多时候他就不仅仅声称说它提供一种服务和能力，它自己本身就决定了这个业务到底怎么来玩，这个场子怎么来搭和这里面的一些规则，所以它业务特征有相对来讲比较完整的一个闭环的能力，然后同时它为了支撑业务完成、管理落地，这些平台大部分的情况都是自主研发业务系统，比较少是直接去引入第三方系统，比如说买一些市面上的一些SaaS软件即为我所用，或者说也有一些的可能直接去做一些个性化定制，但是这些定制的能力其实比较难的地方是在于可能没有办法百分百来去支撑到业务，因为这里的所有业务系统是需要对自身的业务有非常强的理解能力，所以这部分的话可能是一个第三方外部的系统不一定能直接满足它的需求， 所以一般情况下你自己搭了一个大的平台，一个常态基本上都是自己研发的业务系统。
然后这里具体的业务系统具有代表性的一个就是对外的商户端，除了商户端有可能你会有一些其他的一些端，因为你是面向一个to B的商业角色，在这个生意场中可能他的所有的合作方，商业体的对象不仅仅是一个商户，可能有些其他别的，比如说一些服务商的入驻，如果我站在服务商SV的这些角色也是需要有一个专门化，可能这个系统对这个生态当中他其实也是一个to B的一个端。对内的话，一般情况就会有它的运营端、销售端还有一些管理端，所以针对运营，给了运营的一系列的管理的能力，针对销售的话，给到销售去做一些执行销售crm那套能力或者说给了管理者的一些数据报表管理跟踪的一些能力，实际上就是在对内的业务系统当中呈现出来，它核心的所有的目标都是围绕整个业务到底怎么来做自主的管理。
代表性的产品有比如说淘宝千牛京东商家后台以及各个业务当中的后台商户端业务端或者说其他的一些给到内部运营使用的各种业务系统，具有代表性的这些产品的属性的话就是非常强的业务管理的能力，然后强管控和强运营的能力，所以这是直接参与生产管理的特征。
2、提供商业服务
业务特征：
（1）以服务企业/商户为对象的商业产品
（2）通过直接提供商业服务而非构建一个生意场
（3）帮助商户做私域的生意成长为主
业务系统：
· 市场的各种saas服务、Paas服务等
代表产品：
有赞、微盟、销售易等
什么叫做提供商业服务？
首先我们看看业务特征，它核心面对的服务对象其实就是直接面向的企业或者商户，他不是直接面向消费者去搭一个场子，我们刚刚讲了淘宝的场子，场子其实就是公域私域运营的概念。他自己搭了个场子，所以他在公域运营里其实是有流量，然后它基于那个场子本身是有非常强的管理和运营，像我们提供所谓的商业的服务能力的话，它实际上是自己没有搭场子，它主要是赋能，提供所谓的一系列商业服务的能力，帮助商户的核心是在他私域的生意成长为主而不是直接帮他搭公域的场子，然后帮他引流，直接在公域的场景中玩，所以他们更多偏向的就是面对的就是一个b端的商户，也会有人有提到说我在去做的时候，我到最终产生的这种能力比如说营销能力或者搭建了一个门店的小程序之类的能力，我最终不是还是面向c端吗？但是对公司来讲它提供的核心能力不是直接面向c端的，他只是通过为了帮客户去服务好c端，然后我需要有一些针对c端的解决方案的能力，所以我才会涉及到c端，而不是我直接面向c端去帮他去做运营、做管理，所以其实这个视角还是不同的，这里面的话一定要切换视角，他不是直接去做c端的运营，而是提供能力让他怎么样去服务好c端，所以这是不同的业务特征。
业务系统里面的话就是像我们刚刚提到比如saas的很多代表性的能力实际上都是提供的都是一些直接服务的能力，然后包括除了比如有赞微盟可能还会有一些其他的一些企业服务相关的能力，比如说跟财务相关的可能会出现出来财务相关的能力，然后跟hr相关的会有一些人才管理的SaaS服务能力，只是他们切入的场子会不太一样，就是说有些可能直接到跟门店本身的生意经营相关的，还有一些可能不是跟生意经营相关，而是跟企业当中的一些具有特殊性的一些企业的管理或者说企业服务相关的一些能力，但是自己本身的话，还是以提供商业服务为主可能会打包一些比如说如何引导他帮他管得更好的这种能力，但是他自己本身的服务的载体，其实还是以较多以提供商业服务为主，而不是直接帮他去做管理，所以这里的特征就是服务提供而非管控生产和经营，也就是我们实际上还是把我们提供的服务能力卖给它而不是说通过我帮他去管理然后经营然后直接去从中去获得利益的分成，所以服务提供者他核心的是是通过构建服务的能力为自己这个业务成长的基础。
3、商业基础建设服务
业务特征：
（1）提供具有通用且突破创新的产品和服务
（2）构建新的互联网基础能力，帮助业务和管理产生效率或模式上的变革
（3）行业属性相对较弱
业务系统：
· 企业管理、支付服务、通用商业服务等
代表产品：
支付宝、钉钉、微信支付、阿里云等
商业的基础建设服务首先有一些特征，第一个的话一般他提供的是具有通用的特征且具有一定的突破和创新的产品和服务，然后第二个的话是他构建的是一种基础能力，这种基础能力上面会延伸出来比较多使得原来不可能的事情变得可能，使得这种创新的基础能力改变原来的一些业务生产和管理的能力，所以这是一种差异性，这种差异性本身是具有一定的突破和重构，有可能会颠覆一些原有的传统业务的基础，然后相对而言它的业务属性会弱一点（比如说企业的一些管理相关的能力，然后支付的服务或者说通用的一些商业的服务，这里的话都比较偏，就是叫做它具有一定的通用性）然后大家可能都会面临这样的问题，然后基于这种服务本身的话会抽象出来一层核心的能力，那他提供的其实是一系列的解决方案而且对现有的模式会有比较大的冲击。
代表的产品像刚刚提到有支付宝钉钉微信支付阿里云，可能这些都是相当来讲偏向于整个行业演进的过程当中的一些基石性的产品，这些基石出现可能会使得我们现在很多传统已有的业务会发生一些变化，所以这些本身他的变化不是从生意上面直接发生的变化，而是在底层上面构建的东西可能会发生变化，这是一个差异的地方。
而这种演进的路径的话，一般情况下比较多的可能性是从大厂的诉求里面直接孵化出来。例如当初支付宝核心要解决的就是在线交易的过程当中我如何实现真正的在线交易，比如说我的货和钱在不是当面交易的，在这个过程中如何来实现资金的流转和货物的流转安全问题， 所以支付宝才衍生出来，但是在演进的过程当中会发现说支付宝其实慢慢逐渐孵化出来，现已扩展到整个外部的生态，包括他自己做淘宝的业务体系，因为它自己本身的基础所覆盖到的用户和商户的基数已经很大，所以他已经有变成通用性能力的基础，然后在这个过程里面他又逐步延伸出不仅今天服务的是淘宝的业务体系，阿里的业务体系，他直接变成一种通用金融的基础能力，所以这是一个演进的过程。尤其是目前这种情况下可能比较多想要发生一些变化还是得从大厂逐步去孵化，像钉钉的话，钉钉在整个拓展的过程当中，实际上也是因为他已有的阿里的生态，使他能够覆盖到更多群体以及也会有比较多的资源能够帮助他快速覆盖到市面上所有的企业，当然这其中和他自己本身的产品设计能力、推广的能力有关系，这些能力也很关键，但如果我们今天说一家公司也要去类同钉钉的定位去做直面的竞争，基本上可能就会死的很惨，除非这家企业能发现了一些新的场景，比如说比较偏蓝海、竞争没那么激烈，或者可能有一些弯道超车的路径，所以像这种比较偏基础建设的能力一般都是大厂孵化为主逐步衍生，也有可能从创业公司发起，只是相对而言会比较艰难，而且这些基础产品建设过程当中是需要有市场心智的培养，市场的心智的培养里面是需要花比较多的时间资金的投入，小公司很多时候可能就没有办法耗得起，而且在这里面的话有用户心智之后才有可能逐步进行商业变现，所以这个演进路径相对来讲门槛还是比较高，它的特征是创新和突破，提供相对来讲是属于通用解决方案的能力，然后构建新的方式。
那这三种不同的类型他们之间有没有关系，我觉得其实是有关系的，这三类的话，其实会组成整个互联网的商业。首先最下面一层是商业的基础服务，我们刚也提到他是构建基础服务的，提供基础的规范和服务然后使得新的商业模式成为可能，意思就是先打一个基础在上面演进的过程中有一些提供商业服务的人他们是帮助商户去做生意和自身的成长，然后再往上面的话就是他是直接参与到生产管理当中，他制定了商业的规则然后主导和参与，去拉一些厂子建了一个新的这种突破的生意场，然后再基于这个厂子里面去定商业的规则，然后引领整个业务往前去发展，所以我觉得这是一个立体的生态，基于这个立体的生态整个互联网的商业才有可能会成形。
按上面的演进路径我们也会发现说不是大家都是在123里面呆着，比如说有的企业现在在3里面，他也可能会往2去找去寻求突破，一定是这样的规律，企业在做3的时候他也不希望自己只做基础服务，很多时候3是需要去做一些生意的突破的，比如说像支付宝，他自己本身在做基于中小商户的数字化运营，希望在基于这些商户收钱的模式下，去做一些商户的营销能力，然后将各种场景全部包装起来去往上面去做突破，所以他们可能会提供一些商业服务的能力，也有可能逐步想参与到生产管理当中，所以有可能3想往2走。
企业在1的话，有可能能力还会下沉。比如说原来的时候企业只做了个平台做在线交易和撮合，但是在逐步往下沉的过程当中，企业可能也会发现一些个性化的诉求，把一些帮助商户去做私域管理的能力整合打包进来，有可能是企业自己去做，也有可能会开放平台去接入一些其他服务商整合进来，所以他也会从1到2往下去下沉。那2也有可能也会往1上面去演进，但是2往1上面去演进的话，其实还是会有一些天然的瓶颈的，至少在目前市面上还没有看见比较好的例子。
「B端概况」B端运营体系如何搭建-1
在宏观层面，有听说过：C端的流量红利在慢慢消失，B端会是未来运营的蓝海。同时，BAT等大厂也在逐渐布局他们在B端的运营业务。在微观层面，目前在整个互联网运营领域，B端体系性的方法论还是比较少的。在这样的大小背景下，需要运营同学去全部地了解B端运营的线性思路。
B端业务的种类非常多：电商、O2O、移动办公、CRM软件等。在纷繁复杂的业务场景背后，我们要理清楚其商业模式业务模式。
（一）、在市场上，主要的业务种类会分为两种：1）平台型，2）服务型。
1）平台型 ——平台型的公司，本身是不生产任何产品的，是作为一个平台来撮合B端商家和C端消费者的交易。
-- 商业模式分为两种：第一种，商家的交易佣金。B端的商家入驻平台，在平台产生一些的交易和销售额，作为平台会从整个的交易当中抽取佣金。第二种，流量变现（广告）。随着平台越做越大，其流量会越来越多，这时平台会在站内做一些流量的变现，会产生“广告业务”的商业模式，eg. 淘宝的直通车。
-- 实际场景领域：涉及日常生活当中所见的领域，比如电商、O2O、旅游、短视频领域、互联网家装等。
2）服务型 ——服务型的公司，本身有产品或服务，将公司的产品或服务售卖给B端的企业；这里跟传统的B端又有些不同，因为服务型公司所生产的产品更多是一些互联网化的产品，并非实体的产品。
-- 商业模式：通过售卖公司研发的产品或服务，来赚取公司的利润。
-- 实际场景领域：SaaS、CRM、PaaS、OA、企业协同、移动办公软件的售卖。
商业模式是公司运营的核心发力点，它会决定未来去搭建运营体系的核心业务策略有哪些。
（二）、平台型模式的运营流程： 分为4步
Step 1：B端入驻；Step 2：账户开通及基础建设；Step 3：B端的培育和成长；Step 4：B端的商业挖掘。
在实际的运营场景当中，Step 12主要由招商团队或服务商团队，去承接前端B端商家的拓展和激活；后端的Step 3主要由商家运营、行业运营来承接；Step 4由商业产品运营来承接，eg. 阿里系的阿里妈妈。
通过这4个流程，我们会发现在平台型的业务模式中，核心的业务价值/业务数据会产生在后端：1）B端的培育和成长，商家运营、行业运营团队会承接整个商家GMV的业务指标；2）B端的商业挖掘，商业产品运营团队会去负责整个公司广告营收的指标。
在整个平台型的模式当中，前端商家的入驻和激活，目前正在外包化， 运营在整个的平台当中会占据核心的地位 。
（三）、服务型模式的运营流程：跟平台型模式有一个关键节点不一样，服务型前期有一个付费的节点。当B端企业付费购买了服务或软件，才会成为企业B端的一个用户。 流程链路会更长。
Step 1：商机获取；Step 2：商机跟进；Step 3：付费转化；Step 4：服务承接；Step 5：二次开发。
如何运营以上流程：在Step 1环节，会有销售团队、营销推广团队、市场团队，去做一些市场推广、展会、PR、品宣等去获取公司目标的商机；Step 23环节，会有直销团队、电销团队去跟进这批商机，促成付费转化，转化成企业真正的用户，同时在后端会有运营人员做支撑，包括销售单的sales case、核心的销售策略；Step 45环节，当一个客户已经购买了产品和服务，成为企业真正的客户之后，销售团队和运营团队会去做好这一批用户的服务，以及用户二次的商业挖掘。
在服务型模式当中，产生业务核心价值的关键节点：1）商机跟进+付费转化，产生的核心指标是销售额和付费客户数；2）付费后，后续的服务承接+二次开发，产生的业务指标是销售额、续费率和这批客户其他商业产品的二次开发。
在服务型模式的运营流程当中，销售团队在客户的整个生命管理周期是全线贯穿的，从客户的商机获取到二次开发，运营更多的是站在后端去做前端的支撑。在服务型模式当中， 运营所承担的角色更多是在大后台去做综合支撑流程 。
以上是两种模式的运作下，运营的作用和定位。
互联网C端运营的方法论是比较成熟的，但B端运营一直比较缺乏。短缺的背后是有原因的，比如B端用户和C端用户有很大的差别。
差别如何理解？我们首先要从2个点上去理解这个本质：
1）B端是一个企业，C端是个人，C端在做决策的时候，更多是会受个人因素的影响，B端作为一个企业组织来讲，是有商业性质的，其唯一的、核心目的就是盈利，这是二者最大的一个差别。
2）B端既然是一个组织，就会有一个系统运作的流程，是一个群体的模式，流程就会多且长。
基于以上这2个本质的不同，我们从4个方面来看——B端用户有哪些特点，这些特点会决定后续我们做运营体系搭建的时候，有充分地去考虑这些特点，去制定应对的策略。
-- 用户层面：B端用户在用户运营时，有B+C两种模式贯穿的。B作为一个组织，内部会有很多C端，他们是产品的实际使用者；B作为一个组织，它的链路是非常长的，而且产品推广模式是自上而下的。
-- 产品层面：B端产品的需求会特别多。一个大B跟一个小B，或者行业不同，对于产品的需求和功能是不一样的；B端对于产品的纵深、专业的要求特别高，比如服装行业和饮料消费品行业，其需求和推广点是不一样的；B作为一个组织，对于产品的信息安全重视度非常高。
-- 营销层面：针对C端做营销时，有时一些简单粗暴的方法是很好用的，比如激励、返现、打折；但针对B端，这些营销方法是行不通的，因为B作为一个组织，对于集体的概念大于个人的概念，B端更容易受到行业的龙头、标杆的影响，同时在B端企业中会有一些圈子（行业的圈子、网上的圈子），圈子的影响力往往大于对用户做1v1的教育。
-- 服务层面：做B端产品时，70%是产品、30%是服务，服务是非常重的。服务会决定这个B端在你的平台是否成长的更好，对于客户二次开发和更多商业产品挖掘的影响是非常大的。
以上是B端用户的特点，但其中有一个 核心：做运营、做用户、做产品、做营销、做服务，做所有的一切都要围绕B端用户最大的需求——盈利 。
B端有平台型、服务型两种业务模式，商业模式也不同。
平台型模式下，前端，即商户拓展端在逐渐外包化。可以看到现象：在淘系里，前端的天猫/B端的淘宝入驻，现在是开放给第三方的公司在做，在B2B领域是由生态伙伴、渠道去做。前端外包化，整个公司的业务会移到后端，运营会作为整个公司的核心阵地。
服务型模式下，有些公司前期做B端时很容易陷入的一个误区，就是铺大量的销售去卖产品，但这些公司后期都会很难，因为一个公司如果把前端的销售做的很重，未来公司的成本、运营也会越走越重。
未来，公司无论是平台型、还是服务型，趋势一定是小前端、大后台 。
-- 前端：获客、销售、招商，这一支团队一定要做到足够轻量、足够灵活。当我们发现，目前市场的重点在某一个行业、某一个趋势，我们要迅速调整前端的团队去往这个领域纵深。
-- 后端：大后台，并不是大中台（中台更多指的是系统的搭建），指的是对于前端销售和招商支撑的业务团队、运营团队。后台要有足够强的资源整合能力和服务能力，利用系统、平台以及一些工具，将对前端的一些支撑进行产品化、流程化，这样整个公司在业务模式的推动下会走得更远，而且成本会越来越低。
对于个人来讲，在实际的业务场景当中，未来的趋势是小前端、大后台，那么对于运营落地来讲，B端运营未来的趋势是：
-- 体系化：站在提升效能的角度，比如在运营全量的十万B端商家时，要有体系化的方法论和思路，当要提升业务数据时，知道哪一部分是最能提升数据的，能够提升效能。
-- 节点化：B端的运营一定是围绕着产品、围绕着客户的生命周期做全套的运营。当一个企业用户进入到我们的平台后，他在每一个节点需要做什么事情、需要接受什么样的运营服务，将这些节点全部都梳理清楚，如果最终可以实现自动化，那可以提升整个运营的效率。
【体系化】和【节点化】，在运营端的要求是提升效率、提升效能。
-- 纵深化：B端的运营是往纵深去做深、做专业。比如电商目前的趋势，各大类的电商基本上都会按照行业去做，往行业去纵深。B2C天猫里的服装行业，行业的运营同学就负责服装行业所有的B端商家，他需要去了解整个B端商家的结构、行业的趋势、前台类目的搭建、商家的分层等纵深领域的内容。对于一些服务型产品，或者工具类型的产品，也会需要从行业（大B或小B）、从场景化（企业的考勤场景、财务场景，对于每个场景的流程要非常清晰）的角度去了解。
-- 产品化：对于运营同学分为对内和对外。对内，整个的运营流程是非常复杂的，要去协同业务前端、协同客户的整个生命周期，各个流程怎么走，一些常规的流程是不是可以用产品化的方式去做，这样可以提升整个运营的效率。对外，客户的需求会非常多，而且运营主要是承接在业务后端，做用户的一些服务，那么如何将客户的需求转化为产品，不断地去迭代整个产品的功能和纵深程度，也是对于运营的一个需求。
所以，在B端的运营趋势下，用一句话概括：就是通过体系化和节点化的运营体系，不断地去提升效率和效能，同时提升纵深化的专业度，以及产品化的能力，最终实现的目标是与B端客户共赢。
目前搭建B端运营体系的一些方法论。
了解了方法论之后，怎么样在实际业务场景当中去落地实施整个体系的搭建。
- 待续未完，见《「B端概况」B端运营体系如何搭建-2》 -
“可视化”——B端产品的“客带客”推广模式
大多数人在使用手机应用软件时都用过如下的功能：1、人脸识别，配合着“点头”、“摇头”、“眨眼”等动作，证明屏幕前的操作者是本人，并且是真人；2、电子签名，在手机屏幕上签署自己的大名，证明自己同意了应用软件的某些条款；3、获取验证码，点击获取手机动态短信验证码，来登录APP……
你知道这几个功能是哪家厂商给应用软件提供的技术支持吗？估计没有多少人知道，也没有多少人想去知道。
但如果此时你是一位产品设计者，发现某应用的电子签名功能特别好用，想把这个功能也集成在自己正在设计的产品中，你会怎么办呢？一定不是联系应用软件的客服，问他们采购的是哪家电子签名供应商的软件，因为就算问了客服，他也不会告诉你。此时你大概率是会打开搜索引擎，搜索“电子签名”，而后在推广链接及下面的搜索结果中逐一查看，联系厂家咨询详情。
上述场景中，对于电子签名功能提供商来说，即使产品功能做的特别好，也勾起了潜在客户的兴趣，但并没有把潜在客户纳入囊中，还有可能为竞争对手做了嫁衣。
如今做B端产品的企业，大家的推广模式普遍是以直销加渠道为主，配合着搜索引擎的竞价排名和SEO。
传统的推广模式带来的问题就是企业的获客成本过高，对于直销推广的模式，企业要承担销售团队的人力成本、差旅成本及招待成本；对于渠道推广的模式，像电子签名此类的同质化产品，渠道永远为王，渠道的话语权大于产品提供商，自然分得的利润也更高；对于搜索引擎推广，面临的最大的问题就是转换成本过低，可能几十个潜在客户的点击才能换来一个有效的订单，而自然流量的红利，也早已消失殆尽。
因此完全靠直销、渠道、搜索引擎来实现获客，获客成本高是企业共同面临的痛点，实现口碑效应、品牌效应的“客带客”推广模式是所有企业的共同愿望。
To B型企业在未形成品牌效应时，如何也让产品具备“客带客”的属性呢？答案之一就是要实现产品的可视化。
在商业案例中，可视化方面做的最好的B端企业之一就是英特尔。大家都知道英特尔是生成CPU的企业，其实CPU是一个很后端的产品，是电脑的组成模块，不直接面向用户，但是英特尔为什么能让每个用户都能记住该品牌？一方面是得力于自己强大的营销，强势的广告，独特的广告声音；而另一方面，就是英特尔的产品可视化做的特别好。
用户购买的每一台电脑上，都会贴着一个“intel inside”的标志，使英特尔的品牌深入人心，让每一个人都知道英特尔的存在。英特尔也会花钱补贴电脑厂商，如果电脑厂商可以在其广告中顺带加入英特尔的“噔，噔噔”，将会获得英特尔公司提供的广告补贴。
英特尔公司借助品牌的可视化过程，将品牌深入消费者心中，另消费者更信赖英特尔，更多的电脑厂商也愿意选择与英特尔合作，使其产品具备了“客带客”的属性。
B端产品因为不直接面向消费者，都是集成在其他产品中，隐藏在后端，所以产品的可视化并不像C端产品那么容易，可视化的路径比较少。
对于当今的B端产品，可以在用户的操作界面中，显示当前用户所使用的功能来自于“某某技术提供方”，实现对产品的可视化目的。例如用户在某软件中进行人脸识别的时候，可以在页面的水印中提示“某某厂商提供人脸识别技术支持”的水印标志。
利用此方式实现后端产品可视化的商业典型案例很多，如安卓手机开机时显示的“Powered by Android”；各类政府网站的网页下端会显示“主办商”、“承办商”及“开发单位”信息；贴在电脑显眼位置的“intel inside”标志等等。
但对于甲方来说，大部分情况下是不愿意主动显示供应商的信息，此时就需要提供一个合理的说辞，来获得甲方的认可。
例如人脸识别产品，可以向甲方解释，集成本公司LOGO的人脸识别记录，本公司可对所有的识别结果进行背书，若出现任何问题，本公司都可以提供有效的技术与法律支持。
再如信息安全技术提供商，可以向甲方解释，在其产品中集成安全技术来源的字样，更容易获得用户的信任，也更容易通过监管部门的审查。
类似上述提供一种对甲方有利的说辞，相信甲方的接受程度就会高很多，如果条件允许，也可以对显示供应商信息的甲方提供相应的产品折价，来说服甲方帮助自己完成可视化。
B端产品工作思路：业务闭环与落地实施
作为一个b端产品经理，在工作中我们会遇到非常多的问题，比如业务很复杂，业务的复杂不仅是像c端一样，先从用户的角度切入进来再说，而是有老板、用户、商户等多个角色，多个角色之间都会有不同的需求，然后我们要考虑怎么落地以及这过程中需求持续发生的变化。
实际上需要我们从整个业务链路层面上去做考虑，我们的工作思路要怎么来保证我们能够持续的去做良性的落地。
破解的核心还是要去破解业务，基于业务的洞察看过去看现在看未来，判断我们怎么来去做一个体系，构建一个领域，能够到支撑业务，不管是现在还是到未来会发生变化都能够使我们在这个体系当中去玩，这是对B端产品经理核心的能力要求。
在整个工作的方式过程当中我们怎么来去保证，到最终我们的核心还是围绕跟经营商业相关的能力，基于这个能力的角度上去考虑，我们怎么来构建这个体系，所以还是需要以商业理解为基础，以商业目标为核心的方向 ，再从问题当中去抽象业务、抽象本质逐步拆解、最后落地实施，应该是这样的一个方法论。
那我们把这个工作思路尝试去做一些拆解。
首先，不管是遇到大小的需求，一定要先把业务去做一个彻底的解读理解透彻，基于理解透彻的情况下，我们再做产品视图 。
产品视图里面的话，有可能是一个小的、非常清晰明了的产品的流程 ，如果是大的一个体系的话，可能需要把整个产品体系架构设计出来 ,然后基于这些产品视图上面再去找关键的节点、关键的链路。
基于这个链路我的核心需要提供哪些能力，我的演进路径是什么样子。
最后再去落地实施，实施完之后还要去做复盘的追踪 。
然后根据复盘追踪的结果，判断我需不需要再去做一番解读 ，然后理解目前的问题再去走流程去做一个迭代和演进，是这样的一个思路。
我们先来重点讲一下业务解读这件事情,我觉得是这样子的，有很多的产品经理如果方向没有想透彻，然后又被所有的事情推着走就很容易变成来料加工型产品。
来料加工型产品经理是什么意思呢？
就是业务给你提个需求 ,然后很多时候业务直接把产品方案都做了，为啥呢 ？
有一个问题就是业务解读这件事，业务解读其实是需要持续的思考的，一直要用脑子去想，如果业务没想，他直接告诉你一个他眼睛就可以看得到的东西，如果你也没有抛出问题让他去想，你自己也没有去想这个业务的痛点是啥，就很容易眼睛看到什么就去做什么东西，但是你有可能根本没有解决那个背后深层次的问题。
所以来料加工就很容易使大家都偷懒,因为业务没有想清楚业务到底要干嘛，然后产品也没有去想业务做的事情是什么，也没有去抛出问题让业务想清楚，业务做了产品的一部分事情是他直接给了产品一个功能需求说我就要这个东西，产品做了产品经理一部分的工作，就是我把那个需求画成一个原型图然后给到研发说你去做吧，这个时候产品的经理的职责是缺失的，这不是一个非常扎实务实、非常靠谱的一个产品经理做的事情，所以一定要请大家拒绝来料加工。
我举个例子，以前工作中我遇到一个小的需求，一个运营人员提了一个需求说，需要给销售人员开一个权限，这个权限是什么呢？是他要去做审批，审批什么呢？如果一个店铺去做商品的价格修改的时候，需要销售先审批完之后才能生效。
如果我们现在就通过这个需求去做了功能原型，首先，不知道这个问题有没有得到解决，因为你不知道为什么要去做审核的动作，第二，你不知道做审核之后有没有解决问题，第三个，你明确的知道要增加审核的动作，只要商户一修改销售就必须做审核才生效，时间一拉长这个效率其实就变低了。对于销售而言，他的工作量也变多了，因为只要商户去修改商品 ，他就要做审核这个动作。
那我们怎么来破这个局，首先我们要去跟他去聊，聊你为什么要去审，审什么东西？比如说，他说我要去审商品的价格，例如商品价格不合规、商户可能会有虚抬价格的措施。如果是这个问题，可能不是通过审核就能解决的，而且审核不一定能够真的解决这个问题。
所以 我们要考虑的是驱动运营一起去想清楚，基于商品价格的规则到底是什么，我们怎么来去定义商品的价格，怎么定义什么样叫合规什么叫不合规，什么时候有风险？风险是不是要分有哪些风险，有哪些是可以直接拦住不需要他在系统层面上去操作的，有哪些是需要在做的过程当中需要去提醒商户的，有哪些是商户做了我需要到销售再做一次确认，确认之后才会生效的。
我需要在整个审批的操作路径上要去做哪些能力？所以这个问题就不是说我支做了来料加工，而是所有的需求一定要去洞察追踪持续追问发现背后到底他要解决的是什么问题，那个问题有没有最好的解决办法，所以这是b端产品经理，尤其是在业务结构层面一定要去做深度思考形成惯性。
我们来举一个具体的案例，把刚刚说的那几个能力串起来。
在一个在线交易的平台业务下面，怎么来提升入驻的商户数？
这是一个命题，怎么来拆解这个问题呢？
我们的问题是怎么提升入驻商户数？首先，先去看我为什么要做这件事，找到更多的背景，挖掘当前的问题到底在哪，可能会发现说我们基于商户供给、商户入驻的层面是真的缺乏入住商户数吗？
其实会进一步定位说，他缺乏的其实是品质的商户、好的新商户入驻进来，这就是一个关键的问题。
当前问题：新店供给缺乏「品质」引导，不利于商结构调优
然后再去做一个分析，如果我缺乏好的商户，从平台、用户和销售的视角上来去看的话，到底会引发哪些问题，有哪些核心的思路。
用户：店质量不好、品类不多，无法满足下单需求；
平台：新签重「量」，轻「质」，不利于商结构调优；
BD：缺乏激励导向，新签时缺乏潜在优质商户引导和激励。
有这个命题之后，那我们就设定一个目标，这个目标就是我要去把所有的潜在优质的商户提升上来，所以我是需要驱动BD，给BD一个目标让BD去多签，提升整体供给质量，达成所谓的商结构调优，以更好的满足用户的需求，这是一个核心的目标。
目标：激励BD多签「潜在优质」商户，提升供给质量，达成「商结构调优」，更好的满足用户需求。
我们基于问题进行拆解，然后找到这种核心的目标与目标过程当中，他们的逻辑关系。
那我们怎么来去达成这个潜在优质的商户，同时这个潜在优质商户理论上是在商结构里面是有体现的和我们能满足更多用户的需求，我们基于这个目标到底应该怎么做？
（1）关键问题
先把目标做一轮拆解，我的核心策略其实就是我要去开这个所谓的潜在优质的商户，我怎么去开？
【找】
首先，我们先去找找，开潜在优质商户到底会遇到了哪些关键的问题？比如说我从怎么去找到潜在优质商户，潜优的维度如何确定？（难）
【看】
如何让BD感知潜优商户，并完成开店？
【做】
如何调动BD潜优开店动力？
所以我们先把这个关键的面找到，我们有了关键命题之后的话，再看看我要去做的这些事情，解决这些问题的核心策略是什么？
（2）策略
【用户】
挖掘反馈用户需求的因子，比如说我可能去通过各种因子来去获取什么叫做优质商户。
【灰测】
小范围灰测因子准确性，配合数据监控，快速迭代调优。
【透传】
推荐重点商机+透传标准
通过灰测的方式跑通后，我们怎么把这些所有的信息拓展给到BD,让BD能够去做，所以这些的话是拆解了具体的策略，那我们还需要哪些资源来去撬动他去做这件事情呢？
（3）资源
【绩效】
用潜优绩效折算撬动BD新增
【合力】
与POI运营商业分析销售中台合力推广
一个方面的话就是我要通过绩效来去驱动BD去做这个事情，第二的话，我一定要合理去跟很多业务和运营的团队一起去做推广，而不仅仅是通过产品的方式慢慢等BD发现。所以我们找到的说这个目标来做拆解，发现问题输出策略，然后找到需要撬动的资源。
在这个大的背景下，我们的产品能力需要做哪些才能去支撑我们的策略能持续落地呢？那就是叫做分三步走——因子挖掘--线索遗传--绩效闭环。
第一步：精细化的因子挖掘
目的：明确新店产能，例如热门品类等。
我们怎么样去定义里面所谓的潜在优质的商户，然后把这种因子拆出来，把因子最终包装出来各种标签，把这些标签能够透传出去。
第二步：线索透传
我们怎么把这些信息透传到BD这个关键的角色，让BD去开店，所以我们会需要一系列的这种透传出的一些能力。
· 潜优商机
· 定向标准
· 聚类展示（商选、排序）
· 透传标准（二类品类、单量）
目的：让BD明确开店目标
第三步：绩效闭环
· 绩效激励
· 看板追踪
· 线上反馈
目的：确保BD开潜优
闭环就是我不仅让他看到我，还要让他去知道，我看到了这些所有的这些商机目前的跟进情况怎么样？我可以随时的追踪绩效目前的情况如何，然后我的绩效跟着这个看板走。然后也能做线上的反馈，如果发现一些比如说这个因子反馈它不是一个优质的，我必须能够获取，获取之后我也能向上反馈，然后能把这些数据去做一些修正，所以这是三个部分，就是产品能力怎么去做衍生。
核心思路：小步快跑，灰测结果与数据监控结合，快速迭代，逐步推向全国
这部分的话是产品怎么去做推广，就是我产品出来之后配合着业务怎么去做持续驱动落地呢，主要会分为几个部分，
（1）前期：潜优调试
【擒】例如城市：潜优多、配合好
【调】因子：数据监控、迭代标准
【案例】培训宣导、包装成功案例
比如说核心的思路就是前期可能就先跑通，所以叫做一个调试，调试的话又怎么调对吧？上面讲到会有一系列的策略。
（2）中期：绩效试水
【扩】例如增区域，覆盖不同竞争态势
【利】绩效—绩效折算、监控POI
（3）后期：全面推广
【改】绩效—取代原SABC全面改革
可能先逐步开放区域，然后拿绩效来做驱动，跑的比较顺畅的情况下，那到后面的话我就全国推广。
所以他是这样的一个核心的思路，基于这个思路到最后的话，我们通过这种方式至少能把控说，首先，我前面的问题拆解已经够清楚，我的目标定义明确，然后经营目标我的策略梳理清楚，再去看我的产品能力，到底怎么来做建设，关键建设哪些能力？产品能力建设能力建设完之后的话，我结合着我的核心的业务策略和业务的资源怎么来去做产品的逐步推广和落地，实施的方案是什么？然后到什么时候完结，大概的里程碑是如何的，这样才是相对来讲的闭环。
到最后一步开始复盘业务结果，在前期灰测的时候，我就可以开始许多数据的追踪，基于这些追踪的话再去持续调优。基于这些追踪的结果再来看看整个业务的结果如何，包括各个环节上面的一些数据的结果。
【潜游产能】
· 店均单量为非潜优的占比多少
· 店均GMV为非潜优是多少。
【潜优开店数】
开店占比从多少提升到多少，月新增多少，共新增多少
【新店产能】
· 潜优月订单占比多少
· 净GMV占比多少
· 提升新店产能提升多少
【工具使用】
· 新店日均访问量多少
· PV多少
· UV多少
· 有没有跃升为使用率多少的TOP10工具
那除了业务的结果，可能的话其实还需要再增加一部分产品能力的升级。比如说我们现在经过这一套能力之后的话，我的产品整个系统能力有没有升级？
我今天支持这个项目，未来我如果把这个能力赋予给其他的产品，其他的项目我是不是也能够支撑。这部分的话也是需要在复盘的追踪过程当中覆盖到的，所以这是一个相对来讲比较有完整工作思路。
我们回顾一下这个工作思路，从业务的解读，输出产品的视图、输出关键的环节，关键的链路、演进的链路，然后具体落地实施的节奏和策略，再到后续的复盘追踪，再反哺到业务解决方案当中。
品牌的初期该怎么推广
当一个企业发展的时候，它正在建立一个品牌。当一个品牌为人所知时，它的销售额等于半成品。它为客户带来产品，如购买手机。一般消费者都会想到华为、小米等，至于要买哪一款，是根据消费者自身情况决定的。这就是品牌的作用。那么刑天大叔团队就简单聊一下品牌初期的推广应该怎么做？
第一步，准备完整的品牌宣传资料
一套完整的品牌宣传资料包括品牌logo、公司介绍、产品介绍等内容，以文字、图片、视频等形式展示。在当前情况下，相较于文字信息，图片、视频信息资料更受欢迎。品牌logo，最好准备10种不同颜色和大小的版本供选择，不同场合会用到不同版本。公司介绍也要准备至少三个版本，包括完整版、缩略版、精简版。
所有的文字宣传信息不能千篇一律，不同场景文字要有适应性。
第二步，完善创始人故事、公司故事和产品故事
对于初创公司来说，创始人的故事不可或缺。一般来说，创始人故事可以包装的比较生动有趣、让读者加深对创业公司的了解，有趣的内容会帮助顾客记住品牌。
不过，创始人故事只能激起用户兴趣，却很难带来用户转化——因为读者对公司和产品的记忆并不深刻。所以，除了创始人故事。还要编写完整的，经得起推敲的公司故事和产品故事，说清楚公司、产品的创新特色，能为用户带来的优势。
如果希望编写的故事更加有趣，可以从团队、产品、理念、正在解决的问题、用户需求、所提供的服务入手。
第三步，建立官网网站
建议一个网站，网站的建设十分重要，推广中重点—SEO，需要网站，保证用户在搜索引擎搜索与企业相关的关键词时会出现在靠前的位置，一般人使用搜索基本都是翻看前三页的搜索结果，所以越靠前越好。
第四步，网络推广
建立百科、问答等，现在人们遇到问题习惯性的回去百度上搜索答案或者相关信息，百科问答都会根据搜索关键词将你的信息引导给客户，这个时候网络推广团队要注意网络上是否有企业的负面信息，一旦客户看到负面信息，不管真假，客户都会放弃对企业的进一步了解，他们是“宁可信其有，不可信其无”。
第五步，软文推广
当客户对企业感兴趣时，会搜索企业的名称，以获取更多的信息，这个时候就是软文起作用的时候了，发布在各个知名媒体平台的软文，会进一步的加强客户的认同感，进一步会去联系企业做咨询。
第六步，反复创造话题、营销品牌
初创品牌要不厌其烦的讲故事、宣传自己、制造卖点，让自己的品牌和产品为市场所熟知。
作为创业者，对外宣传、建立品牌的的第一步就是要想清楚希望公司以何种方式被讨论，要在市场对品牌形成固定印象前，以自己的语言向客户灌输品牌文化和理念，让客户以公司希望的方式接受品牌。
关于b端产品初期推广和b端 产品的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站信途科技。
